Anton De Proft: De integratie tussen IT en kwaliteitsbeheersing is voor Icos Vision Systems een heel belangrijke topic. p. 18

February / March 2007 Issue 43 Anton De Proft: De integratie tussen IT en kwaliteitsbeheersing is voor Icos Vision Systems een heel belangrijke topic. p. 18 Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CTOs, COOs and other executives CxO verschijnt tweemaandelijks, 7e jaargang, Februari/Maart 2007, Issue 43, afgiftekantoor Brussel X P106 176, toelating gesloten verpakking; PB-België B-7, Prijs lidmaatschap 105,00 (excl. BTW) Philips streeft op HR-vlak naar eenheid per land p. 8 Toon Desmet, HR-manager, Philips België Beslissingen nemen en sturing geven p. 40 Dirk Osaer, CFO, BDO Atrio Accountants Logan MCV by Dacia-Renault p. 55 Management Human Resources ICT Logistics Manufacturing Sales Marketing Finance www.bcdtravel.be www.cxonet.be

A r c h i v i n g S o l u t i o n s Your information is nowhere safer Papieren archieven Archieven digitaliseren Externe bewaring back-ups Film bewaring Software escrow Archivage de papiers Numérisation d archives Conservation externe de back-ups Conservation de films Mise en dépot des codes sources Uw archief is nergens veiliger Vos données en sécurité comme nulle part ailleurs MERAK n.v. / s.a. Archiving Solutions Antwerpen 03.325.55.90 Fax 03.325.79.04 Brussel / Bruxelles 02.263.05.58 Fax 02.263.05.59 Mechelen 015.43.64.14 Fax 015.43.64.15 info@merak.be www.merak.be

Editoriaal / Editorial Dirk Vermant uitgever / éditeur & directeur CxO Magazine verdubbelt aantal edities / CxO Magazine double le nombre de ses éditions Nieuw: CxO ezine bereikt van bij de start 30.000 leidinggevenden Vandaag, ongeveer 5 jaar na de lancering van CxO Magazine komt uw favoriet managementtijdschrift opnieuw op de markt met een innovatief, deze keer elektronisch medium. Het luistert naar de naam, CxO ezine en richt zich met korte bruikbare artikels over strategie, innovatie en visie tot leidinggevenden. Dankzij een vernieuwend en handig landscape PDF-formaat, maakt het optimaal gebruik van de groeiende beeldschermhoogte en -breedte van moderne LCD-monitoren. Doos van Pandora? In recent online-leesonderzoek hekelen managers de huidige nieuwsbrieven. Een aantal belangrijke punten zorgen voor ergenis en leiden tot unsubscribe-gedrag: eindeloos scrollen, per klik een nieuw venster, navigatie snel zoek, verwarrende en gebrekkige vormgeving, gebrek aan korte bruikbare geillustreerde artikels,... HTML-nieuwsbrieven die zich aanbieden via de gangbare mailsoftware hebben meestal af te rekenenen met een breedtebeperking van ongeveer 800 pixels. Binnen deze breedte - niet meer van deze tijd - dienen grafische vormgevers hun content te proppen. Uiteraard zorgt dit voor eindeloos scrollen bij de lezer en hoe meer men klikt hoe meer tekstvensters er zich openen. Geen leescomfort dus. Toch bestaat er een oplossing. Onder het motto als de trein niet rijdt, kan hij ook niet te laat komen, bouwde onze redactie de afgelopen maanden aan een nieuw innovatief online magazine. Het resultaat is baanbrekend. Tegen de tekortkomingen, hierboven vermeld, biedt de CxO ezine een interessant alternatief. Via deze link kan u een testeditie downloaden: http://www.cxonet.be/documents/cxo_e-zine_issue42.pdf CxO ezine zal 6 keer per jaar online verschijnen en dit alternerend met de gedrukte versie van CxO Magazine. Om het u gemakkelijk te maken vindt u hieronder de verschijningsdata Nouveau : CxO touche dès le début 30.000 décideurs Aujourd hui, bientôt cinq ans après le lancement de CxO Magazine, votre revue du management préférée, aborde à nouveau le marché, cette fois avec un média électronique innovatif. Il répond au nom de CxO ezine et s adresse aux personnes dirigeantes avec des articles utiles et brefs sur la stratégie et l innovation. Grâce à un format pdf grand-angle, innovateur et pratique, ce système exploite de manière optimale le format grandissant des moniteurs LCD modernes. La boîte de Pandore Une récente enquête en ligne auprès des lecteurs a révélé que les managers critiquent vivement les newsletters actuelles. Plusieurs point importants agacent et ne favorisent pas l adhésion: obligation de scroller sans fin, à chaque clic une nouvelle fenêtre, la navigation devient vite une énigme, mises en pages confuses et incorrectes, pénurie d articles courts, utiles et illustrés,... Les messages HTML qui se manifestent par le biais du logiciel ordinaire souffrent généralement d une largeur limitée à 800 pixels. Dans cet espace - totalement dépassé - les infographistes doivent se débrouiller pour entasser le contenu. Cela débouche bien évidemment sur l obligation pour le lecteur de scroller à l infini et plus il clique, plus il voit des fenêtres qui apparaissent. En somme, aucun confort de lecture. Il existe pourtant une solution. S opposant à l idée que qui trop embrasse mal étreint, notre rédaction s est consacrée ces derniers mois à développer un nouveau magazine en ligne totalement innovateur. Le résultat est sans précédent. Aux lacunes et inconvénients décrits plus haut, CxO ezine apporte une alternative intéressante. Le link qui suit vous permet de télécharger une édition-test: http://www.cxonet.be/documents/cxo_e-zine_issue42.pdf CxO ezine paraîtra 6 fois par an en ligne en alternance avec la version imprimée de CxO Magazine. Pour votre facilité, vous trouverez ci-après les dates de parution Editie Medium Verschijningsdatum Edition Média Date de parution Adverteerderslijst 42 CxO ezine 1/3/2007 43 CxO Magazine 30/3/2007 44 CxO ezine 30/4/2007 45 CxO Magazine 31/5/2007 46 CxO ezine 30/6/2007 47 CxO Magazine 31/7/2007 48 CxO ezine 31/8/2007 49 CxO Magazine 28/9/2007 50 CxO ezine 31/10/2007 51 CxO Magazine 30/11/2007 52 CxO ezine 31/12/2007 53 CxO Magazine 25/1/2008 Alfacam 43 BCD Travel 1 CxO 59 DigiPoint 29 Econocom 24 Exqi 20 IMF Management 11 opleidingen Instima 17 Luon 49 4C Consulting 49 PS-Testware 24 PwC 9 Q-Service 44 Samsung (advertorial) 12 Samsung 13 Uniweb 25 Vlerick 15 Merak 2 Hewlett-Packard 60 CxO Magazine January February 2007 www.cxonet.be

