MBB Essay Verhuizen & verbouwen een analogie met Lean Operational Management 29-6-2016 Auteur Roland J.W.C.E. van Wegberg ProjectsOne de Corridor 12 L 3621 ZB Breukelen www.projectsone.nl info@projectsone.nl T +31 (0)23-707 81 15 KVK 34272285 Banknr. 131886703 BTW NL8179.14.146.B01
Inhoud Documentbeheer... 3 Versiebeheer... 3 Reviews... 3 Master Black Belt Essay... 4 Over de Master Black Belt... 4 Het essay... 4 Voorwoord... 5 Wat is Lean Operational Management?... 6 Verhuizen & verbouwen... 7 Randvoorwaarden voor succes... 7 Pragmatisme... 7 Opruimen... 7 Wie doet wat?... 7 Inrichten & verbouwen... 7 With the end in mind; verschillende kamers, verschillende uitdagingen... 7 Opstelling & Instelling... 7 Vóór doen, samen doen, alléén doen... 8 Case bij Schiphol... 9 Randvoorwaarden voor succes... 9 Randvoorwaarde voor succes Sturen op Critical Succes Factors... 9 Randvoorwaarde voor succes Cultuur van openheid en veiligheid... 9 Pragmatisme... 9 Pragmatisme - Klein beginnen en daarna doorgroeien... 10 Pragmatisme - Direct beginnen met sturen.... 10 Opruimen... 10 Wie doet wat?... 11 Inrichten & verbouwen... 11 With the end in mind... 11 Opstelling & Instelling... 12 Vóór doen, samen doen, alléén doen... 13 Resultaten... 14 Terugkijkend... 15 Verhuizen & verbouwen Pagina 2 van 15
Documentbeheer Versiebeheer Versie Status Wijzigingen Auteur Datum 0.1 Draft Concept, niet voor publicatie Roland van 2016-05-25 Wegberg 0.2 Draft Tekstuele aanpassingen & Roland van 2016-06-25 aanpassing layout Wegberg 1.0 Final Publiceerbaar gemaakt Roland van Wegberg 2016-06-29 Reviews Naam Organisatie Functie Sven den Boer ProjectsOne B.V. Algemeen Directeur Tim de Werdt ProjectsOne B.V. Master Black Belt Verhuizen & verbouwen Pagina 3 van 15
Master Black Belt Essay Over de Master Black Belt Roland van Wegberg is Master Black Belt bij Schiphol Group; leergierig, open en heeft een sterke drive zich op diverse gebieden te blijven ontwikkelen. Zo volgt hij momenteel een opleiding tot acupuncturist en herbalist. Naast het begeleiden en implementeren van Lean Six Sigma projecten, geeft en ontwikkelt Roland Lean en Six Sigma trainingen op Green belt en Manager niveau. Na zijn studie Elektrotechniek aan de Technische Universiteit Eindhoven heeft hij als projectleider in diverse branches gewerkt; in de cementindustrie heeft hij pilots uitgevoerd met statististical process control. Bij Schiphol Group heeft hij diverse functies bekleed; hij was ontwikkelaar en technisch manager totdat hij in 2008 als Black Belt en sinds 2014 ook als Lean Sensei het Lean Six Sigma programma op de luchthaven ging versterken. Het essay Een Master Black Belt essay is een beschouwende tekst of artikel voor publicatie, waarin de schrijver op een wetenschappelijk verantwoorde wijze zijn persoonlijke visie geeft op hedendaagse verschijnselen, problemen of ontwikkelingen binnen het vakgebied Six Sigma & Lean. Het essay wordt geschreven als laatste onderdeel van het certificeren als Master Black Belt. Verhuizen & verbouwen Pagina 4 van 15
Voorwoord Dit essay schrijf ik net nadat ik samen met m n gezin ben verhuisd van Rotterdam naar Amsterdam en nog midden in de verbouwing en herinrichting van onze nieuwe woning zit. We hebben deze nieuwe woning eerst helemaal gestript en vervolgens opnieuw ingericht op basis van onze woonwensen. Men zegt wel eens dat Lean veel boerenwijsheid bevat; boerenwijsheid en pragmatisme die wij bij onze verhuizing & verbouwing bijna vanzelfsprekend hebben toegepast. Binnen Schiphol Group is afgelopen anderhalf jaar bij een business unit (circa 300 fte) Lean Operational Management succesvol geïmplementeerd. In dit essay wil ik de lezer meenemen in een analogie tussen onze verhuizing & verbouwing enerzijds en de implementatie van Lean Operational Management binnen Schiphol anderzijds. Business-situaties en thuissituaties vertonen vaak in essentie veel overeenkomsten. Onze verhuizing & verbouwing is een voorbeeld van zo n thuissituatie. Verhuizen & verbouwen Pagina 5 van 15
Wat is Lean Operational Management? Voordat we beginnen met deze analogie eerst een korte toelichting op wat Lean Operational Management is. Een valkuil van traditioneel management is dat men gaat navelstaren; men is meer met zichzelf bezig dan met de klant. Afdelingen worden bestuurd maar het proces dat waarde levert aan de klant de totale werkstroom dwars door alle afdelingen heen - verliest men uit het oog. Lean Operational Management daarentegen is een manier van werken - een cultuur - die de klant centraal stelt, van strategie tot operatie. Weet eerst precies wie de klanten zijn en wat ze willen. Bepaal van daaruit de klantbeloftes, zodat de klanten precies weten wat ze mogen verwachten. Schematisch overzicht van Lean Operational Management Het besturingsmodel van Lean Oparational Management is het geheel van overleggen waarin de verantwoordelijke medewerkers kortcyclisch KPI-rapportages bespreken om samen het proces te besturen zodat de resultaten worden behaald. Kenmerkend hierbij is dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie zijn belegd. De Introductie van Lean Operational Management betekent verandering in de hele onderneming; het vraagt een proactieve houding en een faciliterende managementstijl. Het is samen sturen op wat de klant wil. Verhuizen & verbouwen Pagina 6 van 15
Verhuizen & verbouwen Onze verhuizing & verbouwing is een voorbeeld van een thuissituatie waarbij stiekem veel principes uit Lean Operational Management zijn toegepast. In het volgende hoofdstuk wordt dit voorbeeld gebruikt voor een analogie met een business-situatie. Randvoorwaarden voor succes Ons besluit om te gaan verhuizen en verbouwen bracht ons direct vragen; hoe gaan we dat doen? Wanneer is het een succes? En, wat is daar voor nodig? Gelukkig hadden we een heldere visie en duidelijke woonwensen die ons daarbij richting gaven. Pragmatisme De planning van onze verhuizing hebben we heel pragmatisch aangepakt. Ook al hadden we nog niet 100% van alle informatie beschikbaar; 80% was genoeg om toch te beginnen! Vilfredo Pareto s 80/20 regel bleek ook hier van toepassing te zijn. Opruimen Een gouden tip bij verhuizen is om vóór de verhuizing alles al weg te doen wat je al lang niet meer gebruikt hebt; zo neem je geen overbodige spullen mee naar de nieuwe woning en creëer je ruimte. Kunst is om dit te blijven doen na de verhuizing. Wie doet wat? Op de dag van de verhuizing was ik maar al te blij dat we het verhuizen hadden uitbesteed, zeker toen de verhuislift kapot ging. De verhuizer loste dit snel en vakkundig op, zijn métier. Ik had daar geen zorgen aan. Inrichten & verbouwen Een aantal verhuisdozen hebben we direct uitgepakt, de rest kwam op één grote stapel terecht. Nadat de eerste kamer was verbouwd en gestoffeerd werden de bijbehorende dozen uitgepakt en werd de kamer ingericht. Stuk voor stuk kwamen zo alle kamers aan de beurt. Nooit echter waren we tegelijkertijd aan het verbouwen en inrichten in dezelfde kamer! With the end in mind; verschillende kamers, verschillende uitdagingen Onze nieuwe woning was door de vorige bewoners helemaal uitgeleefd; volledig strippen en opnieuw inrichten was de enige zinnige optie. Hoe we de woning wilden gaan gebruiken heeft de inrichting bepaald. Wat was belangrijk voor ons? We moesten keuzes maken. Uiteindelijk leverde dat een grotere eetkamer op, een heel andere keuken en een werkhoek in plaats van een werkkamer. Opstelling & Instelling Hoe goed je het ook wil doen; verhuizen en verbouwen blijft rommelig. Gelukkig konden we door de rommelige opstelling heen kijken en alvast genieten van wat er wel al is. Alles is perceptie en 80% van het genot en succes wordt bepaald door de instelling, niet door de opstelling. Verhuizen & verbouwen Pagina 7 van 15
