1 receptuur met 4 ingrediënten voor de manager die meer rendement wil halen uit het talent en de kennis van zijn medewerkers. Waarom jouw medewerkers meer betrokkenheid en passie tonen voor hun sportvereniging dan voor jouw organisatie. De kwaliteit van een product of dienst wordt al jaren niet meer als een meerwaarde ervaren maar als een voorwaarde. De uitdaging waar organisaties nu voor staan is om continu meerwaarde te blijven bieden in een zeer dynamische omgeving waar de behoefte en waardering door stakeholders continu verandert. De kunst is om als organisatie in een heel vroeg stadium marktontwikkelingen te signaleren. Nog beter is het om tot de groep winnende organisaties te behoren die in staat is om nieuwe markttrends te creëren. In dit tijdperk van hyperconcurrentie en mega technologie is de uitdaging om continu meerwaarde te leveren complexer, duurder en moeilijker geworden. Deze uitdaging is niet meer op te lossen met traditionele top down structuren, waar een kleine groep mensen de functie heeft kansen te signaleren, oplossingen te ontwikkelen en de massa aan te sturen. Organisaties zijn genoodzaakt om in onze kenniseconomie de latente kennis van alle medewerkers volledig te benutten. Om deze latente kennis van medewerkers te kunnen benutten, hebben medewerkers een inspirerende en uitdagende omgeving nodig. Dit omdat Uiteindelijk zal een dergelijke omgeving leiden tot een bron van duurzaam concurrentievoordeel.) Ik durf te beweren dat we het in Nederland unaniem met boven genoemde bewering eens zijn. In de praktijk merk ik dat, ondanks alle goede bedoelingen en kennis, er weinig fundamentele gedragsverandering te constateren is binnen organisaties. Als we blijven doen wat we altijd hebben gedaan, zullen we ook altijd krijgen wat we altijd hebben gekregen (Einstein). Waarom is het zo moeilijk om ons gedrag te veranderen en te doen wat nodig is om organisaties om te bouwen naar sterke, innovatieve en flexibele organisaties? Wij zijn toch in staat om onze respons te kiezen wanneer we geprikkeld worden? Of toch niet? Als ik de krantenkoppen mag geloven hebben wij genoeg prikkels die ons tot fundamentele veranderingen moeten aanzetten: In 2038 is een kwart van de 17 miljoen Nederlanders 65 jaar of ouder, engagement leidt tot winst, in 2020 moet EU 20% CO2 reduceren, werknemer mist schouderklopje, Made in China wordt steeds vaker Made by China, maatschappelijk verantwoord ondernemen is nieuwe standaard enz, enz, enz.. Prikkels te over, maar kennelijk ervaren wij niet voldoende pijn om te veranderen. Geen besef van de noodzaak, geen verandering. Blijkbaar zijn we momenteel te succesvol; Never change a winning horse. Waar komt dit succesgevoel vandaan? Na de tweede wereldoorlog hebben we met pieken en dalen een gigantische welvaart gecreëerd. Na de tweede wereldoorlog was er een grote noodzaak aan producten en diensten die onze behoeften in de onderste twee lagen van de piramide van Maslow moest bevredigen. De noodzaak om te overleven was door de ravage, nagelaten door de oorlog, overal merkbaar. Met de industriële revolutie, die op het fundament werd gebouwd van de engineering approach van Taylor, hebben we snel en efficiënt kunnen voorzien in onze basisbehoeften. Dit succes dat we tot nu toe ervaren heeft echter ook een keerzijde: onze welvaart stijgt maar ons welzijn daalt. We plegen hiermee roofbouw op onze mensen, grondstoffen en leefomgeving. De vraag is Hoe breng je een organisatie in een welvaartsstaat in beweging die kennelijk geen directe bedreiging van haar huidige status ervaart? Waarom blijven wij op de oude voet door gaan? De basis voor een oplossing zit in een nadere analyse van de huidige oproep tot verandering. Ik licht dit nader toe: 1. De dreigende signalen die momenteel worden uitgestuurd, appelleren aan ons overlevingsinstinct. We hebben nog steeds een oer-brain dat gericht is op overleven en reageren op acuut gevaar. Een gevolg hiervan is dat, genieten /voedsel verzamelen op korte termijn ons handelen domineert want ons brain denkt wat we morgen met schaarste te kampen zullen hebben. Appelleren aan angst voor een minder luxe bestaan, als we straks door China worden ingehaald of als onze grondstoffen op zijn, is te ver van ons bed. Appelleren aan deze angsten heeft geen zin tenzij we een handje worden geholpen door een gigantische natuurramp of een derde wereldoorlog.
Angstsignalen zijn kansloos tegenover de miljarden belevingseconomie waar we 36 miljoen euro betalen voor één voetbalspeler. 2. De oproep om in actie te komen hebben voornamelijk een auditief en visueel karakter. Deze signalen moeten concurreren met een welvaartsbeleving. We rijden in onze dure auto naar onze luxe huizen, kopen ons eten in overvolle supermarkten waar we hoogstens een luxeprobleem ervaren door het enorme aanbod. Dat wat we horen en zien, staat haaks op onze beleving. Je kunt zeggen dat we in een omgeving wonen waardoor we resistent zijn voor traditionele angstprikkels die gericht zijn op het verliezen van zekerheden met betrekking tot onze basisbehoeften. Wat voor prikkels hebben we dan nodig? Visie en inspiratie Een future proof organisatie moet authentiek zijn en in haar kern, een weerspiegeling zijn van haar producten, diensten en de samenleving. In deze organisatie is er een open relatie tussen werknemer en werkgever en er heerst een cultuur van gezamenlijke verantwoordelijkheid. De werkgever stimuleert creatief leiderschap en heeft het vermogen om haar werknemers te inspireren. De organisatie biedt zingeving en stimuleert haar medewerkers hun passie te ontwikkelen. De organisatie geeft waardering en persoonlijke aandacht. Net zoals kwaliteit zal in deze organisatie arbeidsvoorwaarden geen meerwaarde zijn maar een voorwaarde. In deze organisatie is arbeidsvreugde de voedingsbodem van creativiteit en de basis voor innovatie. Deze organisatie presteren beter en worden ook beter gewaardeerd door haar stakeholders. In een moderne organisatie komen medewerkers tot bloei. In een future proof organisatie is veranderen onderdeel van het dagelijks werk. Ik noem een dergelijke organisatie de moderne organisatie. Een moderne streeft niet naar adaptatie maar bepaald de mode!. Het excitement die we als consument ervaren, zie ik zelden terug in de wijze waarop organisaties momenteel hun personeel aansturen. Deze stelling wil ik onderbouwen met twee voorbeelden: (mass) Customization is een trend waarbij de consument inspraak heeft in het bepalen hoe zijn eindproduct er uit komt te zien. Jij en ik kunnen overal ons zegje over doen, hoe onze auto s, huizen en kledingstukken er uit komen te zien. Een tweede trend is User generated content, de consument levert informatie aan op basis waarvan bedrijven een eindproduct in elkaar zetten. Momenteel zijn het de kijkers die het verloop, dus de verliezers en winnaars, van alle succesvolle tv programma s bepalen. Bedrijven maken gebruik van de modernste technologieën om interactie met klanten mogelijk te maken. Vergelijk dit zelf met het laatste proces van strategieontwikkeling waarbij u laatst wel of niet betrokken was. Werd het niet bepaald door een kleine groep mensen? Informatie en inspraak zijn belangrijke sleutels voor het vergroten van betrokkenheid en het creëren van excitement. Mijn visie is dat we niet moeten proberen tegen de stroom van deze bovengenoemde belevingseconomie in te zwemmen. We moeten juist leren de belevingseconomie te gebruiken om ons doel, evenwichtige innovaties, te realiseren. De belevingseconomie speelt in op onze behoefte aan plezier/opwinding. Deze moderne behoefte wil ik nader definiëren met het engelse woord excitement, omdat die naar mijn mening beter de lading dekt. Maslow heeft excitement niet expliciet benoemd in zijn behoeftepiramide. De behoefte aan excitement is wel de juiste prikkel om onze future proof organisatie te bouwen. Hoe ziet een future proof organisatie er dan uit? De transitie naar de Moderne organisatie De moderne organisatie moet met haar processen, bedrijfscultuur, diensten en producten een weerspiegeling zijn van onze samenleving. Er is nu echter een fundamentele mismatch tussen de interactie van organisaties met hun werknemers en de interactie met de consument. De moderne consument is immers ook werknemer of werkgever.
