PROBLEEMOPLOSSEND DENKEN. Problemen definie ren en oplossingen concretiseren Alphonse Degryse, ADC commv 1303c Probleemoplossend denken ADC commv VEWA 2013 Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs. Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding. 3
Je moet vaak brandjes blussen: een levering wordt niet of te laat geleverd, een nieuwe deadline haalt een planning overhoop, een budget wordt ingeperkt, Om snel en efficiënt te handelen, val je dan terug op bestaande oplossingen. Oplossingen die reeds gekend zijn en in het verleden al werden toegepast. Dit is inderdaad de snelste manier, maar is het ook de meest efficiënte? Er bestaan misschien andere, en betere oplossingen, die een probleem ook op de lange termijn doet verdwijnen, maar in de chaos en drukte van het moment zie je ze niet meteen. Aan de hand van verschillende technieken zullen we processen structureren om beter inzicht te krijgen in de risicomomenten en -factoren. We analyseren er situaties en trajecten mee, om zo tot de kern van het probleem door te dringen. Hiermee krijg je meer vat op het verloop en een duidelijker zicht op de knelpunten. Dit programma gaat niet over creatief denken. Creatief denken is een proces waarin specifieke divergentie- en convergentietechnieken worden aangewend om te komen tot een innovatieve oplossing of alternatief. Het huidig programma beperkt zich tot het bloot leggen van (potentiële) problemen en het structureren van processen. Rationeel impliceert systematisch maar ook redelijk Probleemoplossend denken maakt gebruik van systematische technieken. Hoewel ze hun nut meer dan bewezen hebben moeten ze ook met gezond verstand worden gebruikt. Ervaren managers passen dikwijls de principes toe zonder al te veel nadenken en formalisme. Daar is niets fout mee, zo lang deze managementstijl voldoende resultaat levert. Met andere woorden, technieken van Probleemoplossend denken moeten worden ingeschakeld waar en wanneer ze een meerwaarde kunnen leveren: mensen met minder ervaring of chaotische denkers (in MBTI heet dit de Perceivers), complexe situaties, de behoefte om het denkproces te documenteren en overdraagbaar te maken zijn voorbeelden van relevante situaties. Omgaan met verschillen Mensen denken niet allen hetzelfde over hetzelfde. Probleemoplossend denken gaat meestal over verandering, en dat is ook al niet populair bij iedereen. Of men denkt uit de verandering voordeel te halen, en dat blijkt dan niet zo. Met andere woorden, het volstaat niet probleemoplossend te denken, de oplossingen moeten ook nog gedragen worden door alle betrokkenen. Je moet de oplossingen verkopen. Dit thema is niet uitgewerkt in dit programma. Dat betekent niet dat we er het belang niet van onderkennen. We verwijzen naar andere programma's, zoals Overtuigen en omgaan met verschillen. 4
INHOUD 1 PDSM. KEPNER TREGOE METHODE... 7 2 WAT IS ER AAN DE HAND? SITUATIE-ANALYSE... 9 3 PROBLEEM-ANALYSE... 13 4 BESLISSINGS-ANALYSE... 17 4.1 Wat doen we eerst?... 21 4.1.1 Eisenhower model.... 26 4.1.2 DBS Dringend Belangrijk Status model.... 28 4.2 Beslissen in Team... 30 5 POTENTIËLE PROBLEEMANALYSE... 35 6 VOORTGANGSBEWAKING... 37 5
7 ANALYSE-TECHNIEKEN... 39 7.1 Het 8D Systeem... 39 7.2 KPI's en Balanced Score Card... 41 7.3 Netwerkmodellen en pijldiagrammen... 45 7.3.1 CPA en PERT kritieke padanalyses... 47 7.3.2 Gantt diagram... 48 7.3.3 Ishikawa diagram... 55 7.3.4 MindMapping... 56 Een eerste Mindmap op papier.... 56 e-mindmapping... 59 7.4 Prince2.... 61 7.5 Radar plot... 76 7.6 Six Sigma... 77 7.7 SWOT analyse... 78 7.8 Vragen stellen... 79 7.8.1 Hoeden van de Bono... 79 7.8.2 Open vragenmethode... 83 8 Bibliografie en referenties.... 87 9 Verwante thema's.... 89 10 BIJLAGEN... 89 10.1 Leveranciersbeoordeling. Vendor Rating... 89 10.2 Stel tijdig lastige vragen... 93 10.3 Accuracy and Precision... 103 6
