Naar een professioneel leerklimaat

Naar een professioneel leerklimaat Adviesnota: verbetervoorstellen voor de Alysis Zorggroep Afstudeeropdracht studie Opleidingskunde Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Opdrachtgever: Opdrachtnemer: Alysis Zorggroep Mw. drs. Bertien Molenaar Werkeenheidmanager Leerhuis Mw. Annemiek Soers Opleidingsadviseur Centrum voor Leren en Ontwikkelen Student opleidingskunde HAN

Inhoudsopgave Voorwoord... 4 Inleiding... 5 Hoofdstuk 1: Achtergrond en vraagstelling... 6 1.1 Achtergrond... 6 1.2 Huidige en gewenste situatie... 6 1.3 Vraagstelling... 7 Hoofdstuk 2: De onderzoeksresultaten... 8 2.1 Literatuurstudie... 8 2.1.1 Leerklimaat... 8 2.1.2 Randvoorwaarden en beïnvloedingsfactoren... 9 2.1.3 Een strategie van veranderen... 11 2.1.4 Conclusie literatuurstudie... 12 2.2 Een analyse van het leerklimaat aan de hand van het 7-S model... 12 2.3 Interviews... 14 2.3.1 Interviewresultaten... 14 2.3.2 Conclusie interviews... 16 Hoofdstuk 3: Verbeteradvies... 19 3.1 Adviezen voor de managers... 19 3.2 Adviezen voor de opleidingsadviseurs... 21 3.3 Adviezen voor de medewerkers... 22 Bijlage 1: Literatuurlijst... 23 Bijlage 2: uitwerking van het 7-S model... 25 Bijlage 3. Interviewtabel... 31 Bijlage 4: uitwerking van de interviews... 33 Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 3 van 49

Voorwoord De studie opleidingskunde aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen wordt afgerond door het zelfstandig uitvoeren van een opleidingskundig relevant project in een arbeidsorganisatie. In het kader van deze studie heb ik van mei 2008 tot oktober 2008 gewerkt aan deze afstudeernota, het eindresultaat van dit afstudeerproject. Zonder de ondersteuning van de klankbordgroepleden Bernadette van Cappellen, Thea Verhoef en Mark Veenendaal had ik dit project niet tot een goed einde gebracht. De gedegen feedback en de adviezen die ik kreeg van mijn studiebegeleider Marlo Kengen waren heel welkom en hielden of brachten mij weer op het rechte pad. Mijn leidinggevende Bertien Molenaar bedank ik voor het beschikbaar stellen van de opdracht. Een woord van dank aan mijn man Hans van den Moosdijk is zeer op zijn plaats. Zijn praktische en emotionele steun en feedback gedurende de hele studie maar vooral tijdens het afstuderen hebben ervoor gezorgd dat ik deze studie af kon ronden. Last but not least bedank ik mijn gezin, familie en vrienden. Zijn hebben erg veel begrip op moeten brengen de afgelopen twee jaar. Annemiek Soers Oktober 2008 Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 4 van 49

Inleiding Voor u ligt de adviesnota die ik in het kader van mijn afstuderen heb geschreven. Met dit rapport sluit ik de studie Opleidingskunde aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen af. Aanleiding voor dit rapport is de opdracht van mijn leidinggevende mevr drs. Bertien Molenaar, manager werkeenheid van het Leerhuis Alysis Zorggroep. De vraag luidde: Onderzoek welke veranderingen en verbeteringen moeten plaats vinden om het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep verder te professionaliseren. In dit adviesrapport heb ik de bovenstaande vraag verder uitgewerkt en getracht een antwoord te geven op een aantal deelvragen. Het rapport is als volgt opgebouwd: - In hoofdstuk 1 beschrijf ik de aanleiding voor de vraag en werk ik de vraag uit in deelvragen. Verder geef ik de achtergrondinformatie die belangrijk is voor dit rapport. - In hoofdstuk 2 beschrijf ik de onderzoeksresultaten. Hierbij gaat het om het resultaat van het literatuuronderzoek, een analyse van het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep aan de hand van het 7S model en de resultaten van de interviews. - Hoofdstuk 3 beschrijft het advies, en concrete verbeterpunten hoe te komen tot een meer professioneel leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 5 van 49

Hoofdstuk 1: Achtergrond en vraagstelling 1.1 Achtergrond De Alysis Zorggroep is een samenwerkingsverband tussen Ziekenhuis Rijnstate, Ziekenhuis Velp, Ziekenhuis Zevenaar en verpleeghuis Zevenaar. De Alysis Zorggroep speelt in op de vele veranderingen en ontwikkelingen op het gebied van zorg en welzijn. Die lijken vandaag de dag sneller te gaan dan ooit. Veel externe ontwikkelingen bepalen het beleid van de Alysis Zorggroep. De belangrijkste zijn: Een toenemende concurrentie tussen de verschillende ziekenhuizen op prijs en kwaliteitsverhouding. De financiering door ziektekostenverzekeraars vindt steeds meer plaats op basis van prestatiefinanciering. De overheid en zorgverzekeraars bepalen steeds meer wat het kwaliteitsniveau is en eisen van de ziekenhuizen dat deze zichtbaar gemaakt worden. Elk ziekenhuis moet met ingang van 2008 laten zien op welke manier het de veiligheid van patiënt garandeert en verbetert. Overheid en zorgverzekeraars vinden dat de zorg efficiënter kan werken, de overheid heeft generieke kortingen aangekondigd. Daar tegenover staat dat de kosten toenemen door het beschikbaar komen van betere en duurdere behandelmethoden en technieken. Invoeren van competentiegericht onderwijs met als doel leren om een leven lang te leren. In toekomst ontstaan tekorten op de arbeidsmarkt, Alysis zal hierop moeten anticiperen door het zittende personeel te binden Voor 2008-2010 heeft de Alysis Zorggroep de volgende hoofddoelen gesteld: 1. Uitstekende kwaliteit van zorg en veiligheid 2. Een groter klant- en marktaandeel met een concurrerend portfolio. 3. Een kosteneffectieve organisatie 4. Meer gebruik van ICT in de bedrijfsvoering (Nota Ruimte om te excelleren, 2006) Om de gestelde doelen te bereiken is het ondermeer belangrijk dat de medewerkers van Alysis zich voortdurend blijven ontwikkelen. Een goede en veilige leeromgeving is hiervoor noodzakelijk. Het management van de Alysis Zorggroep heeft dit onderkend, dit uit zich door in het werktevredenheidsonderzoek van 2007 (WTO, 2007) ook het leerklimaat onder de loep te nemen. In deze adviesnota doe ik verslag van mijn onderzoek naar de factoren die binnen de Alysis Zorggroep bij kunnen dragen aan een beter leerklimaat. Vervolgens breng ik een advies uit aan de manager werkeenheid van het Leerhuis. 1.2 Huidige en gewenste situatie Huidige situatie Uit het werktevredenheidsonderzoek van 2007 (WTO, 2007) bleek dat in het bijzonder verpleegkundigen van de Alysis Zorggroep hun leeromgeving kritisch beoordelen. Ze geven de leeromgeving een rapportcijfer 6,2. Ze ervaren o.a. te weinig leermomenten in hun werkzaamhedenben geven aan dat de organisatie te weinig ontwikkelmogelijkheden biedt. Uit het recent gehouden WTO onder de AIO s bleek dat deze groep medewerkers het leerklimaat wel goed beoordelen. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 6 van 49

