Competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties

Competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties Een exploratief onderzoek naar de manier van werken met en de toegevoegde waarde van competentiemanagement Naam: Ivon Peek Studentnummer: 838288395 Studie: Open Universiteit Nederland, Faculteit Management Wetenschappen, afstudeerrichting Strategie & Organisatie Begeleiders: drs. A. Kampermann, drs. B. Albronda Examinator: drs. L. van Veldhuizen Datum: maart 2007

2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Hoofdstuk 1 Inleiding 5 1.1 Opbouw scriptie 5 1.2 Aanleiding competentiemanagement 5 1.3 Aanleiding onderzoek 5 1.4 Doelstelling, onderzoeksvragen, onderzoeksmodel 6 1.5 Relevantie 7 Hoofdstuk 2 Inhoudelijke oriëntatie (literatuurverkenning) 9 2.1 Inleiding 10 2.2 Deel 1: Toegevoegde waarde 11 2.3 Deel 2: Gebruiken competentiemanagement 16 2.4 Aandachtspunten competentiemanagementcyclus Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek 17 3.1 Inleiding 17 3.2 Bronnen 17 3.3 Dataverzamelingsmethode 18 3.4 Dataverwerking en analyse 19 3.5 Betrouwbaarheid en de validiteit 19 Hoofdstuk 4 Resultaten onderzoek 21 4.1 Inleiding 21 4.2 Algemene resultaten 21 4.3 Voorbereidingsfase 22 4.4 Ontwerpfase 22 4.5 Implementatiefase 25 4.6 Uitvoeringsfase 26 4.7 Evaluatiefase 27 Hoofdstuk 5 Analyse, conclusies en gevolgen 31 5.1 Inleiding 31 5.2 Analyse onderzoeksvragen toegevoegde waarde 31 5.3 Conclusies toegevoegde waarde 33 5.4 Analyse onderzoeksvragen gebruiken van competentiemanagement 33 5.5 Conclusies onderzoeksvragen gebruiken van competentiemanagement 38 5.6 Beperkingen van dit onderzoek 40 5.7 Gevolgen voor de praktijk 41 5.8 Gevolgen voor de wetenschap 41 Bijlagen 1-11 42

3 Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie over competentiemanagement. Dit is het eindresultaat van mijn studie Bedrijfswetenschappen aan de Open Universiteit. Ik heb de afgelopen jaren ervaren als zeer stimulerend. Nu is echter het moment aangebroken om af te sluiten en door te gaan met nieuwe uitdagingen. Voordat ik dat doe wil ik graag mijn steun en toeverlaat, Bram, bedanken voor zijn tomeloze ondersteuning tijdens die momenten dat het allemaal te veel leek te worden. Verder wil ik iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan mijn studie en aan deze scriptie in het bijzonder. Ivon

4 Samenvatting Over competentiemanagement bij grote organisaties is de laatste jaren zeer veel geschreven. Over ervaringen van kleine en middelgrote organisaties (tot 250 medewerkers) is veel minder bekend. Uit onderzoek bij grote organisaties is gebleken dat competentiemanagement een positief effect kan hebben op de resultaten. Dit onderzoek bekijkt of dit positieve effect ook aanwezig is bij kleine en middelgrote organisaties. Het voegt, omdat het een vrij nieuw terrein bestrijkt, voor de wetenschap nieuwe kennis en informatie toe. Maatschappelijk gezien is dit onderzoek relevant omdat 99% van de Nederlandse organisaties, verantwoordelijk voor 52% van de totale Nederlandse omzet, bestaat uit kleine en middelgrote organisaties. De volgende onderzoeksvragen zijn gesteld: 1. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? 2. Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement binnen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? 3. Wat zijn de verschillen qua aanleiding / doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat tussen de onderzochte organisaties en de resultaten uit eerdere onderzoeken bij grote organisaties? De antwoorden op bovenstaande vragen geven aan of competentiemanagement en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn. Bij 23 respondenten van 15 verschillende organisaties zijn half gestructureerde interviews afgenomen. Bij zowel directie-, MT-leden (strategisch niveau) als bij P&O (tactisch niveau). De hieruit verkregen informatie is vergeleken met literatuur en met twee eerdere onderzoeken bij veelal grote organisaties. Deze vergelijking heeft geleid tot de volgende conclusies. 1. Competentiemanagement kan zeker een toegevoegde waarde hebben voor kleine en middelgrote organisaties. 2. De toegevoegde waarde voor kleine en middelgrote organisaties kan bestaan uit de volgende functies: performanceverbetering, ontwikkelingsfunctie, sturingsfunctie, behoud / wijziging cultuur, dynamiek en flexibiliteit, tevredenheid personeel en kennismanagement. 3. Kleine en middelgrote organisaties dienen bij het gaan werken met competentiemanagement, wanneer ze gebruik maken van de (voorbeelden uit de) literatuur te letten op de volgende punten: - redenen voor de invoering kunnen ook zijn: organisatieverandering / cultuurverandering, nieuwe functionerings- en beoordelingssystematiek, aansluiting bij strategische doelen, breder inzetbare medewerkers, aansluiten bij onderwijs en coachend leiderschap ; - bij een derde van de kleine en middelgrote organisaties participeert het personeel geheel niet in het ontwerpproces; - bij onvoldoende interne deskundigheid op het gebied van competentiemanagement en veranderingsprocessen, is het inschakelen van een externe adviseur een goede optie. Maar liefst 73% van de kleine en middelgrote organisaties laat zich begeleiden; - het is mogelijk om de competenties in te kopen bij een extern bureau. 40% Van de kleine organisaties, tegenover 13% van de grote organisaties, doet dit. - het is mogelijk om de hoogste en laagste functies uit het functiegebouw uit te sluiten van competentiemanagement; - het is goed mogelijk om competentiemanagement te koppelen aan de organisatiedoelen. Bij het merendeel van de kleinere organisaties (73%) is deze koppeling er; - de mate van belangrijkheid van de koppelingen met overige P&O-instrumenten komt grotendeels overeen. Verschillend is dat een kwart van de onderzochte organisaties ook de koppeling met het arbeidsomstandighedenbeleid maakt; - Competentiemanagement leidt niet vanzelfsprekend tot een positief resultaat. Een vijfde van de kleine en middelgrote organisaties geeft een waardering lager dan een zes. - Het gevonden percentage van kleine en middelgrote organisaties dat al met competentiemanagement werkt (13,3%) is veel lager dan de resultaten uit eerdere onderzoeken. Gezien het aantal respondentorganisaties zijn er beperkingen met betrekking tot de generaliseerbaarheid en de externe validiteit van dit onderzoek. Daarom wordt aanvullend kwantitatief onderzoek aanbevolen.