strategy and innovation Philips streeft op HR-vlak naar eenheid per land Inhoud Management & Human Resources 07 Philips streeft op HR-vlak naar eenheid per land 08 Monthly Headlines Management 10 Monthly Headlines Human Resources 14 Opleidingsbeleid creëert positieve dynamiek binnen de onderneming 16 Predicting the future for Enterprisewide risk management 18 IT governance gaat hand in hand met kwaliteitsbeheersing 19 IT speelt voorname rol binnen productgroepen van WDM Belgium 20 How to successfully implement IT governance best practices into the business 21 Lean Administration Consultant Sales & Marketing 22 Monthly Headlines Sales & Marketing 23 Reputatie is niet hetzelfde als imago 25 Innovatie gericht op consument centraal in TV Vlaanderen voor 2007 De hedendaagse consument pikt de pure bedrijfscommunicatie niet meer Nieuw digitaal televisieplatform exclusief gericht op Vlaamse kijker 26 Keuzestress verminderen Deel 3: Merkenstrategie ICT & Networks 28 Monthly Headlines ICT & Networks 30 ETNIC: des services Web Open Source 31 Laser: 25% du marché des imprimantes L ETNIC travaille à un chantier d importance: l interopérabilité entre le back office de l administration et les écoles assurée par un ESB Open Source. 32 Microsoft Windows Security Fundamentals 33 Social networking verovert nu ook ondernemingen A must have book for every Windows system administrator 34 Klaar voor groei en innovatie Newsletter CIOnet 35 GPS: une ascension fulgurante 14 23 33 Opleidingsbeleid creëert dynamiek Reputatie niet hetzelfde als imago Social networking CxO Magazine January February 2007 www.cxonet.be

Logistics & Manufacturing 36 Monthly Headlines Logistics & Manufacturing 37 Logistieke dienstverlening: de strategie van de uitdager 38 Retourlogistiek: de nieuwe uitdaging De term visibiliteit wordt veel gebruikt maar dikwijls slecht ingevuld 39 Bedrijven die niet met reverse logistics bezig zijn, laten geld op straat liggen. 37 Legal & Finance 40 Beslissingen nemen en sturing geven Taak CFO sterk veranderd 41 CFO steeds vaker betrokken bij beslissingen Cijferaar wordt strateeg 42 Monthly Headlines Finance 44 Een realisatie van Boerenbond en Corgo! Newsletter Corgo 45 Het jaarverslag anders bekeken Informatieve waarde groter dan gedacht 46 Overname van een handelszaak Let op voor belastingsschulden, BTW en sociale bijdragen 41 Varia 47 Ethisch leiderschap; noodzaak of mythe? Newsletter / Junior Chamber International 48 Ecologie in de autoindustrie 50 A close look at the Web Sites of Consultants 52 Een nieuwe site voor de nieuwe dynamiek van Leonidas 54 Daihatsu Materia, meer dan een verdienstelijke MPV 55 Logan MCV, een multi Convivial Vehicle by Dacia-Renault 56 IT-projecten resultaat van synergie tussen bedrijfs- en academische wereld 57 Understanding Customer Experience Newsletter Vlaamse StrategieVereniging 48 Logistieke dienstverlening CFO krijgt medezeggingsschap Ecologie in autoindustrie CxO Magazine January February 2007 www.cxonet.be

CxO s Raad der Wijzen Conseil des Sages Board of the Wise Etienne Blomme ondervoorz. directiecomité, Telenet Dirk Boogmans gedelegeerd bestuurder GIMV Karel Baron Boone voorzitter RvB Lotus Bakeries Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Paul Baron Buysse voorzitter RvB Bekaert Koert Damveld gedelegeerd bestuurder Fiege Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke Vincent de Clippele CEO Nestlé Luc Deflem CEO Securex Leo Baron Delwaide schepen voor Haven en Diamant, Antwerpen Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele Anton De Proft gedelegeerd bestuurder Icos Vision Systems Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company Luc Desender Afgevaardigd bestuurder Electrawinds Chris Dewulf president & CEO Picanol Pierre-Jean Everaert erevoorzitter directiecomité, InBev Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn Serge Fautré afgevaardigd bestuurder Cofinimmo Gabriel Fehervari CEO Alfacam en Euro1080 Jannie Haeck gedelegeerd bestuurder NMBS Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea Roger Heijens voorzitter PwC Jan Heiremans managing director StepStone Ronnie Leten President Industrial Air Division, Atlas Copco Christian Leysen voorzitter RvB AXE Ingrid Lieten directeur generaal De Lijn foto De Lijn Stefaan van Hul Hedwige Nuyens voormalig financieel directeur K.U.Leuven Marie-Françoise Plissart Luc Philips voorzitter RvB KBC Verzekeringen Sandra E. Poole Vice President and General Manager Genzyme Flanders Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar Guido Schouteet managing director LeasePlan Belgium Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International Ajit Shetty managing director Janssen Pharmaceutica Stéphane Thiery Directeur TEC Pol Vanbiervliet General manager Cisco Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BIAC Guido Van der Schueren voorzitter RvB Artwork Systems Karel Van Eetvelt gedelegeerd bestuurder Unizo Saskia Vanderstichel Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Eurinpro Norbert Verkimpe CEO Wegener DM Eric Verrept voorzitter MIVB CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be

