Erik Beulen Het uitbesteden van IT-diensten is tegenwoordig algemeen aanvaard. Maar het beheren en aanpassen van de onderliggende contracten zijn lastige processen. Dit artikel geeft enig inzicht in de problematiek en bevat tal van best practises & lessons learned. HET MANAGEN VAN IT-UITBESTEDINGS- CONTRACTEN Het IT-uitbestedingscontract is het verbindende element tussen het uitbestedend bedrijf en de IT-leverancier. Gedurende de looptijd zullen beide partijen het contract moeten managen. Door dynamiek van de markten waarin uitbestedende bedrijven opereren en de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden is al bij de ondertekening van het contract duidelijk dat het gedurende de looptijd zal moeten worden aangepast aan deze veranderende omstandigheden. Dit vraagt aandacht van het management van zowel het uitbestedende bedrijf als de IT-leverancier. In de IT-uitbestedingsrelatie is een aantal belangrijke ontwikkelingen waar te nemen. Naast de traditionele uitbesteding van de IT-dienstverlening voor de ondersteunende processen, besteden organisaties steeds vaker gehele bedrijfsprocessen uit. Hierin kan een onderscheid worden gemaakt naar Processing Outsourcing en Business Process Outsourcing. Bij Processing Outsourcing worden informatie-intensieve processen zoals de salarisverwerking, claimafhandeling of de verwerking van cheques uitbesteed. Het belangrijkste verschil tussen Processing Outsourcing en Business Process Outsourcing is dat er bij Business Process Outsourcing niet wordt gestuurd op de performance van de informatiesystemen, maar op de effec- MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/3 49
Best practices in contracten Mate van exclusiviteit: er kan een onderscheid gemaakt worden tussen preferred supplier en sole supplier. Een preferred supplier heeft een contract, maar kan hieraan geen gegarandeerde omzet ontlenen. Dergelijke lege raamcontracten zijn binnen de (centrale) overheid niet ongebruikelijk. Toch verdienen sole supplier relaties de voorkeur. De commerciële inspanning van de IT-leverancier wordt beloond. Dit zorgt voor een incentive voor de IT-leverancier om energie te steken in een vraag naar IT-dienstverlening. Er zijn echter IT-leveranciers die het werkingsgebied van een sole supplier relatie willen oprekken naar de totale ITdienstverlening van het uitbestedend bedrijf. Een dergelijke claim is niet wenselijk en leidt voor het uitbestedend bedrijf tot een beperking van de concurrentie. De sole supplier relatie moet zich beperken tot de gecontracteerde IT-dienstverlening. Voor de overige IT-dienstverlening kan een preferred supplier positie worden overeengekomen. Aansprakelijkheden: ten aanzien van aansprakelijkheden kan er een onderscheid gemaakt worden tussen directe en indirecte aansprakelijkheden. Binnen de IT-branche wordt bij de meeste IT-uitbestedingscontracten alleen de directe schade vergoed. Daarnaast is in de meeste contracten de hoogte van de directe schade (per geval) gemaximeerd tot een percentage van de jaarlijkse contractwaarden. Vanuit het perspectief van het uitbestedend bedrijf is dit een ernstige beperking van de mogelijkheden om schade te verhalen. Hier staat tegenover dat het verruimen van de aansprakelijkheden de kosten van de IT-dienstverlening voor het uitbestedend bedrijf zal doen stijgen. Betalingstermijnen: bij IT-uitbestedingscontracten zijn er twee betalingstermijnen te onderscheiden: vooruitbetaling en betaling achteraf. In contracten die redelijk stabiel zijn is het mogelijk om vooruitbetaling overeen te komen. In contracten die dynamischer zijn leidt een vooruitbetaling tot administratieve problemen voor zowel het uitbestedend bedrijf als voor de IT-leverancier. Er moeten veel te veel correcties gemaakt worden op de vooruitbetalingen. Ontbindingsgronden: in de meeste IT-uitbestedingscontracten zijn faillissement, overmacht en wanprestatie opzeggingsgronden. Daarnaast kan een verandering van eigendomsverhoudingen van de IT-leverancier aanleiding zijn voor opzegging. Ook kan een business noodzaak aanleiding zijn voor het opzeggen van het contract door het uitbestedend bedrijf. In het laatste geval worden niet alleen de gemaakte kosten voor