5 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Opbouw scriptie Het doel van de scriptie is een antwoord te geven op de hierna geformuleerde onderzoeksvragen. Daardoor levert het een bijdrage aan het antwoord op de vraag of en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader geschetst waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden. Hoofdstuk 3 beschrijft de gebruikte methode van onderzoek. In hoofdstuk 4 staan de verkregen resultaten. Met de analyse van de resultaten, de conclusies en aanbevelingen in het laatste hoofdstuk, wordt de scriptie afgesloten. 1.2 Aanleiding competentiemanagement Tijden veranderen. Omgevingen veranderen. Ontwikkelingen vinden sneller plaats. Organisaties moeten opereren in een steeds grilligere en complexere context. Vóór 1990 proberen organisaties zich vooral aan te passen aan de markt. Hoe sneller een organisatie in kan spelen op haar externe omgeving, hoe hoger haar competitief voordeel. Organisaties maken veelal gebruik van een kansen/ bedreigingen-, en sterkte / zwakte-analyse om zich aan te passen. In 1990 verschijnt een publicatie van Prahalad en Hamel The core competence of the corporation. De Essentie daarvan is dat een organisatie, om een goed toekomstperspectief te krijgen, inzicht moet zien te krijgen in de aanwezige resources. Het werkelijke potentieel, de kerncompetenties van de organisatie, liggen daarin namelijk besloten. Begin jaren negentig van vorige eeuw vindt de verandering plaats van strategy as fit and allocation, naar strategy as stretch and leverage. Vanaf 1990 wordt meer resource-based gekeken als het gaat om wat er moet gebeuren om je staande te houden in de markt. Gorter (1994) stelt dat kerncompetenties de essentiële (te ontwikkelen) vaardigheden zijn voor het realiseren van de strategische intentie; de keuze van de onderneming voor haar toekomstige identiteit. Naast de strategische keuze van de onderneming als geheel en de kern competenties groeit eveneens de zienswijze van het strategisch belang van personeel voor een organisatie. Van der Heijden (2002) schrijft dat de gevolgen van de huidige context voor het personeelsmanagement tweeledig zijn. Enerzijds is er de groeiende noodzaak om op het strategisch belang van mensen en hun talenten te rekenen. Anderzijds wordt de inzet van mensen nadrukkelijker gericht op de bijdrage aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Een manier om het personeel meer strategisch in te zetten is competentiemanagement. De grote belangstelling voor competentiemanagement is begrijpelijk. Als het goed opgezet en uitgevoerd wordt kan het zowel het fundament als de praktische uitwerking zijn voor de vier eisen aan modern personeelsmanagement: effectiviteit, efficiëntie, acceptatie en flexibiliteit en duurzaamheid. (Van der Heijden, 2002). De opvatting van Van Beirendonck (2004) ligt in het verlengde van die zienswijze. Zijn boek is getiteld Iedereen competent. Dat is de ambitie van onze samenleving, van alle soorten organisaties, scholen en opleidingsinstituten. Het competent zijn en het werken met competenties zal volgens hem vervlochten raken met de hele samenleving. Op enig moment in de toekomst zullen kleine en middelgrote organisaties moeten gaan werken met competentiemanagement. Zij zullen mee moeten gaan met de ontwikkelingen. 1.3 Aanleiding onderzoek Voorbeelden over het werken met competentiemanagement die je in de (wetenschappelijke) literatuur tegenkomt gaan veelal over grote organisaties. Zoals bijvoorbeeld de beschrijvingen over Shell, Dow Benelux, Ericsson, Bloemenveiling Aalsmeer, Rabobank Academie in Mulder (2002), of over de Vlaamse overheid, Siemens, Coca-Cola, ABN Amro International Diamond en Jewelry Group in Van Beirendonck (2004). Het omvangrijke onderzoek door Mulder (2002) was vooral gericht op grote organisaties. Maar volgens hem had deze inperking niet te maken met het feit dat er voor competentie ontwikkeling geen aandacht zou zijn bij kleine en middelgrote organisaties.

6 Over competentiemanagement en de ervaringen met competentiemanagement in grote organisaties is veel geschreven. Over ervaringen met competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties is nog niet veel bekend. Dat wil niet zeggen dat de competentiemanagement geen toegevoegde waarde voor kleine en middelgrote organisaties zou kunnen hebben (Mulder, 2002; Guiver-Freeman, 2004). De Kok (2003) schrijft dat het gevoerde HRM-beleid samen gaat met betere bedrijfsprestaties bij grote bedrijven. Dat zou ook kunnen gelden voor de overlevingskansen van kleine bedrijven. Dergelijk onderzoek heeft echter nog niet plaatsgevonden. Het competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties (organisaties tot 250 medewerkers, definitie MKB-Nederland) wordt onderzocht. Het doel is om te onderzoeken of en hoe deze groep omgaat met competentiemanagement; gaan ze mee in de ontwikkelingen? Dat is hier onderzocht door interviews te houden, respondentorganisaties te laten vertellen over hun ervaringen met competentiemanagement, en deze ervaringen te beschrijven. Wat is de toegevoegde waarde van competentiemanagement bij hen? Kunnen kleine en middelgrote organisaties zich spiegelen aan de beschreven organisaties in de literatuur? Welke verschillen zijn er tussen de manier waarop zij gebruik maken van competentiemanagement aan de ene kant, en grote organisaties aan de andere kant? 1.4 Doelstelling, onderzoeksvragen, onderzoeksmodel 1.4.1 Doelstelling Dit onderzoek levert een bijdrage aan het antwoord op de vraag of en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties door ervaringen van kleine en middelgrote organisaties met competentiemanagement te beschrijven en deze te vergelijken met ervaringen van grote organisaties. 1.4.2 Onderzoeksvragen Deel 1: Onderzoeksvragen toegevoegde waarde 1. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? 2. Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement binnen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? De antwoorden op deze vragen leiden tot het antwoord op de vraag uit de doelstelling of competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Deel 2: Onderzoeksvragen gebruiken van competentiemanagement 3. Wat zijn de verschillen qua aanleiding / doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat tussen de onderzochte organisaties en de resultaten uit eerdere onderzoeken bij grote organisaties? De antwoorden op deze vragen geven aan hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Wat zijn de verschillen waar kleine en middelgrote organisaties rekening mee moeten houden bij het gaan werken met competentiemanagement als ze gebruik maken van literatuur en voorbeelden die veelal geënt zijn op grote organisaties? Vragenlijst De gehanteerde vragenlijst, of meer juist qua benaming, de lijst met onderwerpen, bestaat uit twee delen (de lijst is opgenomen als bijlage 1): 1. achtergrondinformatie van de organisatie, onder andere grootte in omzet, aantal medewerkers, opleidingsniveau, span of control van de managers, management lagen; 2. inhoudelijke deel verdeeld in clusters gebaseerd op de competentiemanagementcyclus (aanleiding en doelen, opzetten, invoeren en gebruiken, evalueren competentiemanagement).