Management & Human Resources Bruno Koninckx Globale policy geeft richting aan Philips streeft op HR-vlak naar eenheid per land Philips voorstellen hoeft uiteraard niet: de producten van het bedrijf zijn genoeg gekend. Minder gekend is misschien dat het een bedrijf is dat bijna constant in verandering is. Dat is ook niet eenvoudig voor de personeelsdirecteur. Ook op HR-vlak zit Philips trouwens alles behalve stil, aldus Toon Desmet, HR-manager van Philips België. Toon Desmet, HR-manager van Philips België. Als multinational met heel veel verschillende activiteiten, is het niet meer dan logisch dat Philips een bedrijf is met een vrij complexe structuur. Dit geldt ook voor human resources, zegt Toon Desmet. Er zijn op allerlei niveaus links naar HR. Overkoepelend is er wel een corporate HR-afdeling die de functionele processen aanstuurt. Zij bepaalt bijvoorbeeld hoe je performance management organiseert. Tot voor kort hadden we daarnaast nog per grotere regio s een HR-organisatie. Zo was er een EMEA HR-structuur. Maar nu wordt het op dit niveau in clusters georganiseerd. We hebben bijvoorbeeld Iberia of de Nordics. België en Nederland blijven daarbij wel apart, al valt Luxemburg onder België. Vanuit de regionale clusters kijken wij meer naar wat er vanuit de business belangrijk is en vertalen we dat naar het landelijke aspect, bijvoorbeeld wat er kan binnen de wetgeving van dat land. Daarnaast heeft elke productdivisie binnen Philips ook zijn eigen HR-afdeling. Het gaat dan om de divisies lighting, consumer Electronics, medical en domestic appliances. Binnen die productdivisies zijn er dus ook HR-mensen. Voorts zijn er ook per vestiging nog personeelsverantwoordelijken. Zo telt Philips in België nog vier vestigingen. Elke vestiging heeft nog zijn eigen personeelsdirecteur, maar we proberen maximaal naar eenheid te streven binnen één land. De onderhandelingen met de vakbonden verlopen bijvoorbeeld centraal, verduidelijkt Toon Desmet. Globale policy geeft richting aan Was er vroeger een vrij grote lokale verantwoordelijkheid in het ontwikkelen van processen, dan is dat de laatste jaren veel minder, zegt Toon Desmet: de lokale creativiteit is minder, maar er is meer algemene visie. Zo is er meer uitwisselbaarheid tussen landen. Er wordt veel van bovenaf gelanceerd, maar lokaal kan je het dan zelf invullen. In de praktijk worden de meeste grote policy s en projecten vanuit Nederland gestuurd. Een recent project is bijvoorbeeld de global reward policy. Vanuit het hoofdkantoor geeft men ons dan een raamwerk waarmee je lokaal kan uitzoeken hoe je dat het beste aanpakt. In de policy staat dan bijvoorbeeld een maximaal variabel inkomen als doel. Dit geeft een richting aan waarin we moeten evolueren, maar we moeten dat niet meteen voor honderd procent implementeren in België. Meestal werkt men bij het uitvoeren van zulke policy s trouwens met pilootprojecten. Zo is er voor de global reward policy eerst in België een pilootproject uitgevoerd. Lokaal zijn er zeker nog initiatieven mogelijk op HR-vlak. De HR- verantwoordelijken van de verschillende landen of clusters komen geregeld samen, en daar stellen ze dan projecten of initiatieven voor aan hun collega s. Wij hebben in België bijvoorbeeld een project rond employability voor arbeiders, waarbij we een loopbaan willen uitstippelen voor arbeiders. Dat is vrij uniek, en onze collega s uit andere Europese landen vinden dat zo interessant dat ze er misschien zelf ook mee willen starten, geeft Toon Desmet als voorbeeld. Binnen HR probeert men ook de aandachtspunten die op algemeen managementvlak worden geformuleerd, naar HR te vertalen. Op dit moment zijn de drie peilers op de managementagenda groei, talent en simplicity. Groei betekent op managementniveau bijvoorbeeld dat er meer synergie moet komen tussen de verschillende businesses om de groei te stimuleren. Naar HR vertaald betekent dit dat we de kwaliteit van het team dat verantwoordelijk is voor een land moeten garanderen en dat we het uitwisselen van talent tussen de verschillende productdivisies moeten stimuleren. CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be

Management & Human Resources Erwin De Weerdt Monthly Headlines Management Bergen tubes tandpasta op luchthavens Boze Europarlementsleden hebben Jacques Barrot, Europees Transport Commissaris, met aandrang gevraagd de huidige veiligheidsvoorschriften voor vliegtuigreizigers te herzien. Zij stellen de verstrakte veiligheidsregels in vraag en bekritiseren heftig de chaotische manier waarop de controles op verschillende luchthavens worden uitgevoerd. Op de luchthaven van Frankfurt neemt men wekelijks meer dan 20 ton duty free goederen in beslag. In Schiphol 1600 liter alcohol en parfum. De meeste passagiers weten nog altijd niet wat nu wel of niet in die plasticzak mag of moet. Het is onduldbaar dat burgers geen enkel verweer hebben tegen de absolute macht van iemand in uniform. Zij mogen alleen maar zwijgen of hun vlucht annuleren, aldus een notoir Europarlementslid. Zelf zijn wij regelmatig getuige van l abus de pouvoir van controleurs die passagiers afblaffen en gijzelen met de dreiging dat zij hun vlucht zullen missen indien zij niet inschikkelijk zijn. Controleurs weigeren meestal zich bekend te maken (nvdr). Uit vrees voor wat? Een ander Europarlementslid vraagt zich af of die maatregelen bijdragen tot het De meeste passagiers weten nog altijd niet wat nu wel of niet in die plasticzak mag of moet. opsporen van terroristen: Dit leidt tot arrogant plagen van een toenemend aantal geïrriteerde passagiers. Zijn deze maatregelen wel efficiënt? Resultaten van een evaluatie heb ik nooit gezien. Commissaris Barrot zegt dat hij de zaak wil evalueren en... dat ook hij niet gelukkig is met deze maatregelen, maar hij hoopt dat nieuwe technologieën deze snel overbodig zullen maken. Volgens de Vereniging van Europese Luchtvaartmaatschappijen (AEA) en de Airports Council International Europe (ACI) bedragen de escalerende kosten van de vliegveiligheid nu al 25% van de operationele kosten van de luchthavens in Europa en moeten veiligheidsmaatregelen genomen worden in verhouding tot de risico s. Milieumisdaad De Europese Commissie wil alle lidstaten verplichten milieuovertredingen zoals het illegaal transporteren van afval of handelen in bedreigde diersoorten als een misdaad tegen het milieu te behandelen en te bestraffen. Dus niet langer onwettelijk schadelijke stoffen in de lucht, in het water, in de grond. Ook niet het verhandelen van afval of van radioactieve materialen. Volgens een Amerikaans rapport zijn milieumisdaden één van de meest rendabele en snelst groeiende internationale vormen van criminaliteit. Lokale en internationale misdaadsyndicaten verdienden vorig jaar meer dan 20 miljard USD met het illegaal dumpen van afval, het smokkelen van verboden gevaarlijke materialen en het xploiteren en verhandelen in het zwart van beschermde natuurlijke grondstoffen. Mobilofoonoperatoren bedriegen consument Volgens BEUC, de Europese Consumentenorganisatie, hebben mobilofoonoperatoren onderling geheime afspraken gemaakt om de prijzen van roaming kunstmatig hoog te houden. En dus bedriegen zij de consument. Volgens de Commissie ligt de gemiddelde prijs voor een roaminggesprek rond 1,15 EUR/min. De Commissie stelt voor dat bedrag te verlagen tot max 0,49 EUR/min, omdat de kost voor de operators slechts 0,10 à 0,12 EUR/min bedraagt. Mobilofoonoperatoren steigeren en beweren dat hun prijzen in 2006 sowieso met 25% gedaald zijn dankzij talrijke promoties en innoverende tariefvoorstellen. Uit een studie die BEUC en de Franse consumentenorganisatie UFC-Que Choisir publiceerden op 20 februari ll. blijkt echter dat grote mobilofoonoperatoren, zoals Vodafone, T-Mobile en Orange, de waarheid verdraaien over roamingtarieven. Operatoren promoten verschillende gebundelde aanbiedingen en tarieven, maar die zitten zo complex in elkaar dat zij de kosten eigenlijk niet merkbaar beïnvloeden. Die voorstellen zijn niets meer dan een rookgordijn. De huidige kosten voor operatoren belopen hoogstens 0,05 tot 0,06 EUR/min, of zelfs nog minder. Niemand zou meer dan 0,33 EUR/min moeten betalen. Trouwens, prijsdalingen zullen het gebruik van mobilofoons eerder stimuleren wat goed is voor de ganse telecomsector in Europa. aldus BEUC Director Jim Murray. CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be