Vóór doen, samen doen, alléén doen Mijn vader heeft twee rechter handen; bij ons thuis vroeger heeft hij bijna alles zelf verbouwd en aangelegd. Ik weet nog goed dat ik als jongen van vijf nieuwsgierig als ik was bij hem op z n rug klom om goed te kunnen zien hoe hij leidingen aan het verleggen was. Later, toen ik ouder was, kluste ik mee. Van dat afkijken en meedoen heb ik veel geleerd. Nu ik zelf aan het verbouwen ben zijn mijn kinderen op hun beurt weer mee aan het kijken en willen ze soms mee doen. Ik hoop dat ze er net zo veel van opsteken en genieten als ik toen Verhuizen & verbouwen Pagina 8 van 15
Case bij Schiphol Binnen Schiphol Group is afgelopen anderhalf jaar bij een business unit (circa 300 fte) Lean Operational Management succesvol geïmplementeerd. Waar bij een verhuizing een huis normaliter eerst wordt leeggemaakt en vervolgens opnieuw wordt ingericht, zo worden bij een organisatie oude overlegstructuren afgebouwd en nieuwe overlegstructuren ingericht. En in diezelfde analogie; waar bij verhuizen & inrichten de woonwensen richtinggevend zijn, zo zijn bij Lean Operational Management de klantwensen en klantbeloften richtinggevend. Randvoorwaarden voor succes Voor een florerende Lean Operational Management cultuur is het nodig de juiste condities te scheppen; de randvoorwaarden voor succes. Net als bij onze verhuizing; wat is er nodig om succesvol te zijn? Wat zijn de Critical Succes Factors (CSF s)? Heb je die goed in de hand dan kan Lean Operational Management tot volle wasdom komen. Randvoorwaarde voor succes Sturen op Critical Succes Factors De verleiding bestaat om op strategisch niveau enkel en alleen te kijken naar KPI s en dashboards die resultaten weergeven en die beschrijven hoe de prestatie is geweest; men kijkt achteruit. Om naar een doel toe te werken is het juist belangrijk vooruit te kijken, immers regeren is vooruitzien. Om goed strategisch op de klantwens te kunnen sturen is het nodig vooruit te kijken en de juist condities voor succes te blijven creëren. Na de implementatie van Lean Operational Management bij deze business unit op Schiphol wordt op strategisch niveau nu niet alleen gestuurd op resultaat KPI s maar ook op Critical Succes Factors. Achteruitkijken is zeker zinvol om van te leren, maar als je niet meer vooruit kijkt omdat de achteruitkijkspiegel te groot wordt dan maak je brokken. Wil je sturen dan moet je vooruit kijken. Randvoorwaarde voor succes Cultuur van openheid en veiligheid Een van de Critical Succes Factor s bij het implementeren van Lean Operational Management is het creëren van een cultuur van openheid en veiligheid. Openheid om informatie met elkaar te delen en samen te werken op basis van vertrouwen. Veiligheid om te durven zeggen dat het niet goed gaat. Als openheid geen kans krijgt dan gaat men elkaar controleren en elkaar eerder aanvallen dan aanvullen. Als de veiligheid er niet is wordt mooi weer gespeeld, komen de echte knelpunten niet boven water en laat men kansen liggen om te verbeteren. Pragmatisme Zo n Lean Operational Management systeem lijkt heel helder, logisch en aantrekkelijk. Zo moeilijk kan het niet zijn om dat te implementeren, toch? Als je er rationeel naar kijkt is dat inderdaad zo, maar niets is minder waar. Het is een cultuurverandering, een andere manier van werken met andere verantwoordelijkheden en dat roept weerstand op. Verhuizen & verbouwen Pagina 9 van 15
