Hoe werkt het ODM? Definitie ODM. Ontstaan van het model



Vergelijkbare documenten
HET ORGANISATIE DENK EN DIAGNOSEMODEL

WHITEPAPER Nl-ANALYSE

Kennismaking met het ODM, een casus

Functionaliteitenbeheer

Van Samenhang naar Verbinding

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Marktgericht denken en ICT

Diagnose: EVC als strategische keuze

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe:

Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in studiemateriaal

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren. van een analyse van een interne organisatie

In welke landen liggen kansen?

Probleem Ontrafeling

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Het succes van samen werken!

AMBITIE & VISIE. Dienstverlening

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

De Digitale Corporatie

KWALITEIT 1 SITUATIE 2 TEST

Managing Computer Technology Library Aanpassingen v1.1 versus v1.0

TARA. of een open architectuur voor archieven. een verkenning door Karin van der Heiden en Ivo Zandhuis

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

Advies - Algemeen concept_software

DATAMODELLERING DATA MAPPING MODEL

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

Stappenplan kostenverdeelmodel

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Verhalen, feiten en bewijzen

Samenwerken aan welzijn

Bouwblokken Kantoor. Bouwblokken voor de versnelling van ontwikkeling van IV-ondersteuning voor kantoorprocessen

PROGRAMMA VAN EISEN PROGRAMMA VAN EISEN LAS/LVS (V)SO

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Belangrijke input voor het besturen en leiden van de organisatie zijn de financiële

Ervaringen Gevarieerd. De oefening werkt het beste bij organisaties of teams die in beweging zijn.

Samen werken aan een veilig en leefbaar Eindhoven!

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

Rapport over de functie van Dirk Demo

Normen Erkenningsregeling - versie 9 december Vastgesteld door de (Tijdelijke) Commissie Normstelling Geldig vanaf 1 januari 2017

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

Unicoz Onderwijsgroep ICT Beleidskader

DATAMODELLERING SIPOC

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER

Totaalbeeld rekenkameronderzoek naar de positie van de raad bij kaderstelling, sturing en controle van grote projecten Overkoepelende rapportage

De logische niveaus van DILTS

Strategische zelfanalyse

V-model is anno 20NU

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Beleidsmedewerker Onderwijs

Whitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen

Toezichtvisie Raad van Toezicht. september 2018

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

VORM GEVEN AAN VISIE

Functioneel Applicatie Beheer

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

11 checkpunten om te beoordelen of het reïntegratie dossier UWV proof is.

Architecture Governance

2 Processen op het secretariaat

Taak- en functieomschrijving teamleider kinderopvang

HealthRatio Integrated Planning

Business-ICT-Alignment en functioneel beheer Een nuchtere kijk op functioneel beheer

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten

Mailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS

Governance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk

Functieprofiel Beheerder ICT Functieprofiel titel Functiecode 00

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Integraal management en Sturen

Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad. 17 mei 2017 U Lbr. 17/028 (070) Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering

Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

takenplaatje.nl Gebruik van kostenplaatsen in Takenplaatje

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen

Lean management vaardigheden

MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

De beleidscontext van opdrachtformulering: MAATSCHAPPELIJKE EFFECTEN, BELEIDSDOELEN EN RESULTATEN

Stappenplan strategische personeelsplanning

Open voor iedereen. Ook via mobiel en tablet!

De noodzaak van een geïntegreerd ECD

Triple A Encyclopedie

Architectuurredeneermodel Afgewogen keuzes maken

Transcriptie:

Hoe werkt het ODM? Inleiding In dit document wordt eerst de definitie van het ODM beschreven. Daarna wordt toegelicht vanuit welk denken het ODM is ontstaan. Vervolgens wordt op hoofdlijnen het model uitgelegd. De op hoofdlijnen uitleg is ruim voldoende om het model te gaan bekijken en er doorheen te surfen. Van het ODM is een Cd-rom beschikbaar met daarbij een uitgebreide uitleg van de theorie, een casus en demo s. Hiermee kan je op de eigen PC aan de slag met het ODM. Zie Aan de slag met het ODM. Definitie ODM Het ODM is een lagenmodel dat gaat van generiek naar specifiek, van waardepropositie naar concreet gedrag van medewerkers en ondersteuning. De lagen hebben een onderlinge samenhang, de stap naar een onderliggende meer specifiekere laag moet in lijn zijn met de bovenliggende laag. Dit wil echter niet zeggen dat een bovenliggend domein altijd eerst moet worden gerealiseerd. Dat maakt niet uit, maar als een bovenliggende laag of domein gerealiseerd gaat worden terwijl de onderliggende al bestaat, dan moeten deze twee uiteindelijk wel met elkaar in lijn zijn. Dat is wat bedoeld wordt met het lagenmodel. Lagen beïnvloeden elkaar, zowel naar boven als naar beneden. Veranderingen doorgevoerd vanuit een hogere laag zijn fundamenteler en meer blijvend van aard. Een laag bevat één of meer domeinen, die onderling met elkaar verband houden en elkaar beïnvloeden. De pijlen tussen de domeinen geven de horizontale beïnvloedingsrichting weer. Voorbeeld: waarden beïnvloeden besturingsprincipes, dat betekent dat besturingsprincipes afhankelijk zijn van waarden. Een dubbele pijl zoals tussen cultuur en ambitie betekent wederzijdse beïnvloeding en afhankelijkheid. De kleur van een domein geeft aan tot welk basisdomein het behoort. Als je klikt op een domein of relatiepijl wordt de uitleg uitgelegd inclusief welke modellen, tools en technieken gebruikt kunnen worden. Figuur 1: het Organisatie Denk- en Diagnose Model (ODM) Ontstaan van het model Elke organisatie kun je verdelen in vier basisdomeinen: Mensen, Processen, Middelen en Producten. Met deze structuur van vier basisdomeinen kan gesteld worden dat:

producten of diensten worden geleverd aan de (interne) klant; er een voortbrengingsproces nodig is om die producten of diensten te kunnen realiseren. Het voortbrengingsproces bestaat uit de basisdomeinen Mensen, Processen en Middelen. Samen met producten is dat de basis van een goede en in harmonie functionerende organisatie. Zie figuur 2. De rode driehoek geeft aan dat het voortbrengingsproces in een evenwichtige en juiste balans moet zijn om goede producten te kunnen voortbrengen. Deze structuur is de basis structuur van waaruit het ODM inzoomt op details in de organisatie. Figuur 2: structuur van elke organisatie Elk basisdomein in opgedeeld in domeinen die met elkaar een verband en afhankelijkheid hebben: Producten wordt opgedeeld in de domeinen waardepropositie, markt & technologie, ambitie en besturingsprincipes. Mensen wordt opgedeeld in cultuur, waarden, normen, gedrag en gedragsturing Processen wordt opgedeeld in primaire processen, procesinrichting en processturing. Middelen wordt opgedeeld in technologie strategie, informatie-architectuur, taken en bevoegdheden, HW/SW architectuur en ICT ondersteuning. De kleur van een basisdomein en de kleur van een domein zijn hetzelfde. Daarmee wordt aangegeven welk domein bij welk basisdomein behoort en vice versa. De verbanden en afhankelijkheden zijn verankerd in een lagenstructuur. De lagenstructuur vindt zijn oorsprong in de wijze waarop een markstrategie kan worden vertaald naar feitelijke bedrijfsvoering. In figuur 3 is dit weergegeven. Figuur 3: basis van de lagenstructuur van het ODM De weg van marktstrategie naar bedrijfsvoering: Visie: met een visie over producten of diensten wordt ingespeeld op de mogelijkheden in de markt. Strategie: de visie wordt vertaald in doelen die de organisatie wil bereiken en hoe dat gerealiseerd moet worden. Richting: aan de realisatie van de strategie moet richting worden gegeven. De hoofdlijnen voor de inrichting van de bedrijfsvoering moeten zijn vastgesteld alvorens processen, besturing en ondersteuning kunnen worden ingericht.

Proces: processen worden gedefinieerd waarlangs de gestelde doelen waar gemaakt zullen gaan worden. Activiteit: processen zijn bepalend voor welke activiteiten wanneer en door wie uitgevoerd moeten worden. Besturing: de processen en activiteiten moeten worden bestuurd. Voor deze besturing is besturingsinformatie nodig. Uitvoerend: de uitvoering gebeurt door mensen, daarvoor geldt dat ze moeten weten wat ze moeten doen en ze moeten het willen en kunnen. Ondersteuning: mensen en processen worden ondersteund door machines, ICT en andere hulpmiddelen. De uitleg is keurig van boven naar beneden, in de praktijk is het vaak (of altijd) anders. Er kan een activiteit worden uitgevoerd waardoor er ineens behoefte ontstaat voor een strategie. Of er wordt een proces gedefinieerd en dan blijkt dat er eigenlijk eerst een visie nodig is. Dat de keurige lijn van boven naar beneden alleen is om het te kunnen opschrijven, de praktijk is anders. Het ODM schrijft daar dan ook niets in voor, het geeft alleen maar aan hoe de verbanden en beïnvloedingen zijn. Hoofdlijnen uitleg Om de hoofdlijnen goed te kunnen lezen is het handig om figuur 1 uit te printen. Dit is het denkmodel dat beschrijft hoe een organisatie er normaal gesproken uitziet. Aan deze beschrijving kan de eigen situatie worden getoetst. Het woord toetsen houdt niet in dat de eigen organisatie er uit moet zien zoals het denkmodel beschrijft. Met toetsen wordt bedoeld dat je als manager kunt constateren of de eigen organisatie afwijkt van wat gebruikelijk is en dan vervolgens zelf vaststelt of dat erg is of niet. De dualiteitsmanager bepaalt zelf of datgene wat wordt gemist of anders is dan het ODM, goed is of niet. Het ODM begint met het witte domein Context. Dit is de definitie van de organisatie waar je als manager verantwoordelijk oor bent. Alles wat verder in het ODM wordt gezegd of bepaald valt binnen deze context. De laag visie Domeinen Waardepropositie en Markt & technologie. Met de Waardepropositie heeft de organisatie vastgesteld wat de toegevoegde waarde is die de organisatie op de markt heeft of wil hebben. De waardepropositie bestaat uit de producten en de markt waar deze producten op worden afgezet. Het afzetten van producten op de markt gaat uit van een bepaalde marktbenadering en daarbij wordt concurrentie ervaren. Dit betekent dat: producten, markt, klanten, klantgroepen en de concurrentie bekend of gedefinieerd zijn. Markt kan dan zowel intern als extern zijn. Het domein Markt & Technologie heeft twee aspecten. Het eerste aspect is Markt. De invloed van de omgeving op de organisatie. Gedefinieerd wordt wat in de omgeving gebeurd dat van belang is of kan zijn op de organisatie. Het aspect Markt bevat de mogelijkheden en ontwikkelingen in de markt voor de waardepropositie. Hoe ziet de markt er over vijf jaar uit, wat zijn onze kansen? Maar ook wat zijn de ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving, planologische veranderingen, trends. Met het tweede aspect Technologie wordt ingegaan op de technologische ontwikkelingen en mogelijkheden. Welke technologieën zijn beschikbaar of komen beschikbaar die van belang zijn voor de waardepropositie. En wat doet de concurrentie op dit gebied? De markt is bepalend voor de waardepropositie, geen markt geen waardepropositie, dat zegt de pijl die gaat van Markt & Technologie naar Waardepropositie. Uiteraard kan een organisatie zelf een markt ontwikkelen, maar dan wordt, zoals het ODM zegt, tegendraads gegaan. Dat is moeilijk en