contractbeëindiging aan de IT-leverancier vergoed, maar is ook een vergoeding voor gederfde winst aan de orde. tiviteit en efficiency van het uitbestede proces. Bij Business Process Outsourcing kan worden gedacht aan cashmanagement, human resources management of logistieke dienstverlening. Deze ontwikkelingen vragen om een steeds grotere flexibiliteit en effectiviteit binnen IT-uitbestedingsrelaties. Uiteraard blijft ook efficiency belangrijk. Dit heeft gevolgen voor de IT-uitbestedingscontracten. Organisaties besteden steeds vaker gehele bedrijfsprocessen uit UITBESTEDINGSCONTRACTEN Uitbestedingscontracten kennen een gelaagdheid. Hierbij kunnen een mantelcontract, service overeenkomsten en Service Level Agreements (SLAs) worden onderscheiden. In het mantelcontract worden algemene afspraken over de IT-dienstverlening zoals de mate van exclusiviteit, aansprakelijkheden, betalingstermijnen en ontbindingsgronden, de geschillenregeling en het juridische kader vastgelegd. Het mantelcontract kan worden gepositioneerd op het strategische niveau. De discussies tussen het uitbestedende bedrijf en de IT-leverancier op het strategische niveau hebben betrekking op de geleverde IT-dienstverlening en de IT-strategie van het uitbestedende bedrijf. In de service overeenkomsten worden de meer specifieke afspraken vastgelegd. De service overeenkomst kan worden gepositioneerd op het tactisch niveau. De discussies tussen het uitbestedende bedrijf en de IT-leverancier op het tactische niveau hebben betrekking op de geleverde IT-dienstverlening en de facturering. Tot slot wordt in de SLAs het niveau van de IT-dienstverlening vastgelegd. De SLA kan worden gepositioneerd op het operationele niveau. De discussies tussen het uitbestedende bedrijf en de IT-leverancier op het operationele niveau hebben betrekking op het niveau van de geleverde IT-dienstverlening. Het is belangrijk om bij het opstellen en managen van contracten uit te gaan van een dergelijke gelaagde structuur. Hiermee kunnen zaken op het juiste niveau worden geadresseerd en indien noodzakelijk worden opgelost. 50 MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/3
SPECIFIEKE AANDACHT Drie onderwerpen vragen specifiek om managementaandacht van zowel het uitbestedend bedrijf als van de IT-levercier: de volledigheid van de IT-uitbestedingscontracten, marktconformiteit en retransitie. Volledigheid van IT-uitbestedingscontracten: het opnemen van alle mogelijke toekomstige situaties en noodzakelijke aanpassingen in een contract is een bijna onmogelijke opgave. De vraag is hoe gedetailleerd en volledig een contract moet zijn. Het antwoord is afhankelijk van de aard van de dienstverlening (generieke of specifieke dienstverlening), de mate van onzekerheid en de frequentie van de transacties. Het kost de minste inspanning om te komen tot volledigheid van de IT-uitbestedingscontracten voor generieke dienstverlening met een beperkte onzekerheid en een hoge transactie frequentie. Hierbij kan bijvoorbeeld aan kantoorautomatisering worden gedacht. Bij de meeste contracten is er slechts beperkte mogelijkheid om details op te nemen. Dit heeft ook te maken met de tijdsdruk op de onderhandelingen en met de kosten die verbonden zijn aan het opstellen van IT-uitbestedingscontracten. Marktconformiteit: veel organisaties vrezen dat zij (te) veel betalen voor de geleverde ITdienstverlening. Het realiseren van kostenbesparingen vormt immers nog steeds de belangrijkste drijfveer om IT-dienstverlening uit te besteden. De contractduur van de meeste IT-uitbestedingscontracten drie jaar of langer is geen uitzondering maakt dat er goede afspraken gemaakt moeten worden over de vraag of en hoe de kosten gedurende de looptijd worden aangepast. De aanpassing kan gekoppeld worden aan een publieke index of worden vastgesteld op basis van een periodieke benchmark. Er zijn veel hogere kosten verbonden aan het vaststellen van de kosten op basis van een periodieke benchmark dan aan het koppelen aan een publieke index. De marktconformiteit is echter hoger bij een periodieke benchmark. Retransitie: niet alleen bij het initieel afsluiten van een IT-uitbestedingscontract, maar ook bij het gunnen van contract op het einde van de