7 1.4.3 Onderzoeksmodel Schema 1.1: Onderzoeksmodel Theorie HRM Theorie Competentie management Theorie Veranderings management Onderzoeken grote organisaties Punten Toegevoegde Waarde Aandachtspunten Competentie - managementcyclus 15 organisaties / 23 respondenten Conclusies en aanbevelingen deel 1 Conclusies en aanbevelingen deel 2 (a) (b) (c) (d) Verwoording deel 1 (a) De bestudering van literatuur over competentiemanagement en in het bijzonder over de toegevoegde waarde die competentiemanagement kan hebben voor organisaties, resulteert in een lijst met mogelijke toegevoegde waarden die aan competentiemanagement toegeschreven worden. (b) Met die lijst worden de bevindingen van de 15 respondentorganisaties geanalyseerd. (c) Een vergelijking van deze 15 analyses levert inzicht in de toegevoegde waarden die competentiemanagement kan hebben voor kleine en middelgrote organisaties, (d) en geeft antwoord op de vraag of competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Verwoording deel 2 (a) De bestudering van twee onderzoeken over competentiemanagement bij grote organisaties en de literatuur resulteert in bevindingen op de punten aanleiding / doelen, instrument, implementatie en resultaat van competentiemanagement bij grote organisaties. (b) De bevindingen van de 15 respondentorganisaties worden geanalyseerd aan de hand van die lijst. (c) Een vergelijking van deze 15 analyses levert (d) inzicht in de overeenkomsten en vooral ook de verschillen in het gebruiken van competentiemanagement tussen kleine en middelgrote organisaties aan de ene kant en grote organisaties aan de andere kant. Dit geeft antwoord op de vraag hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Kleine en middelgrote organisaties zullen bij het in gebruik nemen van competentiemanagement, gebruikmakend van de (voorbeelden uit de) literatuur, met name op de verschillen moeten letten. 1.5 Relevantie De toegevoegde waarde en de relevantie van dit onderzoek voor de maatschappij en de wetenschap wordt in deze paragraaf beschreven. 1.5.1 Maatschappelijke Relevantie 99% van het aantal bedrijven in Nederland bestaat uit kleine en middelgrote bedrijven (MKB, bedrijven tot 250 werknemers). Binnen deze sector werkt ruim 58% van de Nederlandse beroepsbevolking. De omzet bedraagt 52% van de totale Nederlandse omzet (cijfers over 2005, www.mkb.nl). Competentiemanagement is een instrument dat bij grote organisaties een positief effect kan hebben op de resultaten van de organisatie; een toegevoegde waarde heeft. Het is de moeite waard om te

8 onderzoeken of competentiemanagement ook leidt tot een resultaatsverbetering bij kleine en middelgrote organisaties; voor die organisaties een toegevoegde waarde kan hebben. 1.5.2 Wetenschappelijke Relevantie Wetenschappelijk gezien is dit onderzoek relevant omdat er zeer weinig wetenschappelijk onderzoek is gedaan naar de ervaringen met competentiemanagement binnen kleine en middelgrote organisaties. De beschreven cases in de wetenschappelijke literatuur betreffen grote, veelal internationale, ondernemingen. Dit onderzoek voegt daarom nieuwe kennis en informatie toe; het levert een bijdrage aan het antwoord op de vraag of en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties.

9 Hoofdstuk 2 Inhoudelijke oriëntatie (literatuurverkenning) 2.1 Inleiding Hoofdstuk 2 schetst de theoretische achtergrond van de onderzoeksvragen. Per paragraaf worden enkele voorbeelden uit de (wetenschappelijke) literatuur beschreven en / of geciteerd. De achtergrond van het eerste deel van het onderzoek over de toegevoegde waarde van competentiemanagement wordt behandeld in 2.2. Paragraaf 2.3 beschrijft de achtergrond van het gebruiken van competentiemanagement, het tweede deel van dit onderzoek. In de literatuur is het concept (kern)competenties op evenzoveel manieren gedefinieerd als dat er auteurs zijn (Reader Personeelsmanagement 2A OU, 1999: 102). Mulder (2002) beschrijft 32 definities van competenties gegroepeerd in vijf clusters. Van der Heijden (2002) wijdt twee pagina s aan de diversiteit in definities van competentie en competentiemanagement. Uiteindelijk kiezen voornoemde auteurs voor een definitie van competentie en competentiemanagement die hen het beste past. Dit onderzoek maakt geen keuze voor een specifieke definitie. Als aan competentiemanagement een specifieke definitie gehangen zou worden, zou het vrijwel niet mogelijk zijn geweest om aan voldoende respondenten te komen. Vandaar dat hier gekozen is voor de brede begripsomschrijving competentiemanagement is werken met competenties ten behoeve van de interne bedrijfsvoering. Het betreft hier een exploratief onderzoek bij organisaties die aangegeven hebben met competenties, competentiemanagement te werken. Daarbij wordt rekening gehouden met het feit dat de verschillende respondentorganisaties allen een eigen definitie van competenties, en competentiemanagement hanteren. Als ze al een eenduidige definitie van deze begrippen intern hebben afgesproken. De begripsvaliditeit van het onderzoek wordt uitgewerkt in 3.5.2 begripsvaliditeit. Per paragraaf van dit hoofdstuk worden enkele voorbeelden uit de (wetenschappelijke) literatuur beschreven en / of geciteerd. In Hoofdstuk 5 Analyse, conclusies en gevolgen, worden de verkregen resultaten uit het onderzoek vergeleken met de in dit hoofdstuk aangehaalde literatuur, de theoretische achtergrond. Daarnaast zullen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties vergeleken worden met grote ondernemingen. Voor vergelijking tussen de resultaten uit dit onderzoek onder kleine en middelgrote organisaties en grote organisaties wordt gebruik gemaakt van twee onderzoeken. 1. Het onderzoek van Mulder (2002). Dit onderzoek heeft plaatsgevonden onder 80 organisaties. Hij heeft de stand van zaken met betrekking tot competentiegericht werken onderzocht. Van de 80 organisaties die hebben meegedaan werken 25 organisaties al met competentiemanagement. De verdeling naar grootte van de 80 organisaties is als volgt: - 3 organisaties < 100 medewerkers (0 % competentiemanagement); - 49 organisaties 101-500 medewerkers (22% competentiemanagement); - 15 organisaties 501-1000 medewerkers (47% competentiemanagement); - 13 organisaties > 1001 medewerkers (54% competentiemanagement). 2. Het onderzoek van Venderbosch (2004). Aan haar kwantitatieve onderzoek hebben niet alleen grote, maar ook kleine en middelgrote organisaties meegedaan. De verdeling naar grootte van de 256 organisaties die hebben meegedaan aan haar onderzoek is als volgt: - 19 organisaties < 50 medewerkers (26 % competentiemanagement); - 7 organisaties 50-100 medewerkers (15 % competentiemanagement); - 70 organisaties 101-500 medewerkers (33% competentiemanagement); - 19 organisaties 501-1000 medewerkers (25% competentiemanagement); - 138 organisaties > 1000 medewerkers (47% competentiemanagement); De respondenten van beide onderzoeken bestaan voornamelijk uit grote organisaties. Een gedeelte valt echter tevens binnen de onderzoeksgroep van dit onderzoek. Dit betekent dat de vergelijking iets minder scherp is.