zwaar. Soms is het overigens erg nuttig om tegendraads te gaan. Vanuit de waardepropositie worden ook keuzes gemaakt in de beschikbare technologie. Dit kan medevoorwaardelijk zijn om een concurrerende waardepropositie op te stellen. De waardepropositie is bepalend voor de ambitie, anders gezegd: de ambitie moet in lijn zijn met de waardepropositie. Het aspect Technologie is kaderstellend voor de technologie-strategie. Welke keuzes zijn gemaakt in de waardepropositie. De laag strategie Domeinen Cultuur, Ambitie en Technologie strategie. De organisatie heeft een Ambitie, dat is de lange termijn normstelling waarmee is bepaald hoe de organisatie er over X jaar uit moet zien. Meer en minder wordt met ambitie niet bedoeld. Het gaat erom dat van de ambitie de concrete veranderingen of verbeteringen afgeleid kunnen worden, die in de organisatie moeten worden doorgevoerd. Het moge duidelijk zijn dat dit in lijn moet zijn met de waardepropositie. Met waardepropositie en ambitie is de richting van de organisatie vastgesteld en dat is bepalend voor de besturingsprincipes. De Cultuur in de organisatie is het geheel van vanzelfsprekende aannames, ideeën, meningen, gewoontes, waarden en normen die richting geven aan het gedrag van mensen. De gedragskenmerken van de medewerkers vormen de bedrijfscultuur die getypeerd kan worden als reactief, responsief of proactief. Bij cultuur is de samenstelling van het personeelsbestand van belang, qua leeftijdsopbouw, opleidingsniveau en ervaring. Met Technologie strategie legt de organisatie de lange termijn normstelling vast hoe qua technologie invulling gegeven gaat worden aan de ondersteuning van de bedrijfsvoering. Het is dus de weg waarlangs met technologie de ambitie ingevuld wordt. In de technologie strategie moet niet alleen de toekomstig te gebruiken technologie opgenomen zijn, maar ook het verbeter- en vervangingsbeleid van de in gebruik zijnde technologie. Dit domein schept kaders waarbinnen de informatie architectuur opgesteld moet worden. De ambitie geeft aan hoe de organisatie er over X jaar uitziet en dus hoe het gedrag van mensen over X jaar moet zijn. Dit is bepalend voor de cultuur. Als de ambitie een proactief gedrag van mensen verlangt, dan is een huidige reactieve cultuur belemmerend. Er is dus over en weer een verband: ambitie vraagt, is bepalend voor cultuur, maar cultuur schept (on)mogelijkheden om de ambitie waar te maken. Het zelfde geldt ook voor technologie strategie. Ambitie vraagt, is bepalend, voor de te gebruiken technologie. Maar de technologie strategie geeft aan wat mogelijk is. Anders gesteld, als er een grote vervanging van in gebruik zijnde technologie noodzakelijk is, dan kan dat belemmerend zijn voor de invoering van nieuwe technologie die nodig is om de ambitie waar te maken. De laag richting Domeinen Waarden en Besturingsprincipes. De Besturingsprincipes geven richting aan de bedrijfsvoering, het zijn de kwalitatieve en kwantitatieve kenmerken die voortkomen uit ambitie en waardepropositie. Richting geven aan de inrichting en uitvoering van de bedrijfsvoering is ook richting geven aan de interactie tussen de (externe) omgeving en de (interne) organisatie. Richting geven aan het gedrag van mensen vloeit voort uit Waarden. Waarden zijn de aanvaarde opvattingen over wat goed of niet goed is. Een waarde, zoals respect, rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid, geeft aan wat men in de organisatie belangrijk vindt en als richtinggevend accepteert. De aanvaarde waarden zijn voor de mens bepalend voor hun gedrag. Waarden zijn normaliter in lijn met cultuur. Een voorbeeld: de waarde verantwoordelijkheid past bij een proactieve cultuur en is vreemd bij een reactieve cultuur. Kwalitatieve en kwantitatieve besturingsprincipes kunnen worden gedefinieerd, maar deze door de mens geaccepteerd krijgen als richting, kan niet zonder waarden. De waarden in de organisatie zijn bepalend voor de besturingsprincipes. Een voorbeeld: als verantwoordelijkheid en respect sterke