Alles van tevoren op papier uitwerken en in één keer implementeren werkt niet om diverse redenen; weerstand wegens gebrek aan draagvlak ( not invented by me ) en gebrek aan data zijn twee hoofdredenen. Een pragmatische aanpak biedt ook hier uitkomst en voorkomt dat je je eigen weerstand gaat organiseren. Pragmatisme - Klein beginnen en daarna doorgroeien De noodzaak voor een groot draagvlak voor de implementatie bracht ons tot de pragmatische aanpak om klein te beginnen en dan langzaam te groeien; per afdeling Lean Operational Management implementeren op het sturen van slechts één kleine dienst. Dit oefenen in het klein met een beperkt afbreukrisico bracht focus en succeservaringen en creëerde daarmee draagvlak en ambassadeurs voor de verdere implementatie. Lean Operational Management is zo langzaam maar gecontroleerd als een olievlek geïmplementeerd binnen de gehele business unit. Pragmatisme - Direct beginnen met sturen. De essentie van Lean Operational Management is sturen; sturen op de klantbelofte. Begin daarom direct met sturen, ook al lijkt het alsof er nog onvoldoende goede data is om te sturen. Niets is minder waar! Vertrouw bij gebrek aan data op de inschatting en expertise van de experts en stuur daar op; al is het met de stoplichtmethode. Gaat alles goed, is er actie nodig of zitten we in een crisis? Maar waar je ook begint, streef naar een groei in sturen op data, liefst volledig geautomatiseerde data. Staar je echter niet blind op de data, KPI s en dashboards. Het zijn slechts hulpmiddelen om te zien of je nog steeds op de goede koers zit. Val niet ten prooi aan de KPI-madness. Uiteindelijk gaat het er om in een open en gelijkwaardig gesprek het over de juíste dingen te hebben en dát te doen wat nodig is. Opruimen De implementatie van Lean Operational Management betekende o.a. het invoeren van een nieuwe overleg structuur om de diensten te besturen. Dit ging niet zonder slag of stoot want het vroeg extra tijd van mensen die toch al tot over hun oren in het werk zaten. Niet alleen de tijd voor het overleg zelf, maar ook de voorbereiding voor het overleg en de nodige tijd voor de nábewerking van het overleg; het uitvoeren van de acties. De nieuwe strategische en tactische overleggen zijn inmiddels dé overleggen geworden om te sturen op de diensten. Deze nieuwe overleggen zijn kort, krachtig en hoogfrequent (wekelijks een half uur). Veel oude overleggen zijn hiermee overbodig geworden en zijn opgeruimd. Net als bij verhuizen; heb je het niet meer nodig, ruim het dan op! Verhuizen & verbouwen Pagina 10 van 15
Wie doet wat? Om diensten aan de klant goed te kunnen besturen richting de klantbelofte moet helder zijn wie verantwoordelijk is voor elke dienst en de processen die daar aan ten grondslag liggen. Met andere woorden; wie zit er achter het stuur? Bij deze business unit van Schiphol had niet iedereen eenzelfde beeld over de verdeling van de rollen en verantwoordelijkheden. Een aantal (deel)processen bij het leveren van een dienst vielen tussen wal en schip; niemand voelde zich verantwoordelijk en er werd niet gestuurd. Andere (deel)processen daarentegen werden weer door meerdere personen aangestuurd met een onduidelijke aansturing tot gevolg; twee kapiteins op een schip werkt niet. Bij de implementatie van Lean Operational Management zijn voor alle processen heldere rollen en verantwoordelijkheden afgestemd en afgesproken; het is nu duidelijk wie voor elk proces