Gewenste situatie Het streven van de Raad van Bestuur van de Alysis Zorggroep (Plan van Aanpak Alysis werktevredenheidsonderzoek, 2007) is dat de medewerkers in de sector zorg de leeromgeving in 2009 beoordelen met een rapportcijfer van minimaal 6,9. De achterliggende gedachte hierbij is dat medewerkers in Alysis een uitdagende werkgever zien die voldoende leer- en ontwikkelmogelijkheden biedt. Instroom en behoud van medewerkers zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, omdat werven met de achterdeur open verspilde energie is. Een trotse en loyale medewerker zal minder snel overstappen naar de concurrent of de zorg verlaten en is de beste reclame voor nieuwe medewerkers en voor de toekomstige patiënten. Het is daarom van belang dat de Alysis Zorggroep zijn medewerkers voldoende leer- en ontwikkelmogelijkheden geeft om de doelen die gesteld zijn voor de komende jaren te behalen. 1.3 Vraagstelling De centrale vraag waarop ik antwoord geef in het onderzoek: Welke veranderingen en verbeteringen zijn er nodig om het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep te professionaliseren? Daaruit heb ik de volgende te beantwoorden deelvragen afgeleid: 1. Wat versta ik onder de term Leerklimaat? 2. Wat is de stand van zaken rond het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep op dit moment? 3. Wat is de rol van de leidinggevenden in het verbeteren van het leerklimaat? 4. Welke kennis, vaardigheden en randvoorwaarden hebben de leidinggevenden nodig om het leerklimaat te verbeteren? 5. Wat is de rol van de opleidingsadviseurs in het verbeteren van het leerklimaat? 6. Welke kennis, vaardigheden en randvoorwaarden hebben de opleidingsadviseurs nodig om het leerklimaat te verbeteren? 7. Wat is de rol van de medewerker in het verbeteren van het leerklimaat? 8. Welke randvoorwaarden hebben de medewerkers nodig om beter tot leren te komen? Deelvraag 1 beantwoord ik in paragraaf 2.1.1 aan de hand van de literatuurverkenning met betrekking tot het begrip leerklimaat. De tweede deelvraag beantwoord ik in paragraaf 2.1.2 aan de hand van de analyse van het 7-S model en in paragraaf 2.3.2 aan de hand van de conclusies uit de interviews. De overige vragen beantwoord ik in hoofdstuk 3 waar het verbeteradvies beschreven staat. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 7 van 49

Hoofdstuk 2: De onderzoeksresultaten Om een antwoord te krijgen op de deelvragen heb ik op drie manieren onderzoek gedaan. Allereerst heb ik een literatuurstudie verricht naar het begrip leerklimaat en naar de manier waarop verandering in de organisatiecultuur doorgevoerd kunnen worden om deelvraag 1 te kunnen beantwoorden. Vervolgens heb ik aan de hand van het 7-S model een analyse gemaakt van het leerklimaat binnen Alysis, zo wordt deelvraag 2 beantwoord. Tot slot heb ik interviews gehouden binnen en buiten de Alysis Zorggroep om te kijken welke van de in de theorie genoemde randvoorwaarden herkend worden in de praktijk. Daarmee worden de vragen 3 t/m 8 beantwoord. 2.1 Literatuurstudie 2.1.1 Leerklimaat Drie benaderingen In de opleidingskundige literatuur is niet veel terug te vinden over het leerklimaat. In de opleidingspraktijk wordt echter wel veel gesproken over het leren op de werkplek. Over het onderwerp werkplekleren is dan ook meer literatuur te vinden. Baars (2006) beschrijft drie benaderingen van het leerklimaat: de lerende organisatie benadering, de leeraanbod gerichte benadering en de leernetwerk benadering. Beide eerste benaderingen richten zich meer op randvoorwaarden en minder op cultuurveranderingen. De leernetwerkbenadering besteedt echter aan beide aspecten aandacht en past daarom naar mijn mening het best bij de Alysis Zorggroep, daarom wordt de leernetwerkbenadering hieronder verder uitgewerkt. De leernetwerk-benadering. In de leernetwerk-benadering wordt ervan uitgegaan dat leren zich voltrekt in de interactie tussen het individu en de omgeving. Individuen ontwikkelen in de omgang met collega s nieuwe normen en inzichten met betrekking tot het uitvoeren van de werkzaamheden. Leren vindt dus plaats bij de dagelijkse uitvoering van het werk en bij het analyseren en oplossen van problemen in het werk. In de leernetwerkbenadering onderscheidt Baars twee typen leerklimaat: een regulerend leerklimaat en een activerend of exploratief leerklimaat. In het regulerend leerklimaat ligt het accent op vakinhoudelijke scholingen, wordt het leren sterk van bovenaf aangestuurd en is het leren sterk gericht op het bereiken van de organisatiedoelen. Dit leidt ertoe dat medewerkers smal worden opgeleid. Medewerkers zien leren en opleiden als een verantwoordelijkheid van het management en ze ontwikkelen een houding gebaseerd op het uitgangspunt ik leer als mijn baas vindt dat ik moet leren. In een activerend leerklimaat kunnen medewerkers hun persoonlijke leerdoelen ontwikkelen (er wordt veel maatwerk geleverd) en zij zien het leren als een individuele verantwoordelijkheid. Medewerkers voelen zich sterk betrokken bij het werk en het leren. Hierdoor gaan ze in het werk actief op zoek naar leerervaringen en ontwikkelen een brede vakbekwaamheid. Het werkoverleg is bijv. een instrument om nieuwe ideeën te ontwikkelen ter verbetering van het productieproces. Medewerkers ontwikkelen op deze manier probleemoplossende vaardigheden. Dit leerklimaattype komt veel voor in bedrijven waar medewerkers als zelfsturend team verantwoordelijk zijn voor een deel van het productieproces. Binnen de Alysis Zorggroep is er vooral sprake van een regulerend leerklimaat. Dit wordt deels bepaald door de wetgeving: de wet BIG (Beroepen Individuele Gezondheidszorg) schrijft voor in welke onderwerpen verpleegkundigen geschoold moeten worden. Daarnaast zorgt strategisch opleiden ervoor dat leren moet leiden tot het bereiken van Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 8 van 49