waarden in de organisatie zijn en de besturingsprincipes gaan uit van strakke sturing, dan geeft dat wrijving, de kans op succes wordt kleiner. De laag proces Domeinen Primaire processen en Informatie architectuur. De bedrijfsvoering bestaat uit een aaneensluitende keten van activiteiten die gericht is op het leveren van producten, dit is het Primaire proces. Een primair proces bestaat uit processtappen die elk een waarde toevoegen aan het op te leveren product en kosten toevoegen aan de kostprijs. In een primair proces kunnen meerdere orderstromen worden onderscheiden. Voor de uitvoering van activiteiten in het primaire proces is informatie nodig en de uitvoering levert informatie op. Deze informatie moet een samenhangend geheel zijn. Informatie architectuur is de samenhangende visie van een organisatie op haar bestaande en gewenste informatievoorziening. Primaire processen geven vorm aan de bedrijfsvoering en zijn de realisatie van de waardepropositie en de ambitie. Daarom moeten ze in lijn zijn met de besturingsprincipes die richting geven aan de bedrijfsvoering. Primaire processen hebben informatie nodig en leveren informatie, om die reden zijn ze bepalend voor de informatie architectuur. Het opstellen van een informatie architectuur kan dus niet zonder te weten welke informatie een primair proces oplevert c.q. nodig heeft. De informatie architectuur moet in lijn zijn met de technologie strategie. De keuze voor technologie moet de realisatie van de informatie architectuur mogelijk maken. De laag activiteit Domeinen Proces inrichting en Taken & bevoegdheden. Met primaire processen wordt het wat gedefinieerd. Bij Procesinrichting gaat het om de verdeling van uitvoeringstaken, hoe de uitvoering ervan moet zijn en de toewijzing van taken aan medewerkers. Daarbij wordt ook gedefinieerd wie verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkoming van het resultaat. Taken & bevoegdheden is de definitie van de verantwoordelijkheden, de rechten en plichten die functionarissen hebben bij de informatieverwerking die plaats vindt als gevolg van hun rol in de bedrijfsvoering. Een gevleugeld begrip in de organisatie is autorisatie, dat begrip is te eng want dat is alleen de vastlegging van de rechten in systemen. Taken & bevoegdheden is leidend in deze laag. De informatie architectuur moet het mogelijk maken om daar waar nodig gedefinieerde taken & bevoegdheden in de systemen te kunnen definiëren. De definitie van taken & bevoegdheden moet daarom in lijn zijn met de informatie architectuur. Ter verduidelijking een voorbeeld: veronderstel dat een organisatie medewerkers verantwoordelijk wil maken per klantvestiging. Daarmee zijn ze dan verantwoordelijk voor de juiste informatie over hun vestiging. In de informatie architectuur moeten de gegevens van deze vestiging dan een aparte entiteit zijn. Pas dan kan iemand verantwoordelijk worden gemaakt voor die entiteit en zijn lees- en schrijfrechten te definiëren. Hiervan afgeleid is het logisch dat bij de inrichting van een proces rekening moet worden gehouden met de gedefinieerde taken & bevoegdheden. De pijl geeft deze afhankelijkheid weer. Dat procesinrichting in lijn moet zijn met de primaire processen behoeft weinig betoog. De laag besturing Domeinen Normen en Processturing. Processturing is het aangeven wat van mensen in de bedrijfsvoering wordt verwacht en het meten ervan. Procesbesturing is in paragraaf 2.5 van deel 1 uitgebreid beschreven. In elke organisatie zijn gedragsregels die bedoeld zijn om richting te geven aan het gedrag van mensen. Deze gedragsregels kunnen voorgeschreven zijn, maar kunnen ook informeel ontstaan en daardoor algemeen aanvaard. Dit is het domein Normen.