10 2.2 Deel 1: Toegevoegde waarde Een centrale vraag binnen dit onderzoek luidt: Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties? De meningen over toegevoegde waarde van een aantal auteurs staan hieronder weergegeven. Deze meningen worden uiteindelijk samengevoegd in tabel 2.1. De functies van competentiemanagement die tot toegevoegde waarde leiden: 1. sturingsfunctie. Organisaties kunnen met competentieprofielen de gewenste ontwikkeling beter tot uitdrukking brengen (Mulder, 2002: ; Van Beirendonck, 2004). Smid en Van der Woude (2002) noemen dit doelbewust sturen op gedrag; 2. communicatiefunctie. Competentiemanagement biedt een communicatie-instrument (een taal) om organisatiebreed verwachtingen van de organisatie te expliciteren (Mulder, 2002; Smid en Van der Woude, 2002); 3. verticale afstemming. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid tot een betere afstemming van wat de organisatie verwacht (in termen van strategie) en de personeelsinstrumenten. Daarbij valt te denken aan competentieontwikkeling en opleiding (Mulder, 2002; Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004). Van der Heijden (2002) spreekt over het vergroten van de effectiviteit; 4. horizontale afstemming. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om personeelsinstrumenten onderling op elkaar af te stemmen (Mulder, 2002; Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004). In de woorden van Van der Heijden (2002) is dit het vergroten van de efficiëntie van modern personeelsmanagement; 5. dynamiek en flexibiliteit. Competentieprofielen hebben in principe een algemener en robuuster karakter dan functiebeschrijvingen. Dat maakt het personeelsbeleid dynamischer en flexibeler (Mulder 2002; Van der Heijden, 2002); 6. ontwikkelingsfunctie. Competentiemanagement vormt een stimulans tot allerlei vormen van personeelsontwikkeling (Mulder, 2002; Smid en Van der Woude, 2002; Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004); 7. employability. De employability van de medewerkers wordt bevorderd omdat hun loopbaanmogelijkheden door het gebruik van competentieprofielen transparanter worden. (Mulder,2002; Van Beirendonck, 2004); 8. performanceverbetering. De ontwikkeling van gewenst gedrag in relatie tot de gewenste performance wordt door competentiemanagement bespreekbaar gemaakt. Voorheen was dat meestal niet mogelijk (Mulder, 2002; Smid en Van der Woude, 2002). In de woorden van Van Beirendonck (2004) competentiemanagement ondersteunt betere prestaties en resultaten; 9. acceptatiefunctie, partnership bij het lijnmanagement, voegt Van der Heijden (2002) toe. Ook Van Beirendonck (2004) noemt dit als toegevoegde waarde voor de afdeling Human Resources; 10. competitief voordeel. Het verwerven van competitief voordeel is de toegevoegde waarde van het werken met (kern) competenties volgens de reader Personeelsmanagement 2A van de Open Universiteit, 1999; Van der Heijden, 2002). Vernhout (2004) benoemt eveneens de kans op concurrentievoordeel. Hij spreekt over het verhogen van een kans, die door het gestructureerd en systematisch toepassen van het concept strategisch werken met competenties vergroot wordt; 11. cultuurfunctie. Competentiemanagement kan een cultuurwijziging faciliteren of de gewenste bedrijfscultuur ondersteunen (Van Beirendonck, 2004); 12. opleidingsfunctie. Competentiemanagement verhoogt het rendement van trainingsinvesteringen. Daarnaast biedt het meer transparantie over de aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen competenties (Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004). Ondanks dat de diverse auteurs veelal andere bewoordingen gebruiken, zit er veel overlap in de door hen genoemde toegevoegde waarden. De hier geciteerde auteurs komen in totaal tot 12 diverse toegevoegde waarden die competentiemanagement voor een organisatie zou kunnen hebben, zie tabel 2.1.

11 Tabel 2.1 Toegevoegde waarde competentiemanagement Mulder Van der Smid en van Van Reader OU Heijden der Woude Beirendonck Vernhout 1 Sturingsfunctie X X X 2 Communicatiefunctie X X 3 Verticale afstemming X X X X 4 Horizontale afstemming X X X X 5 Dynamiek en flexibiliteit X X 6 Ontwikkelingsfunctie X X X X 7 Employability, personeelsplanning X X 8 Performanceverbetering X X X Acceptatie / 9 partnership X X lijnmanagement 10 Competitief voordeel X X X 11 Behoud / wijziging cultuur X 12 Opleiding X X In bovenstaande tabel staan schematisch de 12 verschillende toegevoegde waarden die de auteurs toeschrijven aan competentiemanagement. Komen de bevindingen uit dit onderzoek overeen met de door de 12 door de auteurs genoemde toegevoegde waarden? Wat zijn de overeenkomsten, en wat zijn de verschillen? Dit antwoord is te vinden in tabel 5.1 Toegevoegde waarde competentiemanagement in respondentorganisaties. 2.3 Deel 2: gebruiken competentiemanagement 2.3.1 Aanleiding, doelen en verwachtingen Mulder (2002) somt maar liefst 39 redenen voor het invoeren van het competentiedenken in organisaties op. Dit zijn er te veel om hier apart te benoemen. De 39 redenen zijn verdeeld over de categorieën organisatiebeleid, human resource management en human resource development. Daaraan voegt hij toe Zoals gezegd, er wordt nogal wat verwacht van het competentieconcept (Mulder, 2002: 28). In het onderzoek van Venderbosch (2004) is het onderwerp aanleiding, doelen en verwachtingen eveneens aan bod gekomen. Haar bevindingen hierover staan samengevat in onderstaande tabel. Tabel 2.2 Het doel van de invoering van competentiemanagement (Venderbosch, 2004) Doel Percentage respondenten Ontwikkelen van medewerkers 87,1 Verbeteren verwachting organisatie strategie naar individueel gedrag 68,8 Vergroten van de individueel resultaat 54,7 Verbeteren bedrijfsresultaat 44,1 Ontwikkelen van een consistent HRM-beleid 33,6 Verbeteren onderlinge afstemming personeelsinstrumenten 31,6 Meetbaarheid van het HRM-beleid vergroten 13,3 Verbeteren personeelsplanning 12,1 Transparanter loopbaanbeleid 8,2 De antwoorden van de respondenten uit dit onderzoek op de vraag wat volgens hen de doelen waren voor het invoeren van competentiemanagement, worden vergeleken met de 39 door Mulder (2002) genoemde redenen en bovenstaande bevindingen van Venderbosch (2004). In 5.4.1 staan beide vergelijkingen beschreven.