PricewaterhouseCoopers - CxO advertentie - 01-03-07.qxd 2/03/2007 17:57 Page 1 IT Governance A compliance burden or an opportunity?* Nowadays, IT Governance is a much debated issue. The pervasiveness of IT within most commercial and public organisations places increased pressure to oversee the effectiveness of IT. At PricewaterhouseCoopers, we can help you successfully manage this pressure and contribute to implementing and aligning IT with your business objectives - turning a burden into an opportunity. Simply call us: Daniel Evrard: +32 2 710 7200 Dirk Steuperaert: +32 9 268 8240 *connectedthinking PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. PricewaterhouseCoopers, 2007. *connectedthinking is a trademark of PricewaterhouseCoopers.

Management & Human Resources Bruno Koninckx Monthly Headlines Human Resources Pensioen: Belg is realist De pensioenen blijven een hot item. Daarom zijn de resultaten van de AXA Pensioenbarometer ook best interessant. Volgens het onderzoek dat in 16 landen werd gevoerd, is de Belg in vergelijking met vorige jaren iets minder optimistisch over zijn gelukspositie met betrekking tot het pensioen. Hij blijft echter niet bij de pakken zitten en past zijn werk- en spaargedrag aan. De Belg houdt er rekening mee dat hij langer moet werken en begint ook vroeger aan één of andere vorm van pensioensparen. Deze realistische houding geldt zowel voor werknemers als zelfstandigen. De actieve Belg beseft wel degelijk dat hij langer zal moeten werken dan vroeger. In 2000 verwachtte de Belg dat hij op z n 59ste met pensioen zou kunnen gaan. Nu voorziet hij tot zijn 61ste te werken. Steeds meer Belgen bereiden zich grondig voor op het pensioen: 73% van de ondervraagden nam reeds financiële maatregelen. Dit is een spectaculaire stijging ten opzichte van 54% in 2000. Werknemers met overgewicht zijn slecht voor het bedrijf Pensioenen blijven een hot item. Dat blijkt toch uit een onderzoek door PricewaterhouseCoopers Health Research. Chronische ziektes vormen volgens het onderzoek een steeds grotere bedreiging voor bedrijven. Vooral een ongezond eetpatroon, te weinig bewegen, stress en roken zijn belangrijke boosdoeners. De kosten die gepaard gaan met chronische ziekten worden wereldwijd geschat op ongeveer drie procent van het bruto nationaal product. Daarom zijn bedrijven erbij gebaat om van welzijn een prioriteit te maken. Slechts drie procent van alle gezondheidsuitgaven wordt nu besteed aan preventie. Om aan de situatie te verhelpen, zouden bedrijven hun werknemers het beste helpen en stimuleren om zich een gezonde levensstijl aan te meten. Ze kunnen bijvoorbeeld werknemers stimuleren om samen te sporten of om met de fiets naar het werk te komen. Volgens PwC is dit een investering die zich op relatief korte tijd terugverdient. KMO s hebben ook goede beloningsvoordelen Veel mensen hebben nog het idee dat alleen grote bedrijven een programma hebben om goede werknemers te belonen om hen zo te kunnen behouden. Volgens SD Worx hebben ook KMO s tegenwoordig een programma met voordelen en stimuli. Zo zijn bonussen nog steeds de meest populaire cash vergoeding die door tweederde van de KMO s wordt gebruikt. Bedrijven zijn wel op hun hoede voor onomkeerbare bonussen, premies die de werknemer tot verworven recht zou kunnen uitroepen. Daarom doen ze steeds vaker een beroep op marktpremies om talentrijke medewerkers te belonen. Die kunnen ze tijdelijk of onder bepaalde voorwaarden toekennen. Vanaf 2007 wil 71% van de KMO s trouwens bonussen aan zijn medewerkers toekennen. Terwijl verzekeringen voor invaliditeit, gewaarborgd inkomen, pensioen of hospitalisatie bij KMO s niet echt in trek of bekend lijken te zijn, scoren cultuur- en geschenkencheques of het terugbetalen van brandstofkosten hoog. Op het vlak van verzekeringen plannen de KMO s nog dit jaar een inhaalbeweging. Technische gadgets zijn zeer in trek, en via hun loonbeleid spelen bedrijven daarop in. PC-privé, waarbij de werkgever zijn werknemers de kans geeft om voordelig een computer te kopen voor privégebruik, wint eveneens aan populariteit bij KMO s. Slecht e-mail beleid kost geld Elektronische post is niet meer weg te denken, maar een slecht gebruik van e-mail kost bedrijven handenvol geld. Dat zegt tenminste een onderzoek door ecom-on, een bedrijf gespecialiseerd in elektronische communicatie. Bedrijven kunnen het aantal binnenkomende e-mails met tien procent verminderen, wat een tijdswinst van tien tot twintig procent zou opleveren. Op zijn beurt zou dit dan weer leiden tot een productiviteitsverbetering van zeven tot tien procent. Wat volgens ecom-on per jaar tot 5000 euro winst per werknemer door meer productiviteit kan opleveren. Zoals vaak bij dit soort onderzoeken zijn de cijfers op zich voor discussie vatbaar. Maar dat een goed e-mail beleid en een goede training geld kunnen besparen, is een feit. 10 CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be