verantwoordelijk is. Inrichten & verbouwen Tijdens de implementatie van Lean Operational Management werd de gehele business unit gereorganiseerd; een reorganisatie met grote impact op alle medewerkers. Wat we thuis nooit zouden doen gingen we hier wel doen; verbouwen en inrichten tegelijkertijd. Alle focus en energie was gericht op de reorganisatie en de implementatie van Lean Operational Management schoot in de vertraging. Een verbeterproject doen bij een organisatie in reorganisatie is lastig en niet aan te raden! Maar, om Johan Cruyff te citeren: Elk nadeel heb z n voordeel ; we bleven daardoor wel continu op het netvlies. Al snel werd duidelijk dat Lean Operational Management ook hét besturingsmodel voor de nieuwe organisatie zou zijn; ná de reorganisatie konden we direct doorpakken. With the end in mind Bij de implementatie van Lean Operational Management zijn alle bestaande overleggen tegen het licht gehouden; veel zijn er verdwenen. De nieuwe overleggen zijn ingericht With the end in mind ; het besturen van de diensten die aan de klant geleverd worden, dwars door alle afdelingen heen. Verhuizen & verbouwen Pagina 11 van 15
Besturen van diensten aan de klant, werkstromen dwars door afdelingen heen Afdelingsoverleggen (vaak overleggen over functies zoals onderhoud, planning en nieuwbouw) zijn ondersteunend geworden aan deze nieuwe overleggen. Immers, daar wordt primair gestuurd op processen en diensten, niet op afdelingen en functionaliteiten. Er wordt nu gestuurd op diensten, en processen worden kritisch tegen het licht gehouden. Knelpunten zijn bespreekbaar en processen worden stapje voor stapje verbeterd; ze worden steeds effectiever, efficiënter en flexibeler Net als bij de inrichting van onze woning hadden we bij de inrichting van de nieuwe processen en overlegstructuur bij Schiphol ook beperkingen. De implementatie is gestart met de inrichting van vijf tactische overleggen voor vijf dienstclusters. De beperkte beschikbare tijd van medewerkers heeft er echter toe geleid dat deze vijf overleggen zijn samengevoegd tot twee overleggen waarin alle vijf de dienstclusters worden bestuurd. Het voordeel hiervan is dat deelnemers aan de overleggen meer te weten komen van wat er in de overige dienstenclusters speelt. Opstelling & Instelling Net als bij een verbouwing is bij de implementatie van Lean Operational Management de instelling belangrijker dan de opstelling. Laat je je tegen houden door wat er nog niet is? Wacht je totdat alle processen netjes zijn uitgeschreven, verantwoordelijkheden volledig zijn geformaliseerd en alle KPI s volledig zijn geautomatiseerd? Of geniet je van wat er al is en verlang je naar meer? De ene instelling demotiveert, de andere inspireert. Gelukkig waren er meer dan voldoende aanjagers voor de inspirerende instelling. Het is de meest vruchtbare instelling maar vraagt ook de grootste openheid, kwetsbaarheid en een flinke dosis lef. Verhuizen & verbouwen Pagina 12 van 15
Vóór doen, samen doen, alléén doen Een belangrijk onderdeel van de invoering en implementatie van Lean Operational Management zijn de wekelijkse tactische overleggen en maandelijkse strategische overleggen. Naast de dagdagelijkse sturing op operationeel niveau zijn deze overleggen bedoeld om een gehele dienst te besturen die aan een klant geleverd wordt; alle partijen, afdelingen en functionarissen die bijdragen aan een dienst komen in zo n overleg bij elkaar, geven een pitch over de dienst vanuit hun perspectief, delen hun high- en lowlights, houden elkaar scherp en vragen elkaar om hulp. Samen bepalen ze wat er nodig is om een goede dienst te blijven leveren aan de klant. Een dergelijke