looptijd aan een andere IT-leverancier zullen er verantwoordelijkheden moeten worden overgedragen. Het overdragen van deze verantwoordelijkheden aan een nieuwe IT-leverancier wordt aangeduid met retransitie. Hieraan zijn ook kosten verbonden. De overdracht vraagt veel aandacht van alle betrokken partijen. Met name de kennis (tacit knowledge) die de huidige IT-leverancier heeft opgebouwd, zal moeten worden overgedragen aan de nieuwe IT-leverancier. Daarbij heeft de huidige IT-leverancier geen ander belang dan het behouden van zijn reputatie. Derhalve zullen in het contract afspraken gemaakt moeten worden over het retransitieproces aan het einde van de looptijd van het contract. De marktconformiteit is hoger bij een periodieke benchmark Deze drie onderwerpen worden in het vervolg verder uitgewerkt. ONVOLLEDIGHEID VAN CONTRACTEN Door de dynamische vraag en de nieuwe technologische mogelijkheden wordt het steeds lastiger om volledige contracten op te stellen. Dit vraagt om clausules die richting geven aan het aanpassen van contracten. Directeur vrachtautoproducent: We hadden de verwachting dat de load van de mainframe zou afnemen en dat we onze Baan-applicatie in een serveromgeving zouden gaan gebruiken. Het lot besliste echter anders. Door een overname van onze bedrijf was de inzet van Baan niet langer aan de orde. Maar we hadden wel een contract voor drie jaar om deze migratie te realiseren. We hebben na lang onderhandelen het contract opengebroken en een nieuw contract ondertekend. Bij het openbreken van contracten is het belangrijk dat de belangen van de IT-leverancier ook veilig worden gesteld. Dit betekent dat de extra kosten die hij moet maken als gevolg van MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/3 51
IT manager farmaceutisch bedrijf: Ik was hier de derde IT-manager in 17 maanden tijd. Ik werd geconfronteerd met een uitbestedingscontract voor de kantoorautomatiseringsomgeving. De voorganger van mijn voorganger heeft dit contract gesloten. Ik ben het contract maar eens gaan lezen en toen in gesprek gegaan met de IT-leverancier. Naar mijn idee werden de afspraken door de IT-leverancier niet nagekomen. Dat bleek slechts ten dele te kloppen. Ik was niet op de hoogte van de afspraken en gesprekken die er gedurende de looptijd aanvullend op het contract gemaakt waren. Het heeft mij meer dan 6 maanden gekost voor ik de situatie kon doorgronden en voor ik een relatie had opgebouwd met de IT-leverancier. Helaas kosten zulke zaken tijd. Lessons learned onvolledigheid contracten: Bij het aanpassen van IT-uitbestedingscontracten aan gewijzigde omstandigheden zullen uitbestedende bedrijven en IT-leveranciers moeten streven naar een minimaal gelijkblijvende contractwaarde; Meegaandheid van IT-leveranciers om contracten open te breken kan worden beloond met een verlening van de contractperiode; Uitbestedende bedrijven en IT-leveranciers moeten voorstellen tot aanpassing van het contract en geschillen bespreken op het juiste niveau en zorgen voor continuïteit van de gesprekspartners; Partijen moeten voorkomen dat geschillen voor de rechter worden uitgevochten; Uitbestedende bedrijven en IT-leveranciers moeten aanpassingen en aanvullingen op het contract en voortgangsbesprekingen schriftelijk vastleggen. het openbreken van het contract, vergoed moeten worden. Het betreft hier natuurlijk specifieke investeringen. Het gaat nadrukkelijk niet om generieke opleidingskosten van medewerkers. Deze zijn in de tarieven verdisconteerd. Accountmanager IT-leverancier: Als gevolg van het openbreken van een contract had ik ineens dertig programmeurs op de bank. We hebben toen afgesproken dat we de kosten van leegloop voor twee weken vergoed kregen. Ik zie het als mijn taak om weer nieuwe opdrachten te vinden voor mijn mensen. Om het voor een IT-leverancier ook aantrekkelijk te maken kunnen de partijen ook overeenkomen de looptijd van het contract te verlengen. Hiermee stelt de IT-leverancier zijn omzet voor een langere periode veilig. Verder vraagt onvolledigheid van contracten ook om veel overleg op zowel strategisch als tactisch en operationeel niveau. Op deze niveaus kunnen de aanpassingen van en geschillen over de contracten