1 PDSM. KEPNER TREGOE METHODE bron: http://www.scienceprogress.nl/diagnose/kepner-tregoe-methode-psdm Binnen een organisatie doen zich altijd wel problemen voor. Vaak is er sprake van tijdsdruk om problemen op te lossen en is het maar de vraag, wat de beste manier is. De Kepner Tregoe methode (KT-methode) is een probleemanalyse model, waarin het probleem wordt losgekoppeld van de beslissing. Een Engels synoniem voor deze methode is Problem Solving and Decision Making (PSDM). De oprichters Charles Kepner en Benjamin Tregoe ontwikkelden in de jaren zestig een rationele werkmethode, waarin zij het oplossend denkvermogen van mensen onderzochten en in kaart brachten. Traditioneel denkpatroon Door de eeuwen heeft de mensheid geleerd, om met complexiteit om te gaan en daarop (direct) te anticiperen. Het traditioneel denkpatroon werd zo onderdeel van de menselijke natuur. Bij probleemoplossing zoekt men naar antwoord op de volgende vier vragen: Wat gebeurt er? Waarom is het gebeurd? Hoe moeten we handelen? Wat zal het resultaat (in de toekomst) zijn? Rationele processen Om dit traditioneel denkpatroon te doorbreken, noemen Kepner en Tregoe vier rationele processen, waarin deze vier fundamentele vragen weerspiegeld worden: 7
Onderscheid Situatieanalyse - hierin wordt de probleemsituatie verduidelijkt ( wat is er precies gebeurd ). Probleemanalyse - hierin wordt de daadwerkelijke oorzaak van het probleem gezocht en de relatie tussen oorzaak en gevolg ( waarom is het gebeurd ). Besluitvormingsanalyse - op basis van besluitvormingscriteria worden er keuzes gemaakt om tot mogelijke probleemoplossingen te komen ( hoe moeten we handelen ). Mogelijke probleemanalyse - hierin wordt geanticipeerd op mogelijke toekomstige problemen en op voorkoming hiervan ( wat zal het resultaat zijn ). Volgens de KT-methode brengen verschillende taken verschillende problemen met zich mee, die op hun beurt ook weer verschillende benaderingen nodig hebben. Door een situatieanalyse wordt het onderscheid in al deze processen duidelijk en kan er heel gericht naar geschikte oplossingen worden gezocht. Deze situatieanalyse is bepalend en geeft goed inzicht in de noodzakelijkheid, prioriteit en urgentie van de verschillende taken. Wanneer het duidelijk is welke taken voorrang krijgen (actielijst), kunnen er al voorbereidingen worden getroffen voor mogelijke problemen. Door een goede probleemanalyse vooraf, ontstaat een proces om toekomstige problemen te voorkomen of in geval van nood, de schade te beperken. Oorzaak De kracht van de KT-methode gaat nog verder. Behalve dat problemen gespecificeerd worden in termen als wat, waar, wanneer en hoe groot, richt de KT-methode zich op alles wat niet de oorzaak van het probleem kan zijn. Hierdoor worden bepaalde oorzaken uitgesloten. Op basis van deze is en is niet analyse kan er een duidelijker beeld van mogelijke oorzaken ontstaan en maakt dit het proces van probleemoplossing consistent. Efficiënt Door de KT-methode wordt er efficiënter probleemoplossing ingezet. Uit onderzoek ontdekten Kepner en Tregoe dat registratie van een probleem niet door iedereen op dezelfde manier verloopt. Ondanks dat er informatie voorhanden is, verwerken mensen deze informatie veelal slecht, interpreteren zij het verkeerd of zien zij belangrijke zaken over het hoofd. Daarnaast onderzochten zij het verschil tussen succesvolle en minder succesvolle probleemoplossing. Zij ontdekten dat een vooraf opgestelde logische methode, de zoektocht naar oorzaken van een probleem vergemakkelijkt. In hun 'Best practices in trouble shooting' omschrijven zij deze methodiek, die de basis vormt voor de KT-methode. Effectief De KT-methode is universeel en wordt vandaag de dag in veel organisaties gebruikt om problemen op te sporen en de mogelijke oorzaken te identificeren. Behalve dat de KT-methode leidt tot het verduidelijken van problemen, helpt het bij de verbetering van de onderlinge verstandhoudingen in een organisatie. Maar ook naar klanten en leveranciers kan er duidelijker gecommuniceerd worden en verbetert het onder andere de productiekwaliteit, de service naar klanten en alles wat met onderhoud en reparaties te maken heeft. 8
nodig. We noemen ze Analysetechnieken. Ze helpen je streng en systematisch te werk te gaan, en lastige vragen te stellen. De Situatieanalyse gaat net ver genoeg om te oordelen hoe het hierna verder moet: prioriteiten en aanpak. Een situatieanalyse is tijd verliezen om straks veel tijd en middelen te winnen. Hoe meer gedetailleerd de opsplitsing gemaakt is, des te meer kans dat je zicht krijgt op de relevante deelaspecten. Een grote portie luistervaardigheid, de capaciteit om het oordeel even uit te stellen, en een zekere mate van paranoia (wees gezond wantrouwend, luister naar iedereen) zijn cruciale vaardigheden om een situatieanalyse tot een goed eind te brengen. Een aantal technieken die bij deze analyse nuttig kunnen zijn worden elders besproken. Schijn bedriegt Ingrid werkt op de boekhouding. Ze is verantwoordelijk voor de dataverwerking van een aantal klanten, en het periodisch groepsrapport van deze klanten. De Manager van Ingrid krijgt een klacht Haar rapporten zijn steeds weer te laat. Je moet wat meer druk uitoefenen. Dat kan zo niet verder, we zijn het beu! De Manager gaat met Ingrid praten, die inderdaad toe geeft dat haar rapporten steeds vaker te laat zijn. Ze analyseren samen de situatie, en komen tot de vaststelling dat de informatie van één klant steeds laattijdig beschikbaar is. Hierdoor vertraagt het volledig rapport. Op de vraag hoe dit komt klinkt het antwoord niet moeilijk, de aangeleverde informatie is of niet compleet of staat vol fouten. Waarom zoveel fouten? Weet ik niet, zegt Ingrid. En dat is trouwens niet mijn probleem. De Manager laat het probleem De rapporten van Ingrid zijn steeds te laat even liggen, en gaat op zoek naar de onderliggende redenen (Probleemanalyse). Hij stoot hierbij op onduidelijke instructies, programma's die moeite hebben met het lezen van informatie (leestekens worden vervormd, het decimaal punt wordt verschillend geïnterpreteerd), transmissieproblemen bij het doorsturen enz. Het gaat in totaal om 7 aantoonbare deelfactoren. Sommige zijn eenvoudig op te lossen, andere vereisen een diepere analyse, die later leidt tot vernieuwingsbeslissingen, training, aangepaste procedures... Had de Manager alleen maar druk gezet op Ingrid, dan had hij nu wellicht geen oplossing, en was misschien een bekwame medewerker kwijt. Prioriteiten & keuze De laatste stap in het proces van Situatieanalyse is de keuze hoe dit op te nemen. Wat eerst: zie hiervoor, ingrijpen? Of helemaal niets: afsluiten, er is geen probleem. Er is een probleem met gevolgen in het nù De situatie is nog niet helemaal helder en de reden(en) onduidelijk > Probleemanalyse 12
De situatie is helder, de reden bekend en een oplossing dringt zich op > Beslissingsanalyse Het zou wel 's een probleem kunnen worden in de toekomst > Potentiële probleemanalyse Er zijn dus 2 indicatoren die helpen bij de keuze van de juiste methodologie: helder, reden duidelijk en oplossing bekend ja/neen probleem met gevolgen nù/in de toekomst Vooral de keuze tussen een Probleemanalyse dan wel een Beslissingsanalyse lijkt soms lastig. 3 PROBLEEM-ANALYSE Lees ook: Stel tijdig lastige vragen Problemen zijn afwijkingen die zorgen voor een ongewenst resultaat. Een afwijking waaraan niemand zich stoort is geen probleem. Integendeel, misschien levert een afwijking zelfs extra voordeel op. Een probleemstelling heeft dus veel te maken met een duidelijke normering: wat is gewenst, vanaf waar is het ongewenst? We hebben het hierna over ongewenst. PROBLEEM-ANALYSE 1. Definiëren 2. Detailleren 3. Probleem-Analysetabel 4. Verifiëren Definieer het probleem 13