Advertorial Samsung mikt met i600 op de zakelijke mobiele gebruiker Samsung bereidt een hele nieuwe generatie mobiele toestellen voor die het leven van de zakelijke gebruiker een stuk eenvoudiger moet maken. De nieuwste uit die reeks is de gloednieuwe i600 die onlangs op de Belgische markt werd geïntroduceerd. Serge Vandriessche, Marketing Manager Telecom en Kristof Vanhuffel, Technical Product Manager bij Samsung Belux stellen de nieuwe boreling aan ons voor. Het Zuid-Koreaanse Samsung is reeds enkele jaren zeer succesvol actief op de mobiele telefoniemarkt voor particulieren. Vorig jaar werd met het model i320 een eerste stap gezet om ook de zakelijke markt aan te boren, een snelgroeiend en zeer belangrijk strategisch marktsegment voor de telecomproducent. En nu is er dus de i600, een smartphone die nog meer functionaliteit dan zijn voorganger bevat om het leven van de mobiele gebruiker aangenamer te maken. Serge Vandriessche: Samsung is bij het brede publiek heel bekend vanwege zijn consumententoestellen, maar we hebben eigenlijk nog niet zo veel bewezen op de B2B markt. Daar gaan we dit jaar heel wat verandering in brengen onder de naam Ultra, de verzamelnaam voor ons gamma high-end toestellen. Ergonomie Het eerste dat opvalt aan het uiterlijk van de i600 is zijn compacte slimline designvorm, kristalhelder scherm en compleet toetsenbord. Het toestel is amper 11,8 mm dik en weegt een luttele 105 gram, waarmee het perfect past in elke broekof vestzak. Kristof Vanhuffel: Onze i600 is een smartphone en heeft dus geen touchscreen maar beschikt wel over een volledig azerty klavier, waardoor e-mails of smsberichten intikken kinderspel wordt. De i600 is ook het eerste toestel op de markt met een breedbeeldscherm en is dan ook een lust voor het oog, vooral bij het surfen of het werken in een applicatie. Om het de gebruiker nog makkelijker te maken bevindt zich aan de zijkant van het toestel een thumbwheel, waarmee heel snel kan genavigeerd worden door menu s of bijvoorbeeld door een lijst met e-mails. Ook over de autonomie van het toestel werd flink nagedacht. Naast de standaardbatterij, wordt de i600 out-ofthe-box geleverd met een extra extended batterij voor onderweg die tweemaal langer meegaat. Verder beschikt dit mobieltje over een 1.3 megapixel camera om niet alleen haarscherpe foto s te nemen, maar om bijvoorbeeld ook vlot aan videoconferencing te doen. Manusje-van-alles De i600 heeft standaard Windows Mobile 5.0 onder de motorkap, beschikt over connectiemogelijkheden via HSDPA, 3G UMTS, GPRS, Wi-Fi en bluetooth en bevat een zeer intuïtieve Microsoft interface. De draadloze breedbandverbinding op dit toestel laat toe om vlekkeloos met push e-mail aan de slag te gaan. Microsoft Direct Push wordt trouwens standaard meegeleverd met de i600. Er kan ook zeer eenvoudig navigatiesoftware op geïnstalleerd worden. Serge Vandriessche: We brengen zelf ook een bluetooth gps ontvanger op de markt die heel vlot met de i600 connecteert, maar ook met andere gps ontvangers kan het toestel heel vlot overweg. De Samsung ontvanger wordt als optie geleverd, maar we bekijken momenteel om het ook als bundel aan te bieden aan onze klanten: de i600, gps ontvanger, Route 66 naviga- tiesoftware en een cradle voor in de wagen in één pakket.. Tenslotte zit er ook een USB-kabeltje in de doos om bestanden en data heel vlot te synchroniseren met de computer. Outlook of andere e-mailclients blijven daardoor steeds up-to-date. Bovendien kan je de i600 als modem op je laptop gebruiken, zodat je ook op je draagbare computer over de snelste draadloze verbinding die vandaag beschikbaar is kan beschikken. 24-uur service Samsung biedt voor dit type toestel een volledig gratis service aan bij schade of defect. Deze unieke dienstverlening vervangt 24 uur per dag, 7 dagen per week uw toestel ter plaatse binnen de 4 uur. De gebruiker ervaart daarmee heel wat comfort en Samsung laat de concurrentie hiermee duidelijk ver achter zich. De aanbevolen richtprijs voor de i600 op de Belgische markt bedraagt 469 en is leverbaar via alle telecomkanalen. www.samsung.com 12 CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be