besproken worden. Het is van groot belang de juiste en bevoegde mensen te hebben. Indien partijen veelvuldig nieuwe mensen naar voren schuiven, dan gaat dit ten koste van de continuïteit van de IT-dienstverlening. Alle zaken die besproken worden en worden vastgelegd in gespreksverslagen vormen een aanvulling op de reeds getekende contracten en zorgen voor het verminderen van de impact van de onvolledigheid van de contracten. Het is voor de partijen alleen in het uiterste geval zinvol om naar de rechter stappen. De continuïteit van de dienstverlening loopt gevaar indien geschillen worden uitgevochten voor de rechter. Verder worden de reputatie en het imago van de IT-leverancier ernstig beschadigd. MARKTCONFORMITEIT Er zijn organisaties die multiple sourcing (uitbestedingsrelatie met meer dan één IT-leverancier) zien als een mogelijkheid om marktconformiteit te bereiken. Door de onderlinge concurrentie hopen zij prijsvoordeel te realiseren. Maar door de totale IT-dienstverlening op te delen wordt een deel van het schaalvoordeel tenietgedaan. Verder zijn de kosten van het managen van multiple sourcing relaties veel hoger. Ook moet er meer aandacht worden besteed aan het opstellen van de contracten omd onduidelijkheid over verantwoordelijkheden te voorkomen. Bij openbreken van contracten moet ook belang van ITleverancier veilig worden gesteld Informatiemanager van een energiebedrijf: Wij hebben met drie leveranciers een preferred -relatie. Ze zijn alle drie verantwoordelijk voor een deel van onze IT-dienstverlening. Het heeft mij veel tijd gekost om te komen tot de ondertekening van de contracten. Dat heeft te maken met de overlap van verantwoordelijkheden. 52 MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/3
Ook het managen van de contacten vraagt veel aandacht van mij. Multiple sourcing relaties leiden wel tot het verkleinen van de afhankelijkheid van de IT-leveranciers. Hiermee wordt het risico voor het uitbestedend bedrijf verkleind. De tweede keuze die uitbestedende bedrijven moeten maken in het kader van marktconformiteit is de wijze waarop de kosten van de IT-dienstverlening gedurende de looptijd worden aangepast. Loop slechts in het uiterste geval naar de rechter om een geschil uit te vechten Er bestaan drie varianten: het overeenkomen van de kosten voor de gehele looptijd op het moment dat het contract ondertekend wordt, indexering of benchmarking. Wanneer de kosten voor de gehele looptijd worden overeengekomen, dan moet er bij de contractondertekening wel een duidelijk beeld van de kosten bestaan. Dat kan naarmate de looptijd van het contract korter is. Bij indexering is het grootste probleem om een index te vinden die voor beide partijen acceptabel is. De index voor de zakelijke dienstverlening van het CBS komt het dichtste in de buurt. Er kan ook gekozen worden voor benchmarking. Dit zal leiden tot de meest marktconforme kostenbepaling. Het grootste nadeel van deze variant wordt gevormd door de hoge kosten. Partijen kunnen overeenkomen dat het uitbestedend bedrijf het recht heeft om een benchmark te laten uitvoeren indien men het gevoel heeft dat de kosten niet meer marktconform zijn. Afhankelijk van de uitkomst worden de kosten voor de benchmark door één van de partijen betaald. Dit zorgt voor een incentive voor de IT-leverancier om de kosten marktconform te houden en voorkomt een opslag op de kosten voor het uitbestedend bedrijf. Wel kunnen alleen voor generieke IT-diensten afspraken gemaakt worden over een benchmark. Voor meer specifieke IT-diensten zijn geen betrouwbare gegevens beschikbaar. Chief Informatie Officer, discrete manufacturing: Toen wij twaalf jaar geleden de eerste stappen zetten op het gebied van outsourcing was mijn Raad van Bestuur onzeker of ons bedrijf ook op lange termijn tot marktconformiteit zou kunnen komen. In die tijd was het voornamelijk mainframe dienstverlening. De prijzen van mainframeprocessing zijn eigenlijk alleen maar gedaald in de afgelopen tijd. In de contracten die we hiervoor afgesloten hebben ga ik dus ook liever uit van benchmarking. Bovendien zijn er voor commodity diensten zoals mainframe ook betrouwbare benchmark kengetallen beschikbaar. Lessons learned