Een voorbeeld: Noriaki Kano publiceerde in de jaren '80 zijn theorie over kwaliteitsperceptie door klanten. Kano onderscheidt Musts van Delighters. Musts zijn evident: wanneer het hier bij een product aan ontbreekt is het product niet compleet. Delighters vormen dikwijls extra's die niet essentieel zijn voor het product maar wel bijdragen tot de klantwaardering, en, voor zover de klant ervoor wil betalen tot het groeiend resultaat. Zie ook http://www.ketensamenwerking.nl/kano-analyse-klantwensen. Must-be criteria zullen ongetwijfeld prioriteit krijgen op Wants. Het is dus een goed idee een tabelletje te maken met wensen en eisen ten aanzien van de beslissing. Verder kan best dat niet alle criteria een zelfde gewicht hebben: dit komt bv. voor in aanbestedingen met verschillende criteria, of wanneer aankopers een rating maken van hun leveranciers. Van dit laatste voegen we ter informatie een vb. toe in de bijlagen. In het jargon is sprake van Vendor Rating. In onderstaand voorbeeld hebben de criteria 3, 4 en 7 blijkbaar een groter gewicht. Omdat Want's geen grond zijn voor uitsluiting is het nochtans minder erg niet te voldoen aan 7. 5, 6 en 7 zullen wel een belangrijke rol gaan spelen wanneer er tussen 2 mogelijke beslissingen een ex-aequo ontstaat bij de Must-be's. 18
Je mag als individu of in een organisatie dan al wel bereid zijn om tijd en energie te spenderen aan Priority Management, maar is dan ook grondig nagedacht over de normen? Waaraan toets je een taak om te oordelen over zijn dringend/belangrijk/status model? De EQ Groep (bron: http://www.eqgroep.nl) noemt 4 toetsen die de prioriteit zouden (! er zijn andere denkbaar) kunnen bepalen. Zijn we ook zeker dat de bestemmeling er gelijk over denkt? Wat gebeurt er wanneer wij de prioriteit bepalen op basis van de kwaliteit (wat is dat trouwens?), terwijl de klant oordeelt in functie van de tijd (snel leveren, zelfs wanneer dit ten koste van de kwaliteit gaat). Conclusie: overleg best vooraf met de betrokkene wat we sàmen als criteria beschouwen van prioriteit. Alternatieven opzoeken Wanneer er geen alternatieven zijn valt er natuurlijk ook niet te kiezen. In zo'n geval is de korte-termijnbeslissing snel genomen. Alleen, dit heeft enkel belang wanneer er tijdsdruk is. Zonder tijdsdruk is er ruimte om langer op zoek te gaan naar misschien meer creatieve en innovatie, dus minder evidente oplossingen. In onderhandelingsprocedures wordt dit wel 's uitgespeeld: de ene partij probeert een beslissing af te dwingen bij de andere door (tijds)druk te creëren, de andere partij probeert hieraan te ontsnappen (en dus een zekere onderhandelingsmacht te vrijwaren) door al dan niet terecht uitstelgedrag. Omdat Must-be's bepalen of een voorstel kan weerhouden worden wordt uiteraard ook wel onderhandeld over het bijstellen van voorstellen, tot ze aan deze minima-criteria voldoen. Op het einde van deze oefening hebben we hopelijk het meest voor de hand liggend aanbod geïdentificeerd dat zich opdringt. Gevolgen inschatten ALARP As Low as Reasonably Practicible, verband tussen waarschijnlijkheid dat iets gebeurt en de ernst van de gevolgen 20
Kiezen voor is beslissen in het voordeel van de gestelde criteria. Er blijft echter een belangrijke vraag open: zijn we zeker dat er geen perverse neveneffecten ontstaan door de keuze die we maken. Het kan best dat tijdens het parcours van informatie verzamelen en vergelijken wordt vastgesteld dat, hoe goed ook een oplossing beantwoordt aan de criteria, er misschien tot dan onbekende of onverwachte nadelen opduiken. Dit kan het gevolg zijn van een inmiddels gewijzigde omstandigheid, elementen die ons tijdens het opstellen van het lastenboek ontsnapt zijn of elke andere goede en objectiveerbare reden. Een goede beslissingsprocedure voorziet daarom in een achterpoortje waarbij, ondanks alle positieve sterkten, een optie kan worden afgewezen omwille van haar potentiële of effectieve nadelen. 