Creëren en managen van betrokkenheid De sportindustrie is de bron van kennis met betrekking tot het creëren van excitement en het proces vertoont aardig wat overeenkomsten met het bedrijfsleven. Om deze reden kan de sportwereld dienen als inspiratiebron voor architecten van de moderne organisatie. De sportwereld wordt vaak geassocieerd met de emoties die het oproept bij het publiek. Er is naar mijn mening een belangrijkere les te leren van de sportwereld: het creëren en managen van betrokkenheid van sporters en supporters. Het is inspirerend om te zien hoe mensen zich inzetten voor een volkomen irrationele activiteit ten opzichte van onze primaire levensbehoeften. Werkgevers in Nederland zouden jaloers moeten zijn op amateursportverenigingen die met weinig middelen sporters en supporters weten te boeien en aan zich te binden. Ten grondslag aan deze betrokkenheid ligt een proces met als doel het plezier te stimuleren. Cummings & Worley definiëren in Organisation Development & Change 4 sleutelelementen voor het managen en vergroten van betrokkenheid: informatie, macht, kennis/vaardigheden en beloning. Ik geef u een aantal voorbeelden uit de sportwereld hoe deze sleutels worden toegepast. Bij twijfel over het nut van deze regels kunt u zich afvragen wat het effect op de sportbeleving zou zijn als men niet strikt deze regels en normen zou hanteren: Informatie: De spelregels zijn voor het begin van ieder seizoen voor iedereen bekend. De concurrenten zijn met naam en toenaam bij iedereen bekend. De communicatie met de supporters en sporters is wat betreft de resultaten volkomen transparant. Iedereen weet tenslotte wanneer er gewonnen of verloren wordt. Bevoegdheden: Iedereen kent zijn rol met bevoegdheden en targets. De mensen op het veld moeten zelf beslissingen nemen. Sturen is voornamelijk vooraf en achteraf mogelijk. Achteraf is er nooit een discussie over normen. Niemand zou een sporter serieus nemen die verliest maar wel een medaille eist omdat hij wel aan kop lag ergens tijdens de wedstrijd. Macht en aanzien worden bepaald door objectieve prestaties. Het is voor sporters en supporters waarneembaar wat ieder zijn of haar bijdrage is aan het geheel. Kennis en vaardigheden: Coaches staan altijd naast het veld en spelen nooit mee. Er wordt ruimschoots getraind en geoefend. Er wordt gekozen voor the best man /woman for the job ongeacht achtergrond of etniciteit. Sporters krijgen de ruimte en het vertrouwen om fouten te maken en te leren. Beloning: Beloningen voor het team en de individuele sporters zijn transparant. Kampioenschappen worden uitgebreid gevierd. Er zijn regelmatig kleine successen die gevierd en beloond worden. Winnaars worden bejubeld. 1 receptuur voor het inrichten van een moderne organisatie Het proactief managen van de 4 eerder genoemde ingrediënten/sleutels tot organisatie betrokkenheid en meer exicitement kan in professionele organisaties geïntroduceerd worden middels het toepassen van kennisparticipatie Bij kennisparticipatie wordt een organisatie op dusdanige wijze ingericht dat medewerkers gestructureerd (met betrekking tot verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en continu actief kunnen deelnemen aan de groei/ verbetercyclus van de organisatie, zie bijlage 1. Het proces van kennisparticipatie heeft als doel sneller en effectiever nieuwe kennis te ontwikkelen om nieuwe producten en diensten te maken die beter aansluiten bij de behoefte van belanghebbenden. De drijvende kracht achter dit proces is een open cultuur van vertrouwen, constructieve sociale interactie en betrokkenheid: Mensen hebben de drive om inzichten/kennis met collega s te delen en zo gezamenlijk tot nieuwe inzichten te komen. Mc Kinsey spreekt in verschillende rapporten (onder andere How companies are benefitting from web 2.0 )hun verwachtingen uit dat organisaties de komende decennia hun arbeidproductiviteit met 40% procent kunnen verhogen door de sociale interactie tussen medewerkers te verbeteren. Het fine tunen van primaire processen met ICT systemen heeft zijn tax namelijk bereikt. Kennisparticipatie is een dynamisch proces van verwachtingsmanagement, proactief inspelen op behoefte, talent en kennis van de medewerkers. Een onjuiste veronderstelling met betrekking tot kennisparticipatie is dat het de organisatie extra tijd en energie kost. Wanneer men kijkt naar het totale traject is de totale investering lager en doorlooptijd korter omdat men minder weerstand in de organisatie ondervindt Zie bijlage 2, voor een nadere toelichting van het begrip kennisparticipatie. Hoe gaat u nu te werk met deze 4 ingrediënten om uw visie en uw strategie effectiever en efficiënter te realiseren?