Management & Human Resources Stijn Dom Voor Alpro zijn opleidingen essentieel om werknemers te motiveren Opleidingsbeleid creëert positieve dynamiek binnen onze onderneming Voor Alpro zijn opleidingen belangrijk. Het opleidingsbeleid van een onderneming maakt die onderneming aantrekkelijk voor potentiële werknemers en is één van de sterkste wapens in het retentiebeleid van bedrijven, vertelt Carl De Clercq, directeur HR bij Alpro. We moeten beseffen dat medewerkers vandaag niet meer tot het einde van hun dagen bij dezelfde firma blijven werken. Volgens mij is het een sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf om ervoor te zorgen dat als werknemers een bedrijf verlaten die voldoende gekwalificeerd zijn op hun weg te vinden op de arbeidsmarkt, aldus De Clercq. Ondernemingen kunnen slechts blijven groeien zolang hun mensen groeien en zich ontwikkelen. De groei van een bedrijf is onlosmakelijk verbonden met de ontplooiing van de mensen die er werken. Het is niet door bijvoorbeeld 1 miljoen euro te investeren dat er automatisch meer omzet Als we merken dat er een grote vraag is naar people managementopleidingen, dan pakken we dat structureel aan. wordt gegenereerd. Ons opleidingsbeleid is een essentieel onderdeel van het businessplan binnen onze firma. Mensen komen bij ons tamelijk snel in contact met het opleidingsprogramma. Wij hebben ons opleidingsprogramma branded gemaakt en we hebben het een naam gegeven: Growing people. Het moet onze medewerkers in staat stellen om zich te ontplooien. Op die manier kunnen we onze mensen warm maken voor onze plannen en bovendien creëren we een positief klimaat binnen onze firma. Dubbelsporenbeleid Alpro hanteert een dubbelsporenbeleid. Wij investeren zowel in hard- als in softskills, zegt De Clercq. Als we de laatste jaren overlopen, merken we dat we meer in softskills investeren. Ik merk dagelijks dat we ons opleidingsbeleid een positieve dynamiek in onze onderneming creëert. Veel hangt uiteraard ook af van het talent van de medewerkers. We moeten onze managers en onze werknemers duidelijk maken dat sommige dingen niet verbeteren met opleidingen. Self development is een belangrijk aandachtspunt. Het gaat enerzijds over coaching door de leidinggevende en anderzijds over externe vorming. Als mensen terugkomen van een opleiding en ze zeggen dat het een leuke dag was met lekker eten, is dat voor mij fundamenteel onvoldoende. Wij vragen ook aan onze mensen dat ze de gevolgde opleiding evalueren en dat ze ten minste drie implementatiepunten met hun manager bespreken. Ik geloof dat als je investeert in je mensen die mensen gemotiveerder zullen zijn en het staat als een paal boven water dat gemotiveerde mensen beter werken. Toch is het moeilijk meetbaar wat het precieze rendement van opleidingen is. Department development plan Carl De Clerck, directeur HR bij Alpro. Jaarlijks vind er een evaluatieronde met iedere medewerker plaats. Tijdens dat gesprek komt ondermeer het individuele opleidingsplan aan bod. Daarnaast is er ook nog een discussie op managementniveau over strategische opleidingen. Per team wordt er een Departement Development Plan uitgewerkt. Tijdens de laatste drie jaren hebben wij daar tussen 2,75% en 3% van onze jaarlijkse loonmassa in geïnvesteerd (exclusief loonkost). Alpro beschikt over individuele opleidingsplannen, teamopleidingsplannen en geconsolideerde bedrijfsopleidingsplannen. We doen steeds een evaluatie. Als we merken dat er over de departementen heen een grote vraag is naar people managementopleidingen, dan maken we daar een portfolio van om dat structureel aan te pakken. Als iemand bijvoorbeeld behoefte heeft aan een opleiding over de Chinese rechtspraak, dan gaan we daarvoor een opleiding op maat zoeken. We hebben binnen onze onderneming een competentiemodel geïmplementeed. Er zitten een aantal generieke skills bij en een aantal skills per functiefamilie. We willen een businessgeorienteerd trainingsplan opstellen wat betekent dat we individuele of collectieve competentiegaps moeten sluiten. Jonge mensen vinden het altijd leuk om een opleiding te gaan volgen, maar we moeten erop toezien dat de opleiding ook daadwerkelijk aansluit bij de behoeften binnen de functie. Er moet altijd een link bestaan naar de individuele of de collectieve competentiegaps. Bij onze managers merken we dat zij hun opleiding soms moeten uitstellen wegens te veel operationele werkdruk. 14 CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be

Bart Clarysse, Professor in Innovation & Entrepreneurship Turn opportunities into profit Deploy your creative talent Implement your growth strategy Develop skills in entrepreneurial finance www.vlerick.be/go/mcie the Autonomous Management School of Ghent University and Katholieke Universiteit Leuven

Management & Human Resources Emma Connolly Predicting the Future for Enterprise-wide Risk Management Financial institutions face many challenges steering major projects to embrace consolidation, convergence, globalisation and shifting regulation. Stakes are high, with competition coming from both inside and outside the industry. How can these organisations manage risks that could prove pivotal to their success or failure? Emma Connolly, Marketing Director at FERNBACH reviews the state of play and assesses possible risks. Risk management is a business necessity for all financial institutions and is central to their success and survival. It is a key activity that pervades every business process. Compliance regulators and investors demand a high level of transparency and accountability, and an enterprise-wide view of risk management practices. While thorough and robust risk management creates opportunities for both growth and profit, banks that fail to consider its competitive value will inevitably suffer an immediate economic impact. Banks in particular are exposed to a diverse set of market and non-market risks. This means that management of such risks has understandably become a core function within banks. Both robust risk management and strong capital positions are needed to ensure that individual banks operate in a safe and accurate manner that benefits the stability of the financial system, reduces costs and therefore increases timeliness of data and improves efficiency within banks. Emma Connolly, Marketing Director at FERNBACH-Software S.A. The role of IT in developing risk-management practices Innovations in information technology and financial markets have accelerated over the past two decades, creating a number of potential new areas of risk. Two major areas of concern persist, however. These are Market Risk and Credit Risk: Market Risk Advances in data processing have enabled more comprehensive analytical evaluations of interest rate risks associated with individual transactions, whole portfolios, or even entire organisations. Regulators have enforced continual improvement of banking systems for managing market risk, providing new guidance and underlining the fact bankers are responsible for understanding and managing their risk profiles. Credit Risk The banking industry has also moved forward in managing credit risk. Until the early 1990s, the analysis of credit risk was generally limited to reviews of individual loans. Today, credit-risk ma- 16 CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be

