LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUB- OPTIMALISATIE We zijn nu lean, maar waar blijven de resultaten? www.exactsoftware.nl
LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUBOPTIMALISATIE 3 LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUBOPTIMALISATIE Lean, het is steeds vaker onderwerp van discussie in allerlei soorten bedrijfssituaties. Oorspronkelijk is het een productieconcept, maar de principes zijn meer en meer relevant gebleken voor elk onderdeel van een bedrijf dat afhankelijk is van de effectiviteit van processen. Dat kan uiteraard betrekking hebben op het produceren van goederen, maar net zo goed op het goedkeuren van facturen door de financiële administratie van dienstverlenende bedrijven. Waar komt lean eigenlijk vandaan? Bij lean draait het vooral om het creëren van waarde voor de eindgebruiker. De oorspronkelijke filosofie was van Taiichi Ohno en Dr. Shineo Shingo van autofabrikant Toyota. Deze twee mannen waren verantwoordelijk voor een bedrijf dat uitblonk op bijna ieder gebied. Zij stelden vast dat alle activiