1 Samenvatting workshop 8 maart - Omgaan met tegenstrijdige belangen Context Workshop Iedere directeur herkent deze situatie: enerzijds heb je een duidelijke mening of oplossing en die wil je gerealiseerd zien; anderzijds wens je ook de goede relatie met die ander(en) te behouden en het proces soepel te laten verlopen. Hoe gaan we om met zo'n dualiteiten, met tegenstrijdige belangen? Welke conflictstijlen zijn er? Welke stijl hanteer jij het meest? En welke stijl past het best bij welk type situaties? Via deze vragen ga je aan de slag met het conflictmodel van Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann. Je gaat dit model verkennen via concrete cases en je stretcht je comfortzone door te experimenteren met de conflictstijlen waar je een oordeel over hebt en die je 'van nature' niet zou gebruiken. 1. KORTE VOORSTELLING. Karen Van Heuckelom ondersteunt het management in organisaties door met de relatiedynamiek van medewerkers en teams aan de slag te gaan. Hierdoor weet ze mensen bij hun drijfkracht te brengen en leren ze samenwerken vanuit verscheidenheid. Ze begeleidt ook 45-plussers bij het realiseren van een zinvolle "tweede werkfase". mail voor verdere info of vragen: karen@21lobsterstreet.com of karen@newshoestoday.com 2. INLEIDING - Schetsen van het kader. Elke organisatie, dus ook elke school, bestaat uit mensen en middelen. En met deze 2 aspecten moeten bepaalde doelstellingen gerealiseerd worden. Maar mensen en middelen zijn slechts in beperkte mate beschikbaar. Dus er moeten telkens keuzes gemaakt worden. En er moet naar oplossingen gezocht worden die voldoende tegemoetkomen aan zowel het individueel belang als het collectief belang. Wanneer moet er dus onderhandeld worden? 1. als de partijen wederzijds afhankelijk zijn wat de relatie betreft én 2. als er tegelijkertijd verschillende belangen zijn. Dus door te onderhandelen streef je naar een beter (soms sneller) resultaat met het oog op een verdere samenwerking in de toekomst. Om van een conflictsituatie te kunnen spreken, is er dus altijd een spanningsveld tussen de inhoud en de relatie. Of we vertalen het naar ratio (de inhoud waarover er een conflict is) to emotie (de relatie zoals die in het conflict ervaren wordt). En wat ik vaak merk is dat de emotie het rationele denken overheerst. Vaak zijn we gevoeliger voor het hoe (dus hoe we met elkaar omgaan, over de waarden die we belangrijk vinden in relaties) dan wat de inhoudelijke discussie betreft.
2 3. VERSCHILLENDE FASEN Wanneer merk je dat je naar een conflictsituatie toe aan het gaan bent? Het kent verschillende fasen: 1. het start met irritatie: je werkt nog wel samen maar er bestaat onbegrip over de te behalen doelen of over de manier waarop die doelen gehaald moeten worden. Als die irritaties niet uitgesproken worden, komen we in de 2e fase van het conflict. 2. er is spanning : in deze fase is er een duidelijk meningsverschil waardoor je een spanning voelt. En die spanning wordt versterkt door de gedachte: ik heb gelijk. Dit is het moment waarop de emotie de rationele inhoud gaat overheersen. 3. dit kan leiden tot een ruzie: hier gaat het niet meer over inhoudelijke verschillen, maar ga je je irritaties en de ik heb geljk gedachten uitspreken zodat je in een zwart-wit denken terecht komt en er geen ruimte meer is voor nuances. Het wordt een competitie waardoor de ene zich superieur voelt tav de andere en dit ook duidelijk maakt door verwijten of vernederingen te uiten. 4. dan heb je nog de fase van het vechten: als er niet meer geluisterd wordt naar elkaar, ontstaat er onmacht en vanuit dat gevoel kan er agressie ontstaan. In deze conflictfase gaat het dus niet meer over het winnen van het conflict, maar gaat het over de andere partij zoveel mogelijk schade toebrengen. Het is belangrijk om deze fasen onder de aandacht te brengen omdat ze kunnen dienen als herkenningssignaal. Als je je dus geïrriteerd voelt of je voelt een duidelijke spanning, realiseer je de ernst van de situatie. Bespreek wat je vaststelt bij jezelf en doe een voorstel voor het volgen van een duidelijk stappenplan om die tegenstrijdige belangen gezamenlijk aan te pakken en op te lossen. 4. HET STAPPENPLAN ALS ONDERHANDELINGSTOOL Dit zijn de stappen die je kan ondernemen: 1. Rationaliseren van de tegenstrijdige belangen 2. Analyseren van de situatie 3. Keuze maken in situationele voorkeurstijl 4. Plan van aanpak opstellen 5. En...Actie 1. RATIONALISEREN - DISSOCIËREN Zoals al eerder gezegd, gaan emoties tijdens het conflict het rationele denken vaak overheersen, waardoor er niet meer helder en in alle openheid kan gekeken worden naar de situatie en mensen verkeerde dingen gaan doen of zeggen. Daarom is het belangrijk de tegenstrijdige belangen te rationaliseren.
3 Dit houdt in dat je de tijd neemt om over het conflict na te denken en daar een paar vragen over te formuleren: Vragen zoals: 1. wat is de inzet van het conflict? Waar gaat het in essentie over? 2. wat is de aard van het conflict? In welke vorm uit het zich? 3. wat is het belang van het conflict en voor wie is dit belang het grootst? 4. wat is mijn rol in het conflict en hoe denk ik er over? 5. hoe belangrijk vind ik de inhoud van het conflict (geef een score van 1 tot 10-10 is super belangrijk) 6. hoe belangrijk vind ik de relatie met mijn conflictpartners (geef een score van 1 tot 10-10 is super belangrijk) Door je deze vragen te stellen, word je aan het denken gezet en ga je de tegenstrijdige belangen vanop een afstand bekijken (je dissocieert je met het conflict en beschouwt het) 2. ANALYSEREN / AFWEGINGEN Om de situatie te analyseren, maak je al gebruik van de antwoorden uit de vorige stap, maar je vult er nog een aantal afwegingselementen bij, zoals: - het belang van de beslissing - de tijdspanne waarin de beslissing moet vallen - de kans op succes in het behalen van eigen belang - de kans op verlies of ongelijk - het belang van harmonie in de relatie De antwoorden op deze stap bepalen mee je keuze hoe je je onderhandeling gaat voeren. We spreken dan over de stijlkeuze. 3. BEPALEN VAN DE STIJLKEUZE Om iets meer te vertellen over de verschillende stijlen, gebruik ik het meest bekende model wat conflicthantering betreft en dit is het model van Kenneth Thomas en Ralph Kilmann, simpelweg verkort tot het Thomas-Kilmann model. Een tegenstrijdig belang ontstaat op het moment dat je een spanningsveld voelt tussen 2 menselijke neigingen : aan de ene kant heb je de wens om je eigen doelen, wensen, oplossingen te willen realiseren (dus zorgen voor je eigen belangen). Aan de andere kant de wens om de relatie goed te houden, om het proces soepel te laten verlopen. Dit spanningsveld wordt dus op 2 assen uitgezet: assertiviteit tav coöperativiteit, zodat je tot 5 manieren komt hoe met tegenstrijdige belangen om te gaan.
Besluit: Elke conflictstijl heeft zijn kwaliteiten én zijn valkuilen. Vaak zit er op de benaming (vb. doordrukken, vermijden) een negatieve lading, waardoor men niet geneigd is dit kwadrant in te zetten. Belangrijke tip: maak de benaming weer neutraal en kijk naar de kwaliteiten. Elke stijl is effectief in bepaalde situaties of tijdens specifieke situatie-momenten. Het doel van dit model is om: - kennis maken met de verschillende stijlen - ze bewuster (doelgerichter) weten in te zetten. Dit is een belangrijk aspect van situationeel leiderschap. - jezelf wat te stretchen door een stijl in te zetten waar je nog niet veel ervaring mee hebt. Daarom is het handig om de stijlen te vertalen naar competenties. (meer herkenning, komt dichterbij) 4
5 Opdracht tijdens de workshop: Samenvatting van beide workshops zit hieronder vervat. 1. Voor welke situaties is het inzetten van deze stijl heel effectief? VERMIJDEN - van confrontaties - het belang van de school laten primeren - bij opgeblazen futiliteiten (vb. op eind van trimester) - door niet tussen 2 partijen in te gaan zitten, maar vertrouwen geven dat ze er samen wel uitkomen. - als je je mensen vertrouwen wil geven - in situaties waarin het welbevinden belangrijk is - als je de zelfstandigheid bij mensen wil verhogen - bij het organiseren van opendeurdagen, vervangingen,... - afkoelingsperiode inlassen - als de tijd zijn werk mag doen (tijd brengt raad) TOEGEVEN - als het voor anderen belangrijk is (vb. begrafenis bijwonen van goede vriend) - allerlei zaken op menselijk vlak - bij het streven naar een duurzaam rendement DOORDRUKKEN - werkpunten vanuit doorlichting - vernieuwingen uit visie & visie-ontwikkeling - keuze voor vernieuwingen door nieuwe leerplannen (nieuwe methodes) - als tijdsdruk belangrijk is - snel vooruitgang moeten/willen boeken - als mensen structuur/houvast waarderen - in een eindfase SAMENWERKEN - keuze methode - keuze schoolfeest - ontwikkelen van een visie - als er diverse sterke belanghebbenden zijn COMPROMIS SLUITEN - uitstappen organiseren indien met veel mensen over te beslissen - heilige huisjes (vb. activiteiten die al jarenlang gebeuren durven schrappen) - als samenwerken niet mogelijk blijkt - gedeelde verantwoordelijkheid nemen - om vertrouwen in de hand te werken - om het werkbaar te maken/houden