De pijl gaat van normen naar processturing. Met processturing wordt aangegeven wat van mensen wordt verwacht. Als dit niet in lijn is met de formele en informele gedragsregels dan is het de vraag of mensen ook echt gaan doen wat de organisatie aangeeft dat ze moeten doen. Vierkante ballen rollen niet! Het besturen van een proces gaat niet als het gedrag van mensen niet in lijn is en normen zijn daar bepalend voor. Normen moeten ook in lijn zijn met waarden. Waarden en normen worden vaak in één adem genoemd. Maar er is een belangrijk verschil: waarden zijn de achterliggende idealen en motieven voor normen. Normen komt van het Latijnse woord norma hetgeen winkelhaak, richtsnoer, maatstaf of regel kan betekenen. Normen zijn concrete richtlijnen voor het handelen. Procesbesturing is afgeleid van procesinrichting. Bij procesinrichting wordt aangegeven welke activiteiten uitgevoerd moeten worden. Bij procesbesturing wordt bepaald hoe die uitvoering bestuurd gaat worden. Procesbesturing moet daarom in lijn zijn met proces en procesinrichting. De laag uitvoerend Domeinen Gedrag en Gedragsturing. Doen wat wordt verwacht en de wijze waarop het gedaan wordt, dat is wat met het domein Gedrag wordt bedoeld. Daar hoort bij hoe de medewerker reageert op de omgeving, maar ook de motivatie en de competenties. Hebben ze voldoende kennis en kunde om te doen wat ze moeten doen? Sleutelwoorden zijn: weten, willen en kunnen. Met Gedragsturing wordt bedoeld het op peil brengen/houden van het weten, willen en kunnen met als doel een efficiënte en effectieve bijdrage aan de bedrijfsvoering. In paragraaf 2.2 is de HRM functie in de organisatie besproken vanuit de klant/leverancierrelatie. Let op! Het domein Gedragsturing is de verantwoordelijkheid van de dualiteitsmanager. HRM of PZ of hoe dat ook moge heten, draagt hier aan bij, is leverancier en dus niet sturend!!! Het op peil brengen/houden van het weten, willen en kunnen moet voortvloeien uit de doelstelling van de organisatie. Concreet betekent dit dat het domein Gedragsturing in lijn moet zijn met procesbesturing. Voor de aspecten weten en willen moet ook worden teruggevallen op waardepropositie, ambitie en besturingsprincipes. Op dit niveau begint zich steeds sterker af te tekenen dat de kolom van waardepropositie naar ICT ondersteuning de kern is die van boven naar beneden volledig in lijn moet zijn, maar niet persé van boven naar beneden moet worden ontwikkeld. Het domein Gedragsturing beïnvloedt het gedrag van mensen, dat wordt met de pijl weergegeven. Het gedrag van medewerkers wordt beïnvloed door normen, met achterliggende waarden en cultuur. En gedragsturing, dat wordt beïnvloed door procesbesturing, besturingsprincipes, ambitie en waardepropositie. De laag ondersteuning Domeinen ICT ondersteuning en HW/SW architectuur. Processen en besturing in de organisatie worden ondersteund door systemen. Deze geautomatiseerde ondersteuning van de bedrijfsvoering is het domein ICT ondersteuning. Om systemen hun werk te laten doen is een infrastructuur nodig, dit is het domein HW/SW architectuur. Lekker concreet, maar er zitten nog wel wat haken en ogen aan. Die haken en ogen beginnen met het feit dat de ICT ondersteuning niet alleen in lijn moet zijn met processen en besturing, maar ook het natuurlijke gedrag van mensen moet ondersteunen. Gedragsturing gebruikt de ICT ondersteuning om het weten, willen en kunnen van mensen te beïnvloeden. In de kolom is dit daarom het onderste domein, al het bovenliggende komt hierin tot uiting. En dit kan alleen als in de bovenliggende domeinen de zaken helder en duidelijk zijn, want hoe kan anders de benodigde functionaliteit voor de ICT ondersteuning worden gedefinieerd? HW/SW architectuur is nodig om systemen te laten functioneren en daarom is dit voorwaardelijk. Een andere haak en oog is dat infrastructuur en systemen vaak centraal zijn geregeld, de organisatie of afdeling maakt er gebruik van. De klant/leverancierrelatie komt hier weer om de hoek. Als deze

domeinen worden geleverd, dan moet de (interne) leverancier bekend zijn met wat in de bovenliggende lagen nodig is.