de strategische doelen, en biedt daardoor minder ruimte om persoonlijke doelen te ontwikkelen die niet direct bijdragen aan de organisatiedoelen. De leernetwerk-benadering en Alysis Om het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep verder te professionaliseren vind ik de leernetwerk-benadering de beste. Deze gaat immers in op het creëren van randvoorwaarden én het veranderen van de organisatiecultuur. De volgende werksituaties en ontwikkelingen binnen de Alysis zorggroep en in de zorgsector vragen mijns inziens om een leernetwerk-benadering van het leerklimaat. Er zijn verschillende teams en typen werkplekken, die vragen om een eigen type leerklimaat. Voor de ene situatie is een activerend leerklimaat gunstig omdat de werkplek creativiteit en teamwork verwacht. In een andere situatie zal de manager (tijdelijk) een meer sturende rol hebben in het leren van het team. Op dit moment is het Leerhuis van de Alysis Zorggroep druk bezig met het maken van de omslag van aanbodgericht naar vraaggericht leren. Dit zal tot gevolg hebben dat er een meer exploratief leerklimaat ontstaat: de verantwoordelijkheid voor het formuleren van de leervraag komt hiermee immers meer bij de werknemer te liggen. In een ziekenhuis heeft men te maken met levend materiaal. Fouten in de directe patiëntenzorg kunnen fatale gevolgen hebben voor de zorgvragers en zijn naasten en worden om die reden niet geaccepteerd. De lerende organisatie benadering (het leren van je fouten) is daarom maar beperkt mogelijk. Daarentegen dient er wel een cultuuromslag te komen ten aanzien van het bespreekbaar maken van fouten. De invoering van de VIM (Veilig incidenten melden) beoogt deze cultuuromslag door het bespreekbaar maken van (bijna) fouten. Er komen minder financiële middelen beschikbaar voor leren en opleiden. Om medewerkers toch te laten leren moet gezocht worden naar mogelijkheden die minder kosten met zich mee brengen. Er moet een afweging worden gemaakt tussen een duurdere regulerend leerklimaat (vaak externe scholing) en een minder kostbaar leren op de werkvloer. In deze definitie van het leerklimaat worden vooral de cultuuraspecten benoemd. Naar mijn idee spelen de randvoorwaarden ook een belangrijke rol. Dat maakte dat ik besloot een werkdefinitie te maken van het begrip leerklimaat: Werkdefinitie van het begrip leerklimaat Leerklimaat omvat alle harde en zachte voorwaarden op de werkplek die noodzakelijk zijn om te komen tot leren. Met de harde voorwaarden bedoel ik de organisatorische aspecten rondom het leren. Bijvoorbeeld: is de lerende gekoppeld aan een werkbegeleider, worden er voldoende deskundigheidsbevorderende activiteiten georganiseerd en is er een afdelingsprofiel, etc. Met de zachte factoren bedoel ik de culturele aspecten rondom het leren. Bijvoorbeeld: de sfeer op de afdeling, durft men elkaar feedback te geven, mag je fouten maken en hoe wordt daarmee omgegaan. 2.1.2 Randvoorwaarden en beïnvloedingsfactoren In de literatuur heb ik een aantal randvoorwaarden voor een goed leerklimaat gevonden. Daarnaast is er nog een nieuwe relevante ontwikkeling in de CAO van de academische ziekenhuizen die ik hier ook kort beschrijf. De randvoorwaarden heb ik in tabel 1 van paragraaf 2.1.4 geordend naar invloedssfeer van manager, opleidingsadviseur en medewerker. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 9 van 49