Begin niet met een grootscheeps veranderplan. Creëer (praat, schrijf, verbeeld, maak) een miniatuur/survival versie van uw moderne organisatie. Begin er morgen aan. Maak uw omgeving deelgenoot van uw visie, dit is effectiever dan tien zeepkisttoespraken. Creëer ruimte ook bij de directie waar u en uw visiegenoten kunnen trainen en voor kleine successen kunnen zorgen. Als manager bent u één van de belangrijkste architecten van de moderne organisatie. Mocht uw visie op een moderne organisatie wellicht te vooruitstrevend zijn voor uw directe omgeving, weet eerst hun vertrouwen te verdienen. Maak hen deelgenoot van uw visie. Zorg voor kleine successen en creëer op deze manier stap voor stap uw moderne organisatie waar uw medewerkers geboeid en geprikkeld worden om zich te blijven ontwikkelen en creatief te zijn. Het doen Het antwoord en de visie op een future proof organisatie zit niet in het bezoeken van meer congressen en seminars. Het antwoord zit in het feit of u genoeg pijn ervaart en het lef hebt om een nieuw spel te spelen met meer excitement. U staat voor de uitdaging uw organisatie om te bouwen tot een organisatie die in staat is zich sneller en met minder energie aan te passen aan haar omgeving. De vraag is of u een groei mindset heeft om (kleine) kansen te zien, lef hebt om uit uw comfortzone te stappen en het vertrouwen van uw omgeving weet te winnen om de kansen te kunnen grijpen. Wees er op bedacht dat er een verschuiving plaatsvindt in de instrumenten die u momenteel hanteert. Rationele instrumenten maken plaats voor relationele instrumenten. Geef oprechte aandacht aan en wees de katalysator voor uw mensen. Verbind hun passie met de organisatiedoelstellingen en haal het onbenutte talent in uw organisatie naar boven. De dame of heer die wellicht al jaren wordt gezien als een grijze muis kan in zijn/haar privé tijd een creatieve amateur-fotograaf zijn of voorzitter van de plaatselijke basketbalvereniging. In de nabije toekomst zijn primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden geen meerwaarde meer maar een voorwaarde. Colofon: Dit is een essay van Ing. Steven de Lira Steven is specialist in het proces van kennisparticipatie en betrokkenheid management. De ervaring en kennis die Steven de afgelopen 10 jaar heeft opgebouwd met cultuurveranderingstrajecten, procesinrichting, bedrijfscommunicatie en organisatie psychologie, gebruikt hij nu om organisatie ontwikkelingstrajecten te versnellen en effectiever te maken. Steven streeft in zijn aanpak naar evenwichtigheid waarbij er een balans is tussen ratio en emotie. Kaders scheppen om duidelijkheid en veiligheid te creëren, ruimte bieden om te participeren en de emotie aanspreken om mensen in beweging te krijgen. Veranderen is onderdeel van ons dagelijks werk geworden. Steven is op 27 november 1973 op Curaçao geboren. Hij heeft een hele sportieve en onbezorgde jeugd gehad. In 1994 is Steven na het behalen van zijn HAVO diploma, technische bedrijfskunde in Nederland komen studeren aan de Hogeschool van Utrecht. Na zijn studie heeft Steven als projectmanager gewerkt bij Alcatel Telecom in Rijswijk. Hierna is Steven bedrijfsmanager en lid van het MT bij Patijnenburg (sociale werkplaats) in Naaldwijk geweest. Een groter cultuurverschil tussen bedrijven bestaat bijna niet. Zo groot zijn ook de verschillen in cultuur tussen Nederland en Curaçao, rationeel gedreven versus, emotie gedreven cultuur. Het vergt een nieuwe manier van denken en implementeren, om de betrokkenheid van mensen tot een groep, gemeenschap of organisatie te vergroten. Betrokkenheid krijg je volgens Steven door mensen met de juiste mix van emotionele en rationele prikkels te stimuleren. Frappant vindt hij het dat, waar we met technologische innovatie elke dag de grens opzoeken, we maar al te vaak bij pogingen tot sociale innovatie horen doe maar normaal dan doe je al gek genoeg. e-mail :steven@silkbricks.com mobiel :06-41254750
Bijlage 1: Kennisparticipatie is het proces van systematische en binnen duidelijke kaders m.b.t. verantwoordelijkheden en bevoegdheden medewerkers die in de binnenste cyclus actief zijn een rol te geven in de buitenste groeicyclus. Bijlage 2: Ter verduidelijking van het begrip kennisparticipatie hierbij een korte vergelijking met een meer bekende term kennismanagement'. Aspect Kennismanagement Kennisparticipatie Doel Efficiënte en snelle toegang tot bestaande expliciete kennis Ontwikkelingen van nieuwe kennis m.b.t. innovatie voor nieuwe markten, producten, diensten en processen Stuwende kracht ICT: maakt opslag en distributie makkelijker Sociale interactie en betrokkenheid: Mensen hebben een drive om inzichten/kennis met collega s te delen en zo in gezamenlijkheid tot nieuwe inzichten te komen Sturing op Inhoud Vertrouwen Soort kennis Expliciet, vastgelegd Tactisch, ook niet vastgelegde. Latent aanwezig bij mensen Remmende factor Samenstelling groep Uitingsvorm Bezien van uit het management Analogie met thuis koken Weerstand bij medewerkers door extra handelingen om kennis vast te leggen Homogene groep, expliciete kennis over een specifiek onderwerp Documenten, processen en organisatiestructuur Rationeel beter te managen Recepten digitaliseren en centraal bewaren zodat iedereen snel bij kan Geen open cultuur, beperkt vertrouwen Heterogene groep, diversiteit stimuleert nieuwe inzichten Van verhalen en beelden naar concrete concepten Niet rationeel, moeilijker te managen Open sfeer thuis waarin familieleden durven feedback en input te geven over jou kookkunsten