nagement contains both loan reviews and portfolio analysis. Importantly, banks can be more active in their management of credit risks and other portfolio risks because of increased availability of financial instruments and activities such as loan syndications, loan trading, credit derivatives, and securities. Risk-management principles are now embedded in banks day-to-day credit allocation activities. The most sophisticated banking organisations use risk-rating systems that characterise credits by both the probability of default and the expected loss given default. Enterprise-level data architecture Today s risk management challenges require reliable methodologies and assumptions over and above simple data consistency. This means collecting data across many applications to create a single, cohesive view of each customer s risk exposure. The availability of accurate, timely and appropriately detailed data is a major challenge facing any enterprise-wide risk management approach. Measurement and management of operational risk requires an understanding of the complete organisational workflow, including process deficiencies and events outside the bank that may lead to operational losses. Sophisticated data management can provide a more consistent overview and correlation of events to enable risk management to be more readily integrated across business activities. Prognostic risk management requires monitoring of core indicators for financial, operational and business processes at all required points of time. Any efficient risk management system within a financial institution requires robust enterprise-level data architecture ready to support and integrate Risk and Regulatory Reporting as well as Balance Sheet Reporting and Controlling. Meta level data repositories can collect all data from banking and trading books and store it centrally, while simultaneously standardising and enriching the information. Such centralised meta repositories of financial transactions can deliver single calculations for of all financial ratios, ensuring perfect alignment and reconciliation so that data can more easily be used for purposes such as Basel II, IAS/ IFRS (Multi-GAAP) ALM, Liquidity, Controlling, Regulatory Reporting etc. Preparing for a more predictable future The market expects risk management and banking supervision will continue to develop along parallel lines. The Basel II framework represents an important effort by supervisors to integrate leading-edge risk management practices with the calculation of regulatory capital requirements. The ongoing work on this framework has already led large, complex banking organisations to improve their systems for identifying, measuring, and managing risks. Indeed, banking organisations of all sizes have improved dramatically over the past two decades in their ability to measure and manage risks. Now the financial sector must face and overcome a fresh set of challenges. The next logical step in this ongoing process must be the creation of enterprise-level data structures and strategies that will go far beyond near-term regulatory situations and fully support business riskmanagement requirements on a more sophisticated and lasting basis. Topics_Ox.indd 1 14-03-2007 16:13:34 CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be 17

Management & Human Resources Stijn Dom Bij Icos Vision Systems staat IT ten dienste van Corporate Governance IT Governance gaat hand in hand met kwaliteitsbeheersing Recent hebben we het gebeuren rond zowel IT, opleidingen als kwaliteit gebundeld, zegt Anton De Proft, gedelegeerd bestuurder van Icos Vision Systems nv. We hebben dan ook iemand aangenomen die zich met die drie zaken bezighoudt. De integratie tussen IT en kwaliteitsbeheersing is voor ons een heel belangrijke topic. IT vormt een tool om de processen te implementeren en de organisatie van opleidingen hangt daar nauw mee samen. Wij zien dat als één onlosmakelijk geheel gaat De Proft verder. Dat is een heel belangrijke stap voor ons geweest en het is een gevolg van een doorgedreven procesverbetering. IT is zeer nauw gerelateerd aan de processen binnen het bedrijf. IT Governance gaat dus hand in hand met de kwaliteitsbeheersing van het bedrijf en staat in mijn ogen ten dienste van Corporate Governance en de implementaties die ermee gepaard gaan. Voor mij komt IT Governance uitgebreid aan bod bij het beheren van processen binnen Icos. De belangrijkste link ligt bij Icos in de operationele processen. De kwaliteit van heel wat praktische en administratieve zaken zit verwerkt in de processen en dat wordt in grote mate door IT bepaald. IT leunt heel dicht aan bij procesbeheersing. Het komt veelvuldig aan bod bij procesbeheersing en procesbeheersing bepaalt in grote mate de performantie van een onderneming. IT is dus enorm belangrijk. Sox 404 fel overdreven Icos is gedurende een aanzienlijke periode geconfronteerd geweest met Sarbanes-Oxley 404. Toen we nog op de Nasdaq-beurs genoteerd waren, hebben we heel veel tijd aan SOX 404 moeten besteden. Het is duidelijk dat men bij SOX 404 fel uit de bocht is gegaan en de pedalen heeft verloren. Er werd onredelijk veel belang gehecht aan transparantie. We moesten toen bij wijze van spreke alles handmatig betonneren. In een Amerikaanse context heeft SOX 404 een enorme impact gehad. In de Belgische context (code Lippens) is die link met IT er minder geweest. Bij Icos is de rol van IT beperkt gebleven in het hele verhaal van Corporate Governance. De link is er veel meer vanuit het operationele gekomen. Het is een algemeen gegeven dat de processen veel complexer worden. Vooral de productieprocessen worden veel ingewikkelder. Onze sub-contracters zijn over heel de wereld verspreid. Die uiteenrafeling van het productieproces betekent dat onze IT ook in China en Hong- Kong operationeel moet zijn. IT speelt cruciale rol IT in het algemeen heeft bijgedragen tot het verbeteren van de interne werking van Icos. Naar aanleiding van Corporate Governance hebben we geen grote wijzigingen doorgevoerd binnen ons IT-departement. Maar IT komt in elk aspect van ons bedrijf aan bod. Binnen de financiële rapportage en ook binnen het operationele speelt IT een cruciale rol. Je zou Corporate Governance kunnen beschouwen als window dressing en het enkel naar de buitenwereld promoten. Het is zoals met bijna alle misbruiken mogelijk, maar dat is natuurlijk niet de bedoeling. Ik denk dat het aan elk bedrijf afzonderlijk is om deontologisch te handelen en de regelgevingen na te leven. Misbruiken zijn nooit uit te sluiten en geen enkele regelgeving is volledig waterdicht. Anton De Proft, gedelegeerd bestuurder Icos Vision Systems. Meer flexibiliteit vanuit de overheid Aan meldingsplicht en transparantie zijn zeker een aantal positieve zaken verbonden. Maar de regelgeving mag geen belemmering vormen voor (vooral kleine) bedrijven om op te starten en te groeien. Als je een bedrijf begint, heb je al je tijd nodig om in het operationele te investeren en kan je je niet veroorloven om te veel tijd en energie in regelgevingen zoals Corporate Governance te steken. De overheid zou in dat verband wat meer flexibiliteit aan de dag moeten leggen om kleinere en jonge firma s te ontlasten en te begeleiden. Het comply and explain principe is een heel gezond principe en het is aan elke firma om dat na te leven. Maar men mag uiteraard niet overdrijven. Bedrijven zijn verplicht om er mensen en middelen voor vrij te maken. Als er 30% van de winsten (zeker in het begin) aan regelgeving moet worden besteed, vormt dat een aanzienlijk obstakel om met een zaak te beginnen. 18 CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be