marktconformiteit: Multiple sourcing resulteert niet in een vergroting van de marktconformiteit, maar slechts in het verkleinen van de afhankelijkheid van IT-leveranciers; Om generieke IT-dienstverlening gedurende de looptijd van het contract marktconform te kunnen aanbieden kan zowel benchmark en indexering worden afgesproken; Om specifieke IT-dienstverlening gedurende de looptijd van het contract marktconform te kunnen aanbieden kan indexering worden afgesproken. RETRANSITIE Bij het opstellen van het contract moet er in een bijlage van het mantelcontract worden opgenomen welke verantwoordelijkheden de ITleverancier neemt in het transitieproces. Het is raadzaam hiervoor ook een procesbeschrijving op te nemen. Hierin staan niet alleen de verantwoordelijkheden van de IT-leverancier, maar ook die van de nieuwe leverancier en het uitbestedend bedrijf. Verder is het verstandig vooraf afspraken te maken over de wijze waarop de verrekening van de kosten van de retransitie plaatsvindt. De IT-leverancier zal bij het beëindigen van het contract een projectplan, inclusief een prijs, moeten opstellen. Hiermee wordt voorkomen dat de IT-leverancier de risico s van de retransitie afwentelt op het uitbestedend bedrijf. Voordat een uitbestedend bedrijf een retransitieplan goedkeurt doet het er verstandig aan om het af te stemmen met de nieuwe IT-leverancier. Dat heeft als belangrijkste voordeel dat de uitvoering van het retransitieplan geaccepteerd wordt door de nieuwe IT-leverancier. Im- MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/3 53
Algemeen directeur, verzekeringsmaatschappij: Tijdens de onderhandelingen hebben we veel tijd en aandacht besteed aan de contractbeëindiging. Wij zagen dit als een potentieel gevaar voor de continuïteit van onze dienstverlening. Ik moet er niet aan denken dat onze medewerkers op onze schadedesk niet meer bij de klantgegevens kunnen komen. Dat zou een ramp zijn. Daarom hebben we in het contract met onze IT-leverancier een proces vastgelegd voor het overdragen van deze verantwoordelijkheden. Om zeker te zijn dat alles goed verloopt houden we nu rekening met een overlap voor een periode van twee maanden. Op een contractperiode van zestig maanden is dat qua kosten nog wel te doen, maar we kunnen het risico niet lopen dat onze dienstverlening wordt verstoord. Lessons learned retransitie: Bij het ondertekenen van IT-uitbestedingscontracten moet door de ITleverancier als bijlage in het contract inzicht gegeven worden in het retransitieproces en de verantwoordelijkheden; In het mantelcontract moeten waarborgen opgenomen voor de borging van specifieke kennis die door de IT-leverancier moet worden overgedragen aan de nieuwe IT-leverancier; Bij het ondertekenen van het IT-uitbestedingscontracten moeten de [artijen afspraken maken over vergoeding van de kosten van het retransitieproces: basis hiervoor is een door het uitbestedend bedrijf geaccordeerd retransitieplan inclusief een projectprijs; Het retransitieplan kan voor accordering door het uitbestedend bedrijf ook worden besproken met de nieuwe IT-leverancier. mers deze heeft ook een rol in het retransitieplan. Er zijn ook bedrijven die aan de nieuwe ITleverancier vragen om het retransitieplan mede te ondertekenen. Dat is niet juist. Een nieuwe ITleverancier mag niet mede verantwoordelijk gehouden worden voor de retransitie. bestaande infrastructuur of aan de documentatie van applicaties. Voor het uitbestedende bedrijf is het belangrijk dat het vastleggen van de informatie op systematische wijze gebeurt. Hiervoor zal de IT-leverancier processen moeten hebben inricht. Bij het afsluiten van contracten kan een afspraak gemaakt worden over het recht om een audit uit te voeren. Bij audits wordt de kwaliteit van de bedrijfsvoering onderzocht door een onafhankelijke instantie. Hierbij verdient het aanbeveling om ook te kijken naar de wijze waarop de IT-leverancier invulling geeft aan het waarborgen van specifieke kennis. Naast het opzetten van documentatie zal de IT-leverancier ook aandacht moeten besteden aan de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de werkzaamheden. Veel IT-leveranciers kiezen er voor om de groep van medewerkers voor de uitvoering