Baars Het leerklimaat is een onderdeel van de cultuur in een organisatie. Wil je het leerklimaat veranderen dan moet je eigenlijk iets veranderen in de organisatiecultuur. In de literatuur worden door Baars (2003 en 2006) een tweetal factoren binnen de cultuur van een organisatie benoemd, die te beïnvloeden zijn: 1. de houding van de organisatie ten opzichte van fouten is bepalend voor het functioneren van teams: teams die meer fouten rapporteren presteren beter dan teams die dit niet doen (Baars 2003). Een open cultuur en het blame free melden van fouten bevordert het aantal foutmeldingen en bevordert de leerwaarde van de gemaakte fout. 2. de klassikale leermethoden hebben een minder groot rendement dan het leren dmv het delen van kennis, het uitwisselen van ervaringen en hierop reflecteren. Grotendorst Grotendorst (2007) voegt daar nog de volgende factoren en randvoorwaarden voor een goed leerklimaat aan toe: 3. Een waarderende benadering van de manager stimuleert het leren. Oordelen, beoordelen en veroordelen daarentegen belemmeren het leerproces. 4. Voorkomen van symptoom bestrijding. Medewerkers zijn te veel gericht op het doen : zij signaleren een probleem en gaan meteen over tot actie, er is geen bezinning op de oorsprong van het probleem waardoor oplossingen het karakter van symptoom bestrijding krijgen. Dit kan voorkomen worden door de leercyclus van Kolb volledig te doorlopen, of door de plan-do-check-act cirkel te doorlopen. 5. Het belang van een vrije en open uitwisseling van ideeën en kennis, kennis moet gedeeld worden en niet ingezet worden voor persoonlijk gewin. Kennis moet goed toegankelijk zijn voor alle medewerkers. Daarnaast is het van belang dat medewerkers van hun eiland komen en de verbindingen met andere organisatie onderdelen zien. 6. Zorgen voor voldoende middelen. Voldoende geld en een niet te hoge werkdruk zijn voorwaarden voor een goed leerklimaat. 7. Een open en flexibele organisatie. Is er sprake van organisatorische starheid, dan worden nieuwe ideeën niet bespreekbaar gemaakt of men staat er niet voor open. 8. De manager moet goed op hoogte zijn van de kwaliteiten van de medewerkers, zowel in als buiten het werkveld. Het is belangrijk dat een medewerker de dingen doet waar hij goed in is. 9. Leren van de opgedane ervaringen door te reflecteren. Het rendement zit m in de evaluatie van de werkwijze. Wat ging goed en wat kunnen we nog verbeteren? Dit kan door middel van een evaluatie aan het einde van de dag of door bijv een intervisie bijeenkomst waarin een casus besproken wordt. 10. Leren moet direct verbonden zijn met organisatieverandering en ingebed zijn in het HRD beleid 11. Het organiseren van deskundigheidsbevorderende activiteiten: op de werkplek dienen er structurele momenten van kennisdeling te zijn. Dit kan zijn een themaoverleg, klinische les, patiënt bespreking, MDO. Het is belangrijk dat vooraf vastgelegd wordt wat het doel van de bijeenkomst en wie verantwoordelijk is voor de inhoud. 12. Werkplekleren vindt ongemerkt en stilzwijgend plaats tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden, vaak zijn er anderen bij betrokken: collega s, cliënten, leidinggevenden. Bepaalde activiteiten op het werk zoals feedback geven, tijd nemen om te reflecteren, evalueren, tijd nemen om in te werken, nieuwe taken uit voeren etc. Deze activiteiten worden vaak niet georganiseerd om te leren maar leiden wel degelijk tot (impliciet) leren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 10 van 49

De CAO van de Universitaire Medische Centra Een recente ontwikkeling in de universitaire ziekenhuizen: 13. Het beschikbaar stellen van een budget voor de persoonlijke ontwikkeling om het werken aantrekkelijker te maken voor de eigen medewerkers. Deze afspraak is voortgekomen uit de CAO onderhandelingen en geldt voor alle medewerkers die onder een UMC CAO vallen. Het personeel mag dit geld naar keuze inzetten voor cursussen of trainingen buiten het eigen vakgebied, een sabattical of een lange vakantie, alles wat iemand nodig denkt te hebben om met meer plezier te kunnen doorwerken. (de Gelderlander, 30-08-08) 2.1.3 Een strategie van veranderen De literatuur beschrijft diverse methoden om een verandering in een organisatie door te voeren. Voor de Alysis Zorggroep is het Kleurendrukdenken van de Caluwé het meest van toepassing. In de theoretische onderbouwing leg ik uit hoe ik tot deze keuze kom. De Caluwé (2003) beschrijft vijf veranderstrategieën die ieder een ander resultaat hebben en voor andere trajecten in te zetten zijn. Hieronder volgt een korte opsomming. Geeldruk denken is gebaseerd op het bij elkaar brengen van de belangen, win- win situaties creëren en bondjes sluiten. Een veranderaar in een gele organisatie moet weten hoe de hazen lopen. Het resultaat van de verandering is het resultaat van een ingewikkeld machtspolitiek spel. In het blauwdrukdenken wordt het resultaat vooraf nauwkeurig omschreven en gepland. Er wordt gewerkt met een goed stappenplan, iedere stap wordt goed gemonitord en zonodig wordt er bijgestuurd Het rooddrukdenken gaat ervan uit dat mensen en dingen veranderen als je ze op de juiste manier prikkelt, als ze er iets voor terug krijgen. Het resultaat kan niet worden gegarandeerd omdat dit afhankelijk is van de interactie tussen de verandering en de mensen die het moeten ondergaan. In het groendrukdenken zullen mensen veranderen als je ze eerst bewust onbekwaam maakt door ze kennis te laten maken met nieuwe zienswijzen.het is de taak van de veranderaar om mensen te motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar teneinde een permanent lerende groep te krijgen In het witdrukdenken zullen mensen veranderen als je uitgaat van de wil van de individuele medewerker en de natuurlijke weg die iedereen wil gaan. Beïnvloeding van buiten is beperkt mogelijk: eigenlijk alleen als het gewenst wordt door diegene die verandert. De theorie wordt ook wel de chaos theorie genoemd. Alysis: van geel via blauw naar rood De Alysis Zorggroep is te typeren als een organisatie waarin het geeldrukdenken overheerst. Zij bevindt zich in een dynamische omgeving waarin veel belangengroepen opereren: overheid, zorgverzekeraars, commerciële gezondheidsinstellingen, concurrerende instellingen. Veranderingen komen moeizaam tot stand als ze niet gesteund of gelegitimeerd worden door de Raad van Bestuur. Daarnaast is het van belang om in de informele circuits draagvlak te creëren bij de juiste personen. Naast het geeldrukdenken vertoont Alysis ook kenmerken van het blauwdrukdenken: het eindresultaat van de reorganisatie staat nauwgezet omschreven in de nota Ruimte om te excelleren. Door middel van vijf deelprogramma s wordt gewerkt aan de strategische doelen. Per doel zijn kengetallen afgesproken. Er wordt heel planmatig gewerkt aan de vooraf vastgestelde doelen. De evaluatie en de bijstelling ontbreken echter nogal eens. Voor de verbetering van het leerklimaat betekent dit dat Raad van Bestuur eerst commitment moet geven om maatregelen door te voeren voor verbetering (geeldenken). Vervolgens wordt er een gedegen plan gemaakt en uitgevoerd (blauwdenken). Bij het Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 11 van 49