frequente, dienstgerichte en afdelings-overstijgende samenwerking is radicaal anders dan het gebruikelijke afdelingsoverleg. Het implementeren van deze nieuwe overleggen heeft daarom een aantal fases doorlopen; van vóór doen, naar samen doen, naar uiteindelijk alléén doen. Net als bij leren klussen. Om te starten zijn de eerste bijeenkomsten van elk overleg in de vorm van een rollenspel gegoten. Vóór, tijdens en ná het overleg wordt iedereen begeleid in wat er van hem of haar wordt verwacht. De voorzittersrol wordt nog door de begeleiders ingevuld om zo de manier van overleggen en sturen vóór te doen en alle deelnemers aan het overleg te laten wennen. Na deze fase van vóór doen gaat de voorzitter van een overleg samen met de begeleider het overleg voorzitten. De voorzitter wordt gecoacht in z n voorzittersrol door elk overleg routinematig voor te bereiden en na te bespreken. Het zwaartepunt van de voorzittersrol verschuift in deze fase geleidelijk van de begeleider naar de voorzitter van het overleg. Uiteindelijk zijn de voorzitters in staat de overleggen zelfstandig in goede banen te leiden en voor te zitten. Verhuizen & verbouwen Pagina 13 van 15
Resultaten De implementatie van Lean Operational Management binnen deze business unit is inmiddels succesvol afgerond. Het belangrijkste resultaat is dat het gedachtengoed van Lean Operational Management in goede aarde is gevallen, wortel heeft kunnen schieten en tot bloei is mogen komen. Het eigenaarschap is opgepakt en vanuit eigen kracht wordt nu continu verbeterd. Zo worden KPI s en Critical Succes Factors steeds meer gebaseerd op geautomatiseerde data. Lean Operational Management is onderdeel geworden van de cultuur. Nú wordt besproken wat eerst onbesproken bleef; het is veilig om aan te geven wanneer iets niet goed gaat en men vraagt elkaar om hulp. Ook heeft iedereen nu zicht op wat zijn of haar bijdrage is in het grotere geheel; dat helpt! Voor iedereen is duidelijk waar men moet zijn als zaken getafeld moeten worden. Stakeholders zien en ervaren dat de prestaties van de diensten verbeteren en dat issues sneller worden opgepakt. Enthousiast geworden door de bereikte resultaten bij deze business unit is vanuit twee andere business units inmiddels de vraag gekomen om deze manier van werken ook daar te implementeren. Verhuizen & verbouwen Pagina 14 van 15
Terugkijkend Terugkijkend mogen we concluderen dat de implementatie van Lean Operational Management succesvol is geweest. Dat wil echter niet zeggen dat het makkelijk is geweest. Meerdere malen zat het tegen en hebben we een beroep moeten doen op onze vastberadenheid en doorzettingsvermogen. Dat is niet erg het is zelfs goed! Immers; zonder wrijving geen glans en zonder weerstand geen groei. De keuze voor een pragmatische aanpak is cruciaal geweest voor het succes; klein beginnen met een enkel proces en doorgroeien totdat alle processen opgenomen zijn heeft gezorgd voor een groot draagvlak. Kiezen voor de stoplichtmethode en een gemis aan exacte data niet onoverkomelijk maken zorgde voor een snelle start. Het was mooi om ten tijde van de reorganisatie te horen vanuit diverse kanten dat het gedachtengoed van Lean Operational Management al was geadopteerd; men wist nog niet hoe de organisatie ingericht zou zijn ná de reorganisatie maar het stond als een paal boven water dat Lean Operational Management zou blijven. Tot slot een laatste analogie; implementeren van Lean Operational Management is net als verhuizen & verbouwen.geniet van de reis! Als je telkens kleine stapjes neemt is het niet zo moeilijk; je komt verder dan dat je ooit voor mogelijk hield. Verhuizen & verbouwen Pagina 15 van 15