Management & Human Resources Stijn Dom 75% van de IT-toepassingen van WDM Belgium zijn op productie gericht IT speelt voorname rol binnen onze productgroepen Los van Corporate Governance zijn we altijd heel sterk met IT bezig geweest omdat het heel sterk gerelateerd is aan onze prestaties, vertelt Norbert Verkimpe, CEO van WDM Belgium. Op dat punt is er dus altijd heel wat vraag geweest naar transparantie. Er gaan hoge bedragen om in onze sector en binnen ons bedrijf. Om die reden gaan we na wat enerzijds de input is en wat anderzijds de resultaten en de juiste investeringen zijn. Norbert Verkimpe, CEO van WDM Belgium. IT is heel sterk verankerd in de business van WDM Belgium. Wij zijn heel sterk gericht naar marketingservices, vooral op het gebied van direct and database marketing. Naar de consumentenmarkt toe houden wij ons vooral bezig met waar de consument zich bevindt, hoe je die het best kan bereiken en op welke manier je een database best kan beheersen. IT Governance betekent voor mij het beheren van de ganse IT-structuur van WDM, wat daar het resultaat van is en hoe het zich integreert binnen de strategie van ons bedrijf. Het kadert ook binnen het grotere geheel van Corporate Governance wat dan vooral betrekking heeft op hoe je omgaat met procedures, toegangsrechten, privacy, deontologie, enz. Key performance indicators Wij beheren een heleboel data en bepalen duidelijk wie er al dan niet toegang tot heeft. Scheiding van klantendata moeten we op een structurele manier aanpakken. Binnen IT hebben we Key Performance In- dicators (KPI s) gedefinieerd. Als productiebedrijf is bij ons 75% van de IT gericht op productie en slechts een kwart is georiënteerd op de typisch administratieve toepassingen zoals e-mail, Excel, Word, enz. De bijdrag van de IT-infrastructuur speelt dus een voorname rol binnen onze productgroepen. Wegener doet heel veel research in datatoepassingen en moet op dat gebied voortdurend alert blijven wat de resultaten betreft. Maandelijks worden die tijdens de bijeenkomst van het directiecomité besproken. IT is naast de mensen en de data het belangrijkste onderdeel van ons bedrijf en het heeft ons zeker geholpen in het zoeken naar de focus van onze business en naar de zaken waarin we moeten investeren. Dialoog De performantie van IT situeert zich in mijn ogen op wat er aan volume per dag of per week wordt gebruikt. Daar zijn we van op de hoogte. IT is bij ons in de laatste jaren geëvolueerd omdat klanten in vergelijking met vroeger veel meer met ons in dialoog gaan en wij korter op de bal moeten spelen. Bovendien zijn er een aantal processen naar klanten toe die volautomatisch draaien. Ten slotte bestaat er een doorlooptijd voor terugkerende processen bij klanten die dankzij IT sneller plaatsvinden. Binnen IT heb je twee grote onderdelen: enerzijds alles wat met de Officeomgeving te maken heeft en anderzijds alles wat met onze productieomgeving te maken heeft. Alles wat betrekking heeft op de databases van onze klanten is nog eens een apart onderdeel binnen de productieomgeving. En dan zijn er nog een aantal rechtstreekse links tussen onze ITen onze productieafdeling. Transparantie zou standaard moeten zijn Wij zijn op dit ogenblik aan het discussiëren over de ingebruikname van de Balanced Score Card (BSC). Wij zijn ons nog aan het bezinnen of het echt nuttig zal zijn mede omdat onze CFO de vraag heeft gesteld om BSC in de toekomst te IT heeft ons zeker geholpen in het zoeken naar de focus van onze business en naar de zaken waarin we moeten investeren. gaan gebruiken. Maar we zijn er nog niet uit. We moeten vooral nagaan welke bijkomstige voordelen we verkrijgen en die afwegen tegen de investeringen. Duidelijke Corporate Governance (met de nadruk op duidelijke ) vanuit de Raad van Bestuur vindt Verkimpe niet meer dan normaal. Het zou zo inherent moeten zijn binnen het functioneren van een firma dat er weinig of geen extra aandacht aan besteed wordt. Voor mij is het een principiële kwestie om aan duidelijk en deugdelijk bestuur te doen. Als KMO bedrijf moet je zelf beslissen welke normen je hanteert en hoe je die op de juiste manier toepast. Transparant bestuur zou de standaard moeten zijn. België presteert op dat gebied overigens helemaal niet slecht. CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be 19

Management & Human Resources By Dirk Steuperaert Director PricewaterhouseCoopers Enterprise Advisory IT Effectiveness and member of the CobiT Steering Committee The CIO s insight on IT Governance How to successfully implement IT Governance best practices into the business While most organisations worldwide recognise the importance of IT governance, most do not have a holistic view that considers all its dimensions. This is one of the major findings of a recent global PricewaterhouseCoopers study* into IT governance. The other major findings were that successful IT governance practices are mostly driven by top management; the benefits of implementing IT governance, although real, are not measured and that organisations find them difficult to quantify. When embarking on IT governance improvement projects, in many instances the desired benefits are not defined upfront, which makes it impossible to measure them and at the same time more difficult to gain acceptance for any organisational changes that are required to introduce better IT governance practices. However, when the performance of IT governance practices are measured, and especially the hard benefits of the outcome of governance practices, important benefits can be reported, such as cost reduction, improved customer satisfaction and enhanced alignment between IT and business. In parallel, the support of senior management is a critical success factor, as is continuous communication to overcome resistance to change, and measuring and monitoring the progress of the implementation. And what about Belgian organisations? In general, the overall results are also valid for Belgium, i.e. an increasing but not yet optimum level of maturity, with still a strong focus on operational IT issues, rather than looking at decisions on organisations, value management and benefits monitoring. In Belgium the major interviewed organisations use sound and pragmatic, yet somewhat incomplete, IT governance practices. We also notice that resources allocated to the definition and maintenance of IT governance principles are * IT Governance in Practice: this global survey, conducted jointly between Pricewaterhouse- Coopers and the IT Governance Institute (ITGI), is available for download on www.pwc.be also often very occupied in the day-to-day operations, leading to slower progress in implementation. Last, we noted that governance principles are critical when companies are confronted with major changes such as Mergers or Acquisitions. We encourage Belgian organisations to take a look at the very successful examples within Belgium and abroad in order to improve their IT governance practices. 20 CxO Magazine February March 2007 www.cxonet.be