uitrollen van dit plan moet rekening worden gehouden met de motivatie en bereidheid van de medewerkers en de managers die dicht op de werkvloer zitten (rooddenken). 2.1.4 Conclusie literatuurstudie Uit de literatuur heb ik de volgende factoren voor een goed leerklimaat afgeleid. Het zijn te beïnvloeden aspecten die vallen binnen de invloedssfeer van het management, de medewerkers of de opleidingsadviseurs. Uitgangspunt voor de ordening is de doelgroep die de lead heeft wat betreft invloed. Zo creëren de managers de randvoorwaarden voor het blamefree melden. De medewerkers zorgen voor de uitvoering. Dat randvoorwaarden kunnen spelen bij meerdere doelgroepen blijkt uit de scoringstabel in Bijlage 3. Tabel 1. Ordening van de randvoorwaarden naar invloedssfeer Invloedssfeer managers Het omgaan met fouten: 'blamefree melden' Positieve feedback van managers Medewerkers geven elkaar feedback PDCA-cyclus volledig doorlopen Een vrije en open uitwisseling van ideeën Ruimte voor nieuwe ideeën Voldoende middelen Persoonsgebonden budget Managers kennen de kwaliteiten van de medewerker Juiste man op de juiste plek HRD ondersteunt het MT Invloedssfeer medewerkers Reflecteren op de werkzaamheden Invloedssfeer opleidingsadviseurs Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren Werkplekleren stimuleren 2.2 Een analyse van het leerklimaat aan de hand van het 7-S model De analyse van een grote organisatie en meer concreet het leerklimaat van een organisatie is een complexe zaak. Ik heb gekozen voor het 7 S-model van MC Kinsey als analyse instrument. Dit model beschrijft 7 aandachtsgebieden die overal en altijd belangrijk zijn en in elke organisatie terugkomen. Het model laat tevens zien dat deze aandachtsgebieden in samenhang beschouwd moeten worden om te komen tot een effectieve en efficiënte organisatie. Conclusie analyse 7-S-model Naar aanleiding van de analyse van het leerklimaat aan de hand van het 7-S model kunnen de volgende bevorderende en belemmerende factoren voor een goed leerklimaat onderscheiden worden. Voor de uitgebreide analyse zie Bijlage 2. Deze analyse geeft een antwoord op deelvraag 2 Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 12 van 49

Bevorderend het invoeren van competentiemanagement: collega s gaan 360 graden feedback gesprekken voeren en oefenen daardoor met het geven van feedback (stijl) het invoeren van competentiemanagement: medewerkers ontwikkelen reflectieve vaardigheden (stijl) Competentiegericht opleiden: studenten en begeleiders gaan meer reflecteren (shared values) de introductie van VIM: er ontstaat een meer open cultuur rondom het melden van fouten(systemen) Belemmerend weinig structureel overleg op strategisch niveau door de opleidingsadviseurs (structuur) Eilandjes cultuur in de organisatie: belemmert de uitwisseling van kennis (shared values) Beperkte motivatie van medewerkers: vooral door hoge werkdruk en weinig financiële middelen (staff) Hoge werkdruk: leerlingen zijn korter boventallig (shared values) Veel medewerkers vinden het moeilijk om hun leervraag te formuleren (structuur) Strategisch opleiden: medewerkers kunnen zich beperkt voelen in hun ontwikkelmogelijkheden, wat de motivatie en betrokkenheid niet ten goede komt (shared values) gericht opleiden: een consequentie kan zijn dat leren de verantwoordelijkheid van de managers wordt. (structuur) Uit de analyse blijkt dat de meeste bevorderende factoren te vinden zijn bij het managementinstrument stijl van leidinggeven. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de lijnmanagers als leermanagers een grote invloed kunnen uitoefenen op het leerklimaat. De meeste belemmerende factoren zijn te vinden bij de shared values. Ook dit is te verklaren: de visie van de organisatie bepaalt de strategische doelen. Om de doelen te bereiken moeten medewerkers zich blijvend ontwikkelen, en daarvoor is een goed leerklimaat noodzakelijk. En daaraan ontbreekt het nog op dit moment. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 13 van 49

2.3 Interviews Voor dit deel van het onderzoek heb ik intern acht interviews gehouden met managers, collega opleidingsadviseurs en medewerkers. Daarnaast is benchmark onderzoek verricht door twee gesprekken te voeren in het UMC Radboud en Atrivé, adviesbureau op het gebied van volkshuisvesting. Voor de verslagen van de tien interviews verwijs ik naar Bijlage 4. 2.3.1 Interviewresultaten De interviewresultaten zijn verwerkt in de tabel van Bijlage 3. De tabel bevat 3 soorten randvoorwaarden voor een goed leerklimaat: Randvoorwaarden afgeleid uit de literatuur, aangegeven met een letter L in de eerste kolom (zie conclusie par. 2.1) Randvoorwaarden afgeleid uit het 7-S model, aangegeven met een letter S in de eerste kolom (zie conclusie par. 2.2) Randvoorwaarden genoemd door de geïnterviewden, maar niet gevonden in de literatuur of uit de 7-S analyse, aangegeven met een letter I in de eerste kolom. In totaal heb ik tien interviews gehouden. Een door een geïnterviewde genoemde randvoorwaarde betekent niet dat aan deze voorwaarde ook is voldaan binnen de organisatie waar de geïnterviewde werkzaam is. De gesprekspartner geeft wel het belang van de voorwaarde aan. Om betere conclusies te kunnen trekken heb ik de randvoorwaarden gerubriceerd. Leidend hierbij was de vraag onder wiens invloedssfeer de randvoorwaarde valt. Een gevolg van deze indeling is dat bepaalde randvoorwaarden in meerdere invloedssferen terug kunnen komen. Algemeen Het overall beeld is dat de geïnterviewden verminderen van de werkdruk het meest frequent (10 keer) benoemen als randvoorwaarde voor een goed leerklimaat. Daarop volgt voldoende middelen (9 keer). Een grote groep randvoorwaarden wordt 8 keer genoemd, namelijk: het blame free melden van fouten, een vrije en open uitwisseling van nieuwe ideeën, het niet gemotiveerd zijn van de medewerkers, het niet in staat zijn om de leervraag te formuleren, reflecteren op de werkzaamheden en het organiseren van deskundigheidsbevorderende activiteiten. Invloedssfeer management De randvoorwaarden onder de invloedssfeer van de managers heb geordend rondom de volgende thema s: - Financiën - HRD beleid - Cultuur Opvallend is dat de randvoorwaarde het verminderen van de werkdruk niet wordt beschreven in de literatuur, maar wel het meest wordt genoemd. De randvoorwaarde voldoende middelen wordt daarna het meest genoemd en komt wel uit de literatuur. Andere vaak genoemde randvoorwaarden die niet uit de literatuur komen zijn medewerkers zijn gemotiveerd zich verder te ontwikkelen en Medewerkers zijn in staat hun leervraag te formuleren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 14 van 49