6 2. Welke competenties zijn er nodig om die stijl het meest effectief neer te zetten? VERMIJDEN - uitstel van oordeel - goed inschattingsvermogen - vooruitziende zijn (rekening houden met mogelijke effecten) - objectief zijn (niet kiezen of spreken vanuit emoties) - rustig zijn/blijven en die rust weten te bewaren (niet impulsief reageren) - eigen belang ondergeschikt kunnen maken - ideeën van anderen als gelijkwaardig ervaren - afstand weten te behouden - kunnen zwijgen TOEGEVEN - inlevingsvermogen - luisterbereidheid - reflectief vermogen - geweldloos communiceren - doelen kunnen formuleren (smart) DOORDRUKKEN - tactvol zijn (empatisch vermogen) - kunnen luisteren naar de weerstand en die weten te waarderen - assertief zijn - deskundig zijn en goed geïnformeerd - gerespecteerd worden (mandaat hebben) en respect geven - kunnen incasseren - taalvaardig zijn (sterk betoog) - overtuigingskracht - enthousiast zijn - rationeel blijven - zicht houden op totale persoon/project - grote zelfkennis en vertrouwen bezitten - reacties van je mensen al weten in te schatten en er op anticiperen SAMENWERKEN - grote luisterbereidheid - doelgerichtheid - positieve ingesteldheid - open en flexibel - kunnen relativeren - bereidwilligheid - sociaal vaardig - goed kunnen onderhandelen - verdraagzaam zijn - inspraak dulden - regelmatig reflecteren COMPROMIS SLUITEN - tactiek (zoeken naar een manier om eigen doel/idee er in te krijgen) - gevoel voor evenwicht en balans (wikken en wegen)
7 - kunnen loslaten (de eisen die in de compromis niet opgenomen worden) - goed kunnen luisteren - doelgericht zijn - empatisch vermogen Bij stap 1 van het stappenplan (rationaliseren) heb je een antwoord geformuleerd op vragen 5 en 6, waarin je jezelf een score gaf op de belangrijkheid van de inhoud en de relatie. De as van assertiviteit wordt de as van het belang van de inhoud; de as van de coöperativiteit wordt de as van het belang van de relatie. Zo kom je steeds tot keuze 1 en keuze 2. inhoud laag - relatie laag : keuze 1: vermijden - keuze 2 : compromis sluiten inhoud laag - relatie hoog : keuze 1: toegeven - geen 2e optie inhoud hoog - relatie laag : keuze 1: doordrukken - keuze 2 : compromis sluiten inhoud hoog - relatie hoog : keuze 1: samenwerken - keuze 2 : compromis sluiten Zo moet een leider/manager/directeur doordrukken als er veel tijdsdruk is en hij zeker weet dat hij gelijk heeft. Hij kan beter samenwerken om het probleem op te lossen als hij de ander nodig heeft en de belangen even zwaar wegen. Het voorstellen van een compromis is beter als een tijdelijke oplossing helpt en wanneer de belangen niet al te groot zijn. Toegeven kan als stijl effectief zijn als er krediet moet worden opgebouwd voor later en als het resultaat er eigenlijk niet zoveel toe doet. Het conflict vermijden tenslotte, kan het beste zijn indien de ander duidelijk machtiger is en het eigen gelijk niets oplost.
6. TIPS 1. MENSEN - scheid de mensen van het probleem. Blijf ogen hebben voor hun waarden, normen, kennis en ervaring, emoties, overtuigingen en standpunten. Vertrek met deze gelijkwaardigheid en stel jezelf open voor de diversiteit. 2. Zoek het tegengesteld belang op in jezelf, want vaak (her)ken je die polariteit ook in jezelf. Door het dicht bij jezelf te brengen, is er meer mededogen en begrip. 3. KEUZEPROCES - scheid het bedenken van oplossingen van het kiezen. Doe dit in 2 aparte fases. Ga op zoek naar alle mogelijkheden en variaties (maw bekijk de situatie vanuit zoveel mogelijk verschillende invalshoeken). Tijdens het kiezen, zoek naar gemeenschappelijkheid, oplossingen die voor beiden voordelen hebben. 8