4.1 Wat doen we eerst? Prioriteiten Management verschuift je focus van druk bezig zijn naar resultaat gericht bezig zijn. Wanneer zijn we resultaat gericht bezig? Om deze vraag te benaderen moeten we onderscheid kunnen maken tussen aspecten van een taak, zoals wat is dringend? wat is belangrijk? Resultaat gericht heeft te maken met effectiviteit (de juiste dingen doen), efficiëntie met zuinig gebruik van de middelen, waaronder tijd. De dingen meteen juist doen kan hierbij helpen. Alleen, er is zo veel te doen, hoe moet je hierin een volgorde bepalen? Om een goede takenhiërarchie (prioriteiten) te maken moeten we beschikken over staande normen, dus niet discuteerbaar. Je kan geen prioriteiten vast leggen wanneer je niet, desgevallend in overleg met collega's in de organisatie, de normen hebt getoetst aan bedrijfsplannen, strategieën, bestelorders en zoveel meer. Je kan niet op je eentje de normen even vast leggen. Het is duidelijk niet mogelijk om een voorrangscode op te 21
Preventieve maatregelen nemen Wanneer een kwetsbaar gebied en de onderliggende factor bekend zijn kan je op zoek gaan naar bewakende maatregelen: je wil toch zeker regelmatig monitoren of alles nog goed loopt vervangende keuzes: kan je door een wijziging in het proces de kans op falen verminderen? worst case scenario: wat doe je wanneer alles mis gaat? Dit is bv. de hamvraag bij de ontwikkeling van rampenplannen! 6 VOORTGANGSBEWAKING De infernale cirkel van Deming gaat verder dan de analyses en het daaruit voortvloeiend plannen en implementeren. Waar het aardig fout zou kunnen gaan is dat de besluiten wel in praktijk zijn gebracht (doen) maar dat niemand zich achteraf nog af vraagt wat daarvan over blijft na enige tijd. De voortgangsbewaking, alias controle, kritisch blijven nadenken en desgevallend (opnieuw en voortdurend) aanpassen ontbreken. Mensen vervallen al gauw weer in oude gewoonten. Je zou kunnen bedenken dat het veranderen van een proces als potentieel probleem inhoudt dat er een terugval is naar het oude stramien. In het hoofdstuk Potentiële Probleemanalyse hebben we geleerd dat er bewakende maatregelen zouden moeten worden genomen, en dàt is exact wat we nu gaan doen. Samen met de installatie van de beslissing komen er bewakende maatregelen die erover waken dat dingen gebeuren zoals ze gepland zijn, een soort verscherpt toezicht op kritieke en significante momenten. 37
Eigenlijk hoeft het ook niet verder te gaan: loopt alles naar wens in de nieuwe afspraken, dan toont de Potentiële Probleemanalyse met regelmaat aan dat er geen problemen zijn. lopen we toch tegen een probleem aan, dan weten we dat vroegtijdig, en start de molen van Probleemanalyse enz. opnieuw 38
7 ANALYSE-TECHNIEKEN We hebben er voor gekozen een aantal analysetechnieken onder te brengen in één hoofdstuk, zonder ze specifiek toe te wijzen aan een van de vorige hoofdstukken. Reden is dat afhankelijk van doelstellingen en context dezelfde technieken meermaals kunnen worden aangewend. aan jou de keuze en de voorkeur. Omdat deze analysetechnieken dikwijls dateren van voor het PC-tijdperk kunnen ze op papier worden opgesteld. Sommige ERP programma's, zoals Microsoft Project beheersen deze toepassingen eveneens. MindJet, een MindMapping programma laat dan weer toe een Mindmap te maken van het project of proces, en, mits je de nodige tijdsparameters en taakrelaties mee geeft, hiervan een Gantt te maken. We vonden ook niet meteen een goede volgorde om de technieken op te sommen. We hebben daarom gekozen voor een alfabetische orde. Technieken die zich beroepen op netwerkmodellen hebben we gegroepeerd. 7.1 Het 8D Systeem Lees ook: CPA en PERT kritieke padanalyses 39