Tabel 2. Invloedssfeer van het management: genoemde randvoorwaarden (maximale score is 10) Financiën I Verminderen van de werkdruk 10 L Voldoende middelen 9 L Persoonsgebonden budget 2 HRD-beleid L Managers kennen de kwaliteiten van de medewerker 7 I Medewerkers zijn niet in staat hun leervraag te formuleren 7 L Juiste man op de juiste plek 6 L HRD ondersteunt het MT 6 I Goede communicatie tussen de management-lagen 6 I Commitment van het management 3 I Afdelingscoach leerklimaat verbetering 2 I Koppeling van scholing aan het kwaliteitsregister 1 I Individuele coach per medewerker 1 Cultuur L/S Het omgaan met fouten: blamefree melden 8 L Een vrije en open uitwisseling van ideeën 8 I Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen 8 S Medewerkers geven elkaar feedback 6 L Ruimte voor nieuwe ideeën 2 L Positieve feedback van managers 2 Overig I Het evalueren van projecten 5 L PDCA-cyclus volledig doorlopen 3 Invloedssfeer opleidingsadviseurs De randvoorwaarden onder de invloedssfeer van de opleidingsadviseurs heb geordend rondom de volgende thema s: - Cultuur - HRD - Overig Tabel 3. Invloedssfeer van de opleidingsadviseurs: genoemde randvoorwaarden (maximale score is 10) Cultuur L Het omgaan met fouten: blamefree melden 8 L Een vrije en open uitwisseling van ideeën 8 I Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen 7 L Medewerkers geven elkaar feedback 6 L Ruimte voor nieuwe ideeën 2 HRD I Medewerkers kunnen hun leervraag niet formuleren 7 L Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren 7 Overig I Aanwezigheid van een virtuele leeromgeving 3 I Teambuildingsdagen leerklimaat verbetering 2 I klantvriendelijkheidstage in hotel of op andere afdeling 1 Van de randvoorwaarden waarop de opleidingadviseurs invloed hebben worden het omgaan met fouten: blamefree melden, en een vrije en open uitwisseling van ideeën het meeste genoemd. Dat geldt eveneens voor de randvoorwaarden medewerkers zijn gemotiveerd om zich te ontwikkelen en medewerkers kunnen hun leervraag formuleren. Verder is vaak genoemd dat opleidingsadviseurs deskundigheids bevorderende activiteiten kunnen organiseren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 15 van 49

Invloedssfeer medewerkers Tabel 4 Invloedssfeer van de medewerkers: genoemde randvoorwaarden (maximale score is 10) I Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen 8 L/S Reflecteren op de werkzaamheden 8 L Een vrije en open uitwisseling van ideeën 8 L Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren 7 L Werkplekleren stimuleren 6 S Medewerkers geven elkaar feedback 6 L Ruimte voor nieuwe ideeën 2 De randvoorwaarden waarop de medewerkers invloed hebben worden allemaal genoemd in de literatuur. Het meest genoemd worden reflecteren op werkzaamheden en een vrije en open uitwisseling van ideeën. Het creëren van ruimte voor nieuwe ideeën valt ook onder de invloed van de medewerkers, maar is slechts 2 keer genoemd. 2.3.2 Conclusie interviews Opvallend is dat de randvoorwaarde niet gemotiveerd zijn van de medewerkers om zich verder te ontwikkelen net zo hoog scoort als een groot aantal andere randvoorwaarden. Mogelijk kan daaruit geconcludeerd worden dat de geïnterviewden niet altijd zien, dat de genoemde randvoorwaarden een bijdrage kunnen leveren aan het motiveren van medewerkers. In de praktijk zie ik dat het blamefree kunnen melden van fouten en het 'elkaar positief feedback geven zeker bijdragen aan het motiveren. Conclusies invloedssfeer management Door het ordenen van de randvoorwaarden naar invloedssfeer valt het op, dat de managers een grote invloed hebben op het creëren van een goed leerklimaat. Onder hun invloedssfeer vallen de meeste randvoorwaarden. Tav de financiën Voldoende tijd en financiële middelen scoren het hoogste in de interviews. Opvallend is dat in de literatuur werkdruk niet als primaire randvoorwaarde genoemd wordt. Ik ben het met Grotendorst eens dat reflecteren een voorwaarde is om tot leren te komen en dat dit het eerste verdwijnt als de werkdruk te hoog is. Uit de interviews blijkt dat tijd, geld en werkdruk de grootste rol spelen. Ook uit het Werktevredenheidsonderzoek (2007) blijkt dat medewerkers een hoge werkdruk ervaren, zij benoemen dit het meest frequent als belemmerende factor t.a.v. het leerklimaat. Overigens blijkt dat de Alysis Zorggroep hierin niet afwijkt van het landelijke gemiddelde. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de ervaren werkdruk en de feitelijke werklast. Dit laatste onderwerp wordt door Alysis uitgewerkt en opgepakt in het Arbeid en Gezondheid Programma (Plan van Aanpak werktevredenheidsonderzoek, 2008). Ik richt me op het ervaren van een te hoge werkdruk en hoe daarin verandering kan worden gebracht. Het persoonsgebonden budget wordt in mijn onderzoek daarentegen nauwelijks genoemd, kennelijk is dit nog niet gangbaar. Tav het HRD beleid In de interviews wordt de randvoorwaarde juiste man op de juiste plek vaak genoemd. Om dat te realiseren is het nodig dat de manager op de hoogte is van de kwaliteiten van de medewerkers. Omdat leren binnen de Alysis Zorggroep gekoppeld is aan de ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie moet het HRD beleid het leren ondersteunen. Het HRD-beleid moet er tevens op zijn gericht dat de medewerkers voldoende ondersteuning krijgen om hun leervraag te kunnen formuleren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 16 van 49

Tav cultuur De meest genoemde randvoorwaarde is het melden en bespreekbaar maken van fouten. Bijna alle geïnterviewden gaven aan dat de introductie van de VIM leidt tot het bespreken van (bijna) fouten en soms ook tot het aanpassen van procedures. Er lijkt een begin gemaakt te zijn met de beoogde cultuuromslag. De medewerkers vinden het moeilijk vinden om hun leervraag te formuleren (zie onderstaand tekstkader). Mogelijk wordt dit veroorzaakt door het binnen de Alysis Zorggroep de omslag gemaakt is van aanbodgericht naar vraaggericht opleiden. Er is echter geen ondersteuning geboden aan managers en medewerkers bij het formuleren van de leervraag. Mogelijk is er ook een verband met het opleidingsniveau: hoger opgeleiden vinden het makkelijker om hun leervraag te formuleren dan lager opgeleiden. Tot slot wordt het geven van feedback en het uitwisselen van kennis en ideeën vaak genoemd als voorwaarde om goed te kunnen leren. Er is een grote groep medewerkers die niet weten wat ze willen maar wel benoemen dat ze onrust ervaren tav hun persoonlijke ontwikkeling. Conclusies invloedssfeer opleidingsadviseurs Het valt op dat minder randvoorwaarden onder de invloedsfeer van de opleidingsadviseur vallen dan onder de invloedssfeer van de managers. De meeste door de opleidingsadviseurs te beïnvloeden randvoorwaarden vallen onder het aspect cultuur. Opleidingsadviseurs hebben echter ook een taak in het geven van adviezen en het maken van meerjaren leerbeleid. T.a.v. cultuur De conclusie t.a.v. de cultuur vertoont veel overlap met wat beschreven is bij de managers. Bij de invloedsfeer van de opleidingsadviseurs wordt de randvoorwaarde ruimte voor nieuwe ideeën ook nog twee keer genoemd. T.a.v. het HRD-beleid Ook hier valt op dat de hoge score voor medewerkers kunnen hun leervraag niet formuleren in tegenspraak lijkt te zijn met het gegeven dat medewerkers niet gemotiveerd zouden zijn om zich te ontwikkelen. De intrinsieke motivatie kan bevorderd worden door bijv het meester-gezel systeem. Extrinsieke motivatie bevordert de intrinsieke motivatie: met andere woorden de lerende moet verleid worden om te kunnen leren. T.a.v. overige voorwaarden De aanwezigheid van een virtuele omgeving wordt relatief weinig genoemd door de gesprekspartners. Dit is een opvallend laag resultaat, mogelijk heeft dit te maken met het gegeven dat de meeste geïnterviewden niet opgeleid zijn met E-learning. Conclusies invloedssfeer medewerkers Het gaat vooral om randvoorwaarden die met het gedrag van de medewerkers te maken hebben (reflecteren, feedback geven en het uitwisselen van ideeën). Daarnaast kunnen medewerkers ook bijdragen aan het creëren van harde voorwaarden voor een goed leerklimaat: deskundigheids bevorderende activiteiten organiseren en werkplekleren stimuleren. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 17 van 49

Als medewerker kun je een bijdrage leveren aan het leerklimaat door jezelf iedere dag af te vragen; Hoe kan ik morgen mijn werk beter doen dan vandaag?. Conclusie uit het Benchmark onderzoek In het gesprek met het UMCN valt op dat de randvoorwaarden uit de literatuur niet vaak genoemd worden. De geïnterviewden voegen wel nieuwe randvoorwaarden toe: een koppeling maken tussen het kwaliteitsregister en deskundigheidsbevorderende activiteiten enerzijds en het invoeren van een persoonsgebonden budget voor opleiden anderzijds. Ook bij het UMCN worden een hoge werkdruk en het gegeven dat medewerkers niet gemotiveerd zijn om zich te ontwikkelen genoemd als belemmerende factoren. Uiteindelijk zal alles wat leren te maken heeft gekoppeld worden aan het kwaliteitsregister, dat geeft een sterke prikkel aan de motivatie tot leren. Het commerciële adviesbureau scoort herkenbaar op de randvoorwaarden uit de literatuur. Blijkbaar wordt er volgens het boekje gewerkt aan het verbeteren van het leerklimaat. Atrivé heeft dan ook als slogan: medewerkers zijn het goud van de organisatie. Leren en ontwikkelen worden in deze organisatie sterk gepromoot, verwacht en beloond. Fouten maken mag, fouten verbergen is not done. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 18 van 49

Hoofdstuk 3: Verbeteradvies Op basis van de theorie en de onderzoeksresultaten kom ik tot de volgende adviezen voor het verbeteren van het leerklimaat binnen de Alysis zorggroep. Sommige van deze adviezen kunnen onder meer dan een doelgroep geplaatst worden. Bij het rubriceren heb ik gekeken welke doelgroep the lead heeft bij het uitvoeren van een advies. De adviezen zijn zo geformuleerd dat de managers, opleidingsadviseurs en medewerkers er zelf mee aan de slag kunnen. Daarnaast heb ik getracht de adviezen van een kleur te voorzien, aansluitend bij de theorie van de Caluwé zoals beschreven in paragraaf 2.1.3 3.1 Adviezen voor de managers In deze paragraaf wordend de volgende deelvragen beantwoord: Deelvraag 3: wat is de rol van de leidinggevenden in het verbeteren van het leerklimaat? Deelvraag 4: welke kennis en vaardigheden en randvoorwaarden hebben de managers nodig om het leerklimaat te verbeteren? Uit het onderzoek is gebleken dat de meeste factoren onder de invloedssfeer van de managers liggen, daarom adviseer ik de managers hun centrale rol nadrukkelijker op te pakken. Zij zijn spin in het leerklimaatweb en moeten ook leermanager worden. Ik geef daarbij de volgende adviezen gericht op het vergroten van de kennis en het verbeteren van vaardigheden van de managers m.b.t. tot het professionaliseren van het leerklimaat. 1. Verminder de perceptie van de werkdruk X Uit het plan van aan pak WTO 2007: Een manier om de perceptie van werkdruk te verlagen, is het plezier in het werk te verhogen. Dit betekent dat er binnen teams aandacht en tijd moet zijn voor leuke zaken. Andere middelen die helpen de perceptie van werkdruk te verlagen is het geven van regelmogelijkheden aan medewerkers. Naast het feit dat werkdruk een vorm is van beleving moet er ook oog zijn voor de feitelijke werkdruk, ofwel werklast. Het onderwerp werkdruk past uitstekend in z n geheel in het Arbeid en Gezondheid programma en moet hierin worden uitgewerkt en opgepakt. Om de ervaren werkdruk te verlagen is het noodzakelijk om het plezier in het werk te verhogen. Hiervoor is een cultuuromslag noodzakelijk. In aansluiting op het plan van Aanpak WTO 2007 adviseer ik de managers om de volgende maatregelen in te zetten: Onderzoek wat de mogelijkheden zijn om studiefaciliteiten in de flexeuroregeling op te nemen Tijdens de bestaande evaluatiemomenten (dagevaluatie, teamvergadering) wordt het benoemen van successen een vast punt. managers en collega s geven elkaar meer positieve feedback tijdens de bestaande evaluatiemomenten. Vraag het Leerhuis om te onderzoeken of de maatregelen die genoemd worden in het project cultuur en kernwaarden gebruikt kunnen worden voor een cultuuromslag m.b.t.het leerklimaat. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 19 van 49

2. Onderzoek de factoren die maken dat specialisten en AIO s het leerklimaat en de werktevredenheid als goed beoordelen X Mijn onderzoek heeft zich beperkt tot de verpleegafdelingen. In het onder specialisten uitgevoerde Werktevredenheidsonderzoek in 2008 blijkt dat de specialisten van de Alysis Zorggroep het leerklimaat en de werktevredenheid als goed beoordelen. Ik stel volgende maatregel voor: Vraag het Leerhuis om een onderzoek op te zetten naar de factoren die maken dat de specialisten het leerklimaat bij Alysis als goed ervaren 3. Selecteer nieuwe medewerkers op hun bereidheid om zich blijvend te ontwikkelen X Bij het selecteren van nieuwe medewerkers wordt ook gekeken naar de leerbaarheid en de bereidheid zich te blijven ontwikkelen. Ik stel de volgende maatregelen voor: De competentie leren wordt een van de holdingbrede competenties Herziening van de selectieprocedure in overleg met P&O 4. Invoeren van 360 graden feedback gesprekken X Uit dit onderzoek en uit de literatuur blijkt dat het geven van feedback en reflecteren belangrijke randvoorwaarden zijn in het creëren van een goed leerklimaat. Het 360 feedback principe is een methode om het functioneren van een medewerker te evalueren waarbij gebruik wordt gemaakt van meerdere beoordelaars die een goed zicht hebben op het dagelijks functioneren van de betreffende persoon. Door de verschillende percepties van deze personen te combineren, wordt een compleet beeld verkregen van de beoordeelde persoon. Deze vaardigheden kunnen goed gekoppeld worden aan de jaargesprekken, deze vinden op de meeste afdelingen al plaats aan de hand van competenties. Ik stel het volgende voor: Voeg 360 graden feedback toe aan de jaargesprekken. Hierdoor worden leidinggevenden en medewerkers geprikkeld om te reflecteren en elkaar feedback te geven. Gebruik deze gesprekken tevens om een goed beeld te krijgen van de kwaliteiten van de medewerkers en Vraag aan het Leerhuis om ondersteuning bij de implementatie hiervan. Managers en medewerkers maken prestatieafspraken tijdens het jaargesprek om de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers te versterken. 5. Vergroten van kennis en vaardigheden van managers om de adviezen uit te voeren X De genoemde adviezen 1 t/m 4 vereisen specifieke kennis en vaardigheden die mogelijk om een update vragen. Ik stel daarom de volgende maatregel voor: Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 20 van 49

5. Het volgen van de nog te ontwikkelen module strategisch opleiden daarin worden de volgende onderwerpen opgenomen: ondersteuning bieden bij het formuleren van de leervraag, feedback geven, reflecteren, resultaat gericht coachen. 3.2 Adviezen voor de opleidingsadviseurs Uit het onderzoek is gebleken dat de opleidingsadviseurs een linking pin zijn tussen het lijnmanagement en de medewerkers. De adviezen zijn dan ook gericht op het beter kunnen uitvoeren van deze rol. In deze paragraaf worden de volgende deel vragen beantwoord: Deelvraag 5: wat is de rol van de opleidingsadviseurs in het verbeteren van het leerklimaat? Deelvraag 6: Welke kennis, vaardigheden en randvoorwaarden hebben de opleidingsadviseurs nodig om het leerklimaat te verbeteren? 6. Intensiveer het overleg met de zorgmanagers en P&O X Uit zowel de interviews als de literatuuranalyse blijkt dat er veel winst is te behalen door een verbetering van de afstemming van het beleid van de managers en de activiteiten van de opleidingsadviseurs. Het Leerhuis is al bezig om dit vorm te geven. Een verdere intensivering is echter gewenst, het doel van deze overlegmomenten is het ontwikkelen van een meerjarenaanpak van leren en ontwikkelen in tegenstelling tot de huidige ad hoc benadering. Op dezelfde wijze dient de samenwerking met P&O geïntensiveerd te worden. Ik stel de volgende maatregel voor: 6. Opleidingsadviseurs stellen aan het management van het Leerhuis voor om structureel, minimaal 4 maal per jaar overleg te hebben met de P&O medewerkers. Doel: het in kaart brengen en tussentijds evalueren van leer- en ontwikkelvragen. 7. Ondersteun medewerkers bij het formuleren van hun leervraag X Medewerkers vinden het moeilijk om hun leervraag te formuleren, managers zijn niet altijd in staat om hierin goede ondersteuning te bieden. Ik stel de volgende maatregelen voor: Neem de onderwerpen strategisch opleiden en ondersteuning bieden bij het formuleren van de leervraag op in het MD traject en in het intern leertraject voor leidinggevenden zodat de lijnmanager zich kan ontwikkelen tot leermanager. Het Leerhuis brengt de bestaande producten en diensten beter onder de aandacht bij de medewerkers. Opleidingsadviseurs ondersteunen de lijnmanagers zonodig bij het formuleren van de leervraag. Annemiek Soers, oktober 2008 Pagina 21 van 49