van de werkzaamheden te vergroten. Hiermee wordt de groep vergroot die inzetbaar is voor de uitvoering van werkzaamheden vergroot. Dit maakt het eenvoudiger om de kennis waarborgen, ook in het geval verloop onder medewerkers. Verder kunnen medewerkers, bij een vergroting van de groep, ook eenvoudiger uitstromen als dit in hun carrière perspectief past. Hierdoor blijven medewerkers gemotiveerd, hetgeen voor een succesvolle retransitie onontbeerlijk is. Ten aanzien van de uitstroom moeten IT-leveranciers in een periode van één jaar echter niet meer dan 20% van de medewerkers vervangen, anders komt de waarborging van de specifieke kennis in gevaar. Hoge kosten voor het managen van multiple sourcing relaties Om een retransitie goed te kunnen uitvoeren zal de IT-leverancier gedurende de looptijd van het contract de specifieke kennis moeten waarborgen. Hiervoor zullen er in het mantelcontract afspraken moeten worden vastgelegd. Het is belangrijk dat deze specifieke kennis wordt gedocumenteerd. Deze documentatie kan dan tijdens de retransitie worden overgedragen aan de nieuwe IT-leverancier. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan overzichten van de CONCLUSIES Bij het opstellen en managen van IT-uitbestedingscontracten is een groot aantal aspecten waaraan aandacht moet worden besteed In contracten kan niet alles worden vastgelegd. Door overleg kunnen onvoorziene omstandigheden worden opgelost. De nieuwe situatie kan worden vastgelegd in de aangepaste IT-uitbestedingscontracten. 54 MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/3
Ten aanzien van de marktconformiteit moeten er door partijen fundamentele keuzes gemaakt worden bij de ondertekening van het contract: aanpassingen van kosten gedurende de looptijd van contracten of bij contractondertekening afspraken over de gehele looptijd. Uitgangspunt is dat zowel het uitbestedend bedrijf als de IT-leveranciers gebaat zijn bij marktconforme kosten. Het is onjuist de nieuwe ITleverancier het retransitieplan mede te laten ondertekenen Bij het beëindigen van het contract zal de huidige IT-leverancier zijn kennis moeten overdragen. Dit vraagt om aandacht en zorgvuldigheid van de huidige IT-leverancier en zal bij de initiële contractondertekening moeten worden vastgelegd. Over de auteur Dr. Erik Beulen is werkzaam voor Atos Origin en tevens verbonden aan de Katholieke Universiteit Brabant, Economische faculteit, vakgroep Informatiekunde. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. Literatuur E. Beulen, P. Ribbers en J. Roos, Outsourcing van IT-dienstverlening, Kluwer bedrijfswetenschappen, 1994 E. Beulen, Beheersing van IT-outsourcingrelaties: een beheersingsmodel voor uitbestedende bedrijven en IT-leveranciers, proefschrift KUB, eigen beheer, E_J_J_Beulen@hotmail.com, 2000 E. Beulen, Uitbesteding van IT-dienstverlening, reeks ICT bibliotheek, Ten Hagen Stam, 2002 M. Lacity and R. Hierschheim, Beyond the information systems outsourcing bandwagon, Wiley, 1995 M. Lacity en L. Willcocks, Global information technology outsourcing: in search for business advantage, John Wiley & Sons, 2001 L. Willocks, D. Feeny and G. Islei, Managing IT as a strategic resource, McGraw Hill, 1997 Websites www.cw360.com www.outsourcingproject.com Noten Voor dit artikel is gebruik gemaakt van materiaal dat verzameld is in het kader van een onderzoeksprogramma van prof. dr. P. Ribbers, prof. J. Roos en de auteur naar het beheersen van uitbestedingsrelaties van de Katholieke Universiteit Brabant, Economische faculteit, vakgroep Informatiekunde. Om toestemming voor publicatie te verkrijgen zijn deze cases anoniem opgenomen in dit artikel. De auteur dankt Atos Origin voor het bieden van de gelegenheid om dit artikel te schrijven en de geïnterviewden voor hun medewerking. Verder bedankt de auteur Christine Holdert voor de correctie van dit artikel. Dit artikel belicht een deel van de problematiek van het uitbesteden van IT-dienstverlening. Dit artikel is gebaseerd op een hoofdstuk uit het boek Uitbesteden van IT-dienstverlening van de auteur in de reeks ICT bibliotheek van Ten Hagen Stam dat in september 2002 zal verschijnen. MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/3 55