12 2.3.2 Ontwerpproces Betrokkenen ontwerpproces Bij veranderingsprocessen moet bekeken worden welke participatievorm past bij het traject. De participatievorm, die waarschijnlijk tot het beste veranderingsresultaat kan leiden, is de beste keuze. Dat kan een vorm zijn met weinig of met veel participatie van belanghebbenden. Dit geldt ook voor het gaan werken met competentiemanagement. Een organisatie die met competentiemanagement wil gaan werken moet de vraag, over wie op welk moment betrokken moet worden in het proces, kunnen beantwoorden. Hoe de betrokkenheid vorm krijgt is afhankelijk van de insteek van de organisatie. Van Beirendonck (2004) en Van der Heijden (2002) vinden dat de drie belangrijkste categorieën, te weten functionarissen, direct leidinggevenden en het management, voldoende bij het proces betrokken moeten worden. Daarbij beperkt Van Beirendonck deze groep tot personen die inhoudelijk een belangrijke bijdrage leveren, of die om redenen van acceptatie het best bij het proces worden betrokken. Daarnaast raadt hij een (extern) procesbegeleider aan die de competentie terminologie goed beheerst en die al ervaring heeft opgebouwd in het begeleiden van groepsprocessen. De vergelijking tussen de hier beschreven literatuur en de gevonden resultaten qua betrokkenen ontwerpproces staat in 5.4.2. Opstellen competenties, competentiewoordenboek Er zijn diverse methoden om tot (het beschrijven van) competenties en een competentiewoordenboek te komen. Een organisatie moet de keuze maken tussen zelf analyseren, beschrijven en opstellen van competenties, het inkopen van competenties, of het toepassen van een combinatie van deze twee manieren. Zowel van Beirendonck (2004) als Guiver-Freeman (2001) beschrijven methodes om als organisatie zelf competenties op te stellen en van daaruit tot een eigen woordenboek te komen. Van der Heijden (2002) noemt dit de analytische methode. Hij beschrijft naast deze methode: - de knippen en plakken methode. De competenties worden gehaald uit diverse woordenboeken en vormen samen een nieuw woordenboek. Daar waar nodig worden de beschrijvingen aangepast; - de sjabloonmethode. De organisatie neemt een bepaald woordenboek in zijn geheel, vrijwel zonder aanpassingen, over; Als laatste noemt Van der Heijden (2002) de combinatiemethode. Hierbij worden hiervoor genoemde methodes gecombineerd. In zijn eigen adviespraktijk hanteert hij uitsluitend deze methode. Venderbosch (2004) heeft de manier waarop de respondentorganisaties aan hun competenties en competentiewoordenboek gekomen zijn onderzocht. Antwoordmogelijkheden waren: zelf ontwikkeld, ingekocht of een combinatie. De gevonden resultaten staan in onderstaande tabel. Tabel 2.3 De manier waarop men de onderscheiden competenties heeft verkregen (Venderbosch, 2004) Manier Percentage respondenten Zelf ontwikkeld 36,6 Gekocht 13,0 Deels gekocht, deels zelf ontwikkeld 47,6 Weet niet 2,8 De antwoorden van de respondenten uit dit onderzoek op de vraag hoe zij aan de competenties gekomen zijn, worden vergeleken met de hier beschreven literatuur en de resultaten uit het onderzoek van Venderbosch (2004). In 5.4.2 staan beide vergelijkingen beschreven. Functies waarop competentiemanagement van toepassing is Zal competentiemanagement voor de hele organisatie of voor bepaalde organisatie onderdelen worden ingevoerd? En voor alle functies of een deel van de functies? (Van der Heijden, 2002: 119). Dit impliceert dat hij beide opties mogelijk acht. De meeste auteurs laten laatstgenoemde mogelijkheid buiten beschouwing. Zij noemen het eventueel buiten beschouwing laten van bepaalde groepen, bij het gaan werken met competentiemanagement niet. De mogelijkheid om bij de introductie met pilotgroepen te werken, uitgezonderd.

13 Venderbosch (2004) en Mulder (2002) hebben in hun onderzoeken beide de breedte/ reikwijdte van het werken met competenties meegenomen. Uit beide onderzoeken blijkt dat het invoeren van competentiemanagement voor de gehele organisatie het meeste voorkomt. Zie tabellen 2.4 en 2.5. Tabel 2.4 Reikwijdte van het werken met competenties (Mulder 2002) Reikwijdte (breedte) Percentage respondenten Gehele organisatie 64 Individuele functiehouders 12 Organisatie onderdelen 8 Onbekend 16 Tabel 2.5 De breedte van de invoering van competentiemanagement (Venderbosch, 2004) Breedte Percentage respondenten Organisatiebreed 71,8 Op een of meerdere afdelingen 11,1 Alleen voor het management 8,3 Voor een of meerdere andere doelgroepen 6,3 De antwoorden van de respondenten uit dit onderzoek, op de vraag hoe breed competentiemanagement is ingevoerd binnen hun organisatie, worden vergeleken met bovenstaande bevindingen van Mulder (2002) en Venderbosch (2004). De vergelijking staat beschreven in 5.4.2. 2.3.3 Instrumenten Definities (kern) competentie, competentiemanagement Van Overveld & Van Goudoever (1997) stelden enkele jaren geleden reeds dat er geen eenduidige betekenis is van het begrip competentiemanagement. Hetzelfde kan worden gezegd van het begrip competentie (Mulder, 2002: 66). Definitie competentie Zoals beschreven in de inleiding van dit hoofdstuk bestaan er ontzettend veel verschillende begrippen van (kern) competenties naast elkaar. De in dit onderzoek gevonden resultaten worden daarom niet met definities uit de literatuur vergeleken. De resultaten volgens Mulder (2002: 155) kunnen als volgt worden samengevat: - het merendeel van de respondenten vat competenties op als taakspecifieke kennis, vaardigheden en houdingen; - veel respondenten zien competenties als de basale capaciteiten van mensen (persoonlijkheidskenmerken); - een geringer aantal respondenten is van mening dat het algemene gewenste kwaliteiten (afhankelijk van de cultuur van de organisatie) betreft; - verder vatten verschillende respondenten competenties op als kwalificaties die nodig zijn om bepaalde doelen of veranderingsprocessen door te voeren. Tijdens dit onderzoek zal een vergelijking gemaakt worden tussen de hierboven genoemde punten en de door de respondenten gegeven antwoorden. Definitie kerncompetentie Niet alleen is er geen eenduidig begrip van kerncompetenties aanwezig. Ze zijn zelfs tegenstrijdig. Guiver-Freeman (2001:25) heeft als definitie Kerncompetenties van de organisatie zijn die competenties die men terugvindt in iedere functie of rol binnen de organisatie op elk niveau. Van Beirendonck (2004) vindt de benadering van Guiver-Freeman te beperkt. Hij is het niet eens met de omschrijving van kerncompetenties als zijnde de generieke competenties die door iedereen binnen een organisatie dienen te worden beheerst. Op dit punt is voor de resultaten geen vergelijkingsmateriaal met de grote organisaties aanwezig. Deze vraag is niet gesteld in het onderzoek van Mulder (2002) of Venderbosch (2004).

14 Aantal (kern) competenties Op de vraag hoeveel (kern) competenties een organisatie idealiter dient te formuleren is in de literatuur geen eenduidig antwoord te vinden. Van der Heijden (2002) noemt een aantal van 20-25. Smid en van der Woude (2006) hebben een woordenboek van 43 competenties beschreven. Van Beirendonck (2004) beperkt zich tot het advies om de 20/80-regel te gebruiken. Te focussen op een beperkt aantal competenties die het overgrote deel van het succes in de functie bepalen. Daarbij maakt hij nog een onderscheid tussen gedrags- en vaktechnische competenties. Mulder (2002) heeft geen vragen, met betrekking tot het aantal (kern)competenties dat organisaties onderscheiden, gesteld. Dit in tegenstelling tot Venderbosch (2004). Tabel 2.6 Het aantal competenties dat men onderscheidt (Venderbosch, 2004) Aantal competenties Percentage respondenten < 20 37,5 21 30 21,7 31 40 19,8 41 50 14,6 > 50 4,7 In dit onderzoek zal gekeken worden of het aantal kerncompetenties bij kleine en middelgrote organisaties verschilt van de door Venderbosch (2004) gevonden aantallen. 2.3.4 Implementatie De uit dit onderzoek gegenereerde informatie uit de punten communicatie en trainingen behoren tot de implementatiefase. Over deze twee punten is geen bruikbare informatie gevonden, noch in de literatuur, noch in de onderzoeken van Mulder (2002) en Venderbosch (2004). Een vergelijking in dit onderzoek is derhalve niet mogelijk. 2.3.5 Uitvoeringsfase Koppeling aan organisatiedoelen en overige personeelsinstrumenten In de voor dit onderzoek gebruikte literatuur wordt de koppeling met het behalen van de organisatiedoelen en overige personeelsinstrumenten gelegd door Guiver-Freeman (2001), Mulder (2002), Van der Heijden (2002), Van Beirendonck (2004) en Vernhout (2004). Uit de antwoorden van het onderzoek onder 35 P&O-directeuren (Mulder 2002) blijkt dat het competentiemanagement lang niet overal bijdraagt tot verticale integratie. Meestal wordt het werken met competenties op deelterreinen toegepast, niet integraal. Venderbosch (2004) heeft dit punt niet meegenomen in haar onderzoek. Mulder (2002) en Venderbosch (2004) hebben wel beide de horizontale integratie / koppeling aan overige personeelsinstrumenten onderzocht. De resultaten staan samengevat in tabel 2.7 en 2.8. Tabel 2.7 Mate van belang van het werken met competenties op de onderscheiden HRM-gebieden (Mulder, 2002) P&O-instrumenten * Ontwikkeling van medewerkers Beoordeling Opleiding Selectie Beloning * In de enquête zijn vijf HR-gebieden voorgelegd. Mate van belang 1 e plaats 2 e plaats 3 e plaats 4 e plaats 5 e plaats

15 Tabel 2.8 De P&O-instrumenten waarbij competentiemanagement gebruikt wordt (Venderbosch, 2004) P&O-instrumenten Percentage respondenten Beoordelings- en functioneringsgesprekken 89,1 POP-gesprekken of loopbaanontwikkeling 86,3 Werving & selectie 77,0 Opleiding 66,0 Functiewaardering 46,9 Beloning 36,7 Formulering P&O-beleid 36,3 Personeelsplanning 19,1 Personeelsinformatiesysteem 12,5 Overig 4,3 In dit onderzoek zal worden gekeken of dezelfde P&O-instrumenten worden genoemd door de kleine en middelgrote organisaties. 2.3.6 Evaluatiefase Tevredenheid Mulder (2002) en Venderbosch (2004) hebben beide de tevredenheid over competentiemanagement onderzocht. Tabel 2.9 Ervaringen met het werken met competenties (Mulder 2002) Ervaring Negatief Neutraal Positief Respondenten Geen Overgrote meerderheid Enkelen In het vooronderzoek van Mulder heeft een beperkt aantal van de respondenten de vraag naar de ervaringen met het werken met competentiemanagement beantwoord. Toch vindt hij dat op grond van de verkregen resultaten verwacht mag worden dat de ervaringen met het werken met competenties overwegend positief zijn. Tabel 2.10 De waardering voor competentiemanagement (Venderbosch, 2004) Cijfer Percentage respondenten < 6 5,3 6 10,6 7 46,7 8 33,5 > 8 3,9 Venderbosch (2004) heeft eveneens positieve waarderingen over competentiemanagement bij de respondenten geconstateerd. Ruim 46% waardeert competentiemanagement op een zeven en nog eens 37% waardeert competentiemanagement op een acht of hoger. Beide onderzoeken onder grote organisaties meten positieve ervaringen met competentiemanagement. In 5.4.5 worden de resultaten van de twee onderzoeken onder grote organisaties vergeleken met de ervaringen van respondenten uit dit onderzoek bij kleine en middelgrote organisaties. Toekomst Venderbosch (2004) heeft in haar onderzoek ook gevraagd of de respondentorganisaties doorgaan met competentiemanagement in de toekomst. De redenen voor die organisaties om juist wel of niet door te gaan heeft zij niet beschreven.

16 Tabel 2.11 Het gebruik van competentiemanagement in de toekomst (Venderbosch, 2004) Doorgaan? Percentage respondenten Ja 87,3 Ja, maar in andere vorm 8,9 Nee 1,3 Weet niet 2,5 Slechts 1% van de respondenten geeft aan te willen gaan stoppen met competentiemanagement. De positieve ervaringen met competentiemanagement zijn blijkbaar dusdanig dat men ermee door wil gaan. Een klein deel, 9%, gaat wel de manier waarop ze met competentiemanagement werken veranderen. De door Venderbosch (2004) gevonden resultaten zijn in dit onderzoek vergeleken met de antwoorden van de onderzochte kleine en middelgrote organisaties. De resultaten hiervan zijn opgenomen in hoofdstuk 5 van deze scriptie. 2.4 Aandachtspunten competentiemanagementcyclus De gegevens uit dit hoofdstuk staan samengevat in volgend overzicht: - de redenen voor de invoering van competentiemanagement; - de participatievorm; - de manier waarop men de onderscheiden competenties heeft verkregen; - de reikwijdte / breedte van het werken met competenties; - de definities (kern) competentie, competentiemanagement - het aantal (kern) competenties - de koppeling aan organisatie doelen (verticale integratie); - de koppeling aan overige personeelsinstrumenten (horizontale integratie); - de tevredenheid; - de waardering voor competentiemanagement; - het gebruik van competentiemanagement in de toekomst. Op deze punten worden de antwoorden van de respondenten van kleine en middelgrote organisaties vergeleken met de literatuur en eerdere onderzoeken. De vergelijkingen staan beschreven in hoofdstuk 5 Analyse, conclusies en aanbevelingen.

17 Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek 3.1 Inleiding Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van de manier waarop competentiemanagement wordt gebruikt door kleine en middelgrote organisaties. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij hen? Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement bij hen? En wat zijn de verschillen qua aanleiding, doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat van competentiemanagement tussen deze en grote organisaties? Naar deze vragen wordt gekeken vanuit strategisch / tactisch perspectief. Bij de onderzochte organisaties tot 50 medewerkers, is alleen de directeur geïnterviewd. Reden hiervoor is dat bij deze organisatiegrootte de directie verantwoordelijk is voor zowel de strategische als ook de tactische beslissingen. Bij grotere organisaties zijn daarnaast ook interviews gehouden met een vertegenwoordiger van P&O (hoofd P&O / personeelsfunctionaris). Het medewerkerperspectief wordt buiten beschouwing gelaten. Over competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties bestaat nog vrij weinig kennis. Daarom is gekozen voor een exploratief onderzoek middels halfgestructureerde interviews, bij meerdere respondentorganisaties; een meervoudig case study onderzoek. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in het kader van de studie bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting strategie & organisatie. De tijdsbesteding bedraagt 600 uur. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet toegelicht. Na de inleiding in 3.1, komen de onderzoeksbronnen aan bod in 3.2. Paragraaf 3.3 Beschrijft via welke methode de gegevens verzameld zijn. In 3.4 staat de verwerking en de analyse van de verkregen resultaten beschreven. In de laatste paragraaf, 3.5, wordt de betrouwbaarheid en de validiteit (begrips- interne- en externe-) van dit onderzoek toegelicht. 3.2 Onderzoeksbronnen 3.2.1 Literatuur Voor dit onderzoek is een literatuurstudie gehouden. Hierbij is gezocht naar informatie over Human Resource Management, competentiemanagement, en veranderingsmanagement. De gevonden gegevens zijn met name in hoofdstuk twee verwerkt. Een overzicht van de gebruikt literatuur is opgenomen in bijlage 11: Literatuurlijst. 3.2.2 Onderzoekspopulatie Op diverse manieren zijn respondenten gezocht. In de eerste instantie via het zakelijke netwerk van de onderzoeker binnen de sector Welzijn. Daarnaast via doorverwijzingen, via vacatureteksten in kranten en op internet, via zoekmachine Google op internet en via de medestudenten uit de afstudeerkring. In totaal zijn 135 organisaties direct benaderd middels een persoonlijk geadresseerde e-mail. Hierin wordt het onderzoek toegelicht en wordt hen de vraag gesteld of de organisatie waar zij werkzaam zijn met competentiemanagement werkt en minder dan 250 medewerkers heeft. Daarnaast is aan de benaderde personen gevraagd of zij in hun omgeving organisaties wilden benaderen die aan de criteria voldoen (indirecte werving). Aangezien er direct en indirect geworven is kan niet exact bepaald worden hoeveel organisaties in totaal benaderd zijn. In totaal 18 organisaties gevonden die aan de criteria werken met competentiemanagement en minder dan 250 personeelsleden hebben voldoen. Dat is 13,3% van de direct ondervraagde organisaties. Met deze 18 organisaties is telefonisch contact geweest. Twee daarvan hebben aangegeven wegens drukke werkzaamheden niet deel te willen nemen aan het onderzoek. Uiteindelijk hebben 16 organisaties deelgenomen aan het onderzoek. Eén respondentorganisatie gebruikt competentiemanagement niet voor de interne bedrijfsvoering, maar voor het EVC-traject 1 van de vrijwilligers. Omdat dit een heel andere manier van omgaan met competentiemanagement is, wordt deze organisatie verder niet meegenomen in het onderzoek. 1 EVC: eerder verworven competenties

18 Het hierboven genoemde percentage van 13,3% is veel lager dan gevonden bij eerdere onderzoeken. Uit het onderzoek van Kluwer (Jaarboek personeelsmanagement 2004) over competentiemanagement blijkt dat ongeveer 50% van de deelnemende bedrijven met competentiemanagement werkt. Venderbosch (2004) vermeldt een percentage van 35,6%. Aangetekend moet worden dat deze percentages niet een op een te vergelijken zijn, aangezien voor dit onderzoek een aantal organisaties is afgevallen omdat deze te groot waren qua aantal personeelsleden. Toch doet het percentage van 13,3% vermoeden dat het werken met competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties minder breed toegepast wordt dan bij grotere organisaties. Zoals gezegd kijkt dit onderzoek vanuit strategisch en tactisch perspectief naar competentiemanagement. Met strategisch niveau wordt bedoeld dat gekeken wordt vanuit de top van de organisatie; dus niveau directie / managementteam. Met tactisch niveau wordt hier bedoeld het niveau van het sociaal beleid. Daarom zijn ook interviews afgenomen bij hoofden P&O / personeelsfunctionarissen. Bij de kleinere organisaties (tot 50 medewerkers) en bij de organisaties waar competentiemanagement op het punt van invoeren staat of recentelijk is ingevoerd, is maar één interview afgenomen, veelal bij de directeur. Bij grotere organisaties zijn interviews met een lid van de directie, of het MT èn het hoofd P&O of de personeelsfunctionaris afgenomen. Een aantal van 23 respondenten is geïnterviewd. Tijdens het telefonisch afspreken van de interviewdatum is de structuur van het interview uitgelegd. De afspraak is per e-mail bevestigd. Als bijlage is de vragenlijst meegestuurd. De lengte van de interviews varieerde tussen één en anderhalf uur. Meer informatie over de 15 respondentorganisaties is te vinden in bijlage 2: Achtergrondinformatie respondentorganisaties. 3.2.3 Documenten Naast de literatuur en de interviews is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van schriftelijke informatie door de respondentorganisaties hebben verstrekt. Onder andere beleidsstukken over competentiemanagement, strategische plannen en competentie- / functieprofielen. 3.3 Dataverzamelingsmethode Dit onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek, meer specifiek een meervoudige case study. Hiervoor is gekozen omdat er over de gekozen onderzoeksproblematiek nog weinig kennis bestaat; het betreft een exploratief onderzoek (Baarda, de Goede en Teunissen, 2001). Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat er veel (wetenschappelijke) literatuur over competentiemanagement aanwezig is. Over competentiemanagement toegepast door kleine en middelgrote organisaties is maar vrij weinig literatuur geschreven. Voor het opstellen van de lijsten toegevoegde waarde en aandachtspunten competentiemanagementcyclus is gebruik gemaakt van (wetenschappelijke) literatuur en eerdere onderzoeken. Het instrument dat gebruikt is voor de dataverzameling is het halfgestructureerde interview. Halfgestructureerd wil zeggen dat de vragen en de antwoorden niet van tevoren vastliggen, maar de onderwerpen wel (Baarda, de Goede en Teunissen, 2001). Hiervoor is een vragenlijst ontwikkeld. Deze bestaat uit twee delen. - Een deel met achtergrondinformatie. Hierin wordt gevraagd naar de grootte in aantal medewerkers, het opleidingsniveau, het aantal managementlagen, de span of control, de besluitvormingsstructuur, de organisatiecultuur, de rechtsvorm en de CAO. Deze gestructureerde vragen zijn stuk voor stuk doorgenomen met de respondent. In het kader van de privacy worden de namen van de deelnemende organisaties en de respondenten niet genoemd. - Een inhoudelijke deel. Bestaande uit een 39-tal vragen chronologisch gerangschikt in clusters gebaseerd op de competentiemanagementcyclus (ontwerpen, implementeren, uitvoeren en evalueren competentiemanagement). De respondenten is gevraagd vanuit hun rol hun persoonlijke verhaal te vertellen op basis van de vier kopjes. De inhoudelijke vragen zijn niet stuk

19 voor stuk doorgenomen. Indien onderstaande vragen niet spontaan aan bod kwamen, maar uit het verhaal bleek dat ze wel van toepassing waren, heeft de interviewer aanvullende vragen gesteld. Door de respondenten vrijelijk te laten praten op basis van de koppen is gewaarborgd dat alle mogelijk informatie die de respondenten wisten en kwijt wilden tijdens het interview aan bod konden komen. Tevens is, indien van toepassing, gevraagd om het strategische plan, het tactische beleidsstuk gericht op competentiemanagement en het ontworpen instrument inclusief competentie- / functieprofielen toe te lichten. De onderzoeker heeft de respondentorganisaties een kopie van die onderliggende stukken gevraagd. Alle organisaties (op één na) hebben (een deel van) deze stukken, maar in ieder geval het opgestelde instrument inclusief competentie- / functieprofiel overhandigd. Voor de analyse zijn de twee lijsten (punten toegevoegde waarde en aandachtspunten competentiemanagementcyclus) vergeleken met de informatie van de respondenten. Deze informatie bestaat uit de verslagen van de interviews en de bijbehorende achterliggende stukken. Er is gebruik gemaakt van meerdere bronnen voor dit onderzoek: literatuur, eerdere onderzoeken, (strategische) (beleids) stukken, competentie-, en functioneringsprofielen; er is derhalve triangulatie toegepast. 3.4 Dataverwerking en analyse De interviews zijn opgenomen op minidisc en letterlijk uitgetypt. Doel van kwalitatieve analyse is het aanbrengen van een structuur of patroon in de berg van interview- en / of observatie- en / of documentgegevens. Uitgangspunt voor de analyse vormen de probleemstelling en de doelstelling. De gegevens moeten immers antwoord geven op een vraag, die met een bepaald gevoel gesteld is. (Baarda, de Goede en Teunissen, 2001: 171). Dat is relevante informatie. De analysemethode die gebruikt is gebaseerd op hoofdstuk 9 van Baarda, de Goede en Teunissen (2001). 1. Na lezing van de integrale teksten, wordt de niet relevante informatie geschrapt. 2. De relevante tekst wordt opgeknipt in tekstfragmenten. 3. De tekstfragmenten worden gelabeld. 4. De labels worden geordend, veranderd, samengevoegd en gereduceerd. Bij de organisaties waar twee interviews zijn afgenomen, zijn de antwoorden zoveel mogelijk als één beschouwd; complementair aan elkaar. Indien er sprake was van twee echt verschillende meningen, dan is dat weergegeven. Daarnaast is de schriftelijke informatie bestudeerd. Deze is ter ondersteuning van de informatie uit de interviews gebruikt. Indien een bepaald onderwerp niet aan bod is gekomen in de interviews, is de informatie bekeken. In een aantal gevallen, heeft de onderzoeker eventuele omissies aan kunnen vullen op basis van de schriftelijke informatie. 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit 3.5 1. Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid wil zeggen dat de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toevalligheden afhankelijk zijn. Die toevalligheden kunnen gelegen zijn in de situatie, de interviewer, de vragenlijst of in de geïnterviewde zelf (Baarda, de Goede, 1997: 165). Dit houdt in dat bij een herhaling de tweede meting dezelfde uitkomst oplevert als de eerste meting. In dit onderzoek zijn halfgestructureerde interviews afgenomen. De vragen, op de achtergrondinformatievragen na, staan niet vast. De onderwerpen echter wel. De respondenten worden uitgenodigd om over de vier fasen uit de competentiemanagementcyclus hun verhaal te vertellen. Voorafgaand aan het interview hebben ze de vragenlijst, of beter gezegd, lijst met onderwerpen, ontvangen. In de bevestigingsmail aan de respondenten was vermeld dat de achtergrondinformatie puntsgewijs doorgenomen zou worden en dat zij geacht werden vrijelijk hun verhaal, over hoe de vier fasen in de praktijk bij hun organisatie zijn verlopen, te vertellen. De betrouwbaarheid wordt door de interviewer en de vragenlijst vrijwel niet beïnvloed. Daarnaast is de schriftelijke informatie gebruikt ter ondersteuning van de interviews. Deze schriftelijke informatie verandert niet veelvuldig en blijft een langere periode gelijk.

20 De uitgekozen respondenten hebben, gezien de strategische en tactische invalshoek voor competentiemanagement, als functie directeur / MT-lid, of hoofd P&O / personeelsadviseur. Bij organisaties met meer dan 50 medewerkers waar al langere tijd met competentiemanagement gewerkt wordt, is bij twee respondenten een interview gehouden. Door wijzigingen in het personeelsbestand en doordat bij grote organisaties meerdere personen een vergelijkbare functie bekleden kan het voorkomen dat bij een tweede meting niet dezelfde mensen geïnterviewd worden. Zij bekleden dan wel dezelfde rol en dezelfde positie binnen de organisatie. De inschatting is dat een tweede meting zeer vergelijkbare uitkomsten op zal leveren. 3.5.2 Validiteit Validiteit wil zeggen dat je meet wat je beoogt te meten (Baarda, de Goede, 1997: 166). Zij differentiëren dit begrip niet verder. Voor dit onderzoek wordt het begrip validiteit wel verder opgesplitst in: - begripsvaliditeit: de mate waarin een begrip meet wat er onder dat begrip verstaan wordt, wat de betekenis van dat begrip is. Bij betekenisvaliditeit staat de vraag centraal of het meetinstrument meet wat hij moet meten (Definitie volgens Van der Zee,2004 via www.moaweb.nl). Voor dit onderzoek wordt in de eerste instantie geen keuze gemaakt voor een specifieke definitie van een bepaalde auteur. Het niet maken van die keuze maakte het mogelijk om aan voldoende respondenten te komen. Dit heeft impact op de begripsvaliditeit omdat de verschillende respondentorganisaties allen iets anders onder het begrip competentiemanagement kunnen verstaan. Nadat de interviews gehouden waren is de volgende definitie van competentiemanagement ontstaan. Competentiemanagement is werken met competenties ten behoeve van de interne bedrijfsvoering. Eén respondentorganisatie gebruikte competentiemanagement op een andere manier en is daardoor niet meegenomen in de resultaten en analyse; - interne validiteit. Interne validiteit is de mate waarin het redeneren binnen het onderzoek correct is uitgevoerd. Interne validiteit kan gezien worden als de meest brede omschrijving van validiteit van het onderzoek (Van der Zee, 2004 via www.moaweb.nl). Dit onderzoek betreft een exploratief onderzoek dat beoogt meer te weten te komen over competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties. Doordat er voldoende tijd is voor een volledige open beantwoording en de interviewer aanvullende vragen stelt worden de fases uitvoerig besproken. Hierdoor wordt de reproduceerbaarheid, en daarmee de betrouwbaarheid, ondersteund. Tevens wordt de validiteit ondersteund doordat de respondenten zich op strategisch of tactisch niveau bevinden. Zij hebben de besluitvorming rond competentiemanagement van dichtbij meegemaakt. De validiteit wordt verder doordat de respondenten zo min mogelijk worden gestuurd door de vraagstelling. Zij kunnen vrijuit en open spreken. In de zienswijze van Yin (2003:34) geldt deze vorm van validiteit niet voor exploratieve onderzoeken; - externe validiteit. Establishing the domain to which a study s findings can be generalized (Yin, 2003:34). Het domein waar dit onderzoek betrekking op heeft zijn de kleine en middelgrote organisaties (tot 250 medewerkers) binnen Nederland. 99% van het aantal bedrijven in Nederland valt onder dit begrip. Gezien het, ten opzichte van het totaal aantal bedrijven te verwaarlozen aantal van 15 respondentorganisaties, kan gesteld worden dat de conclusies uit dit onderzoek wel een indicatie geven, maar niet gegeneraliseerd kunnen worden naar het totale domein, zonder verder (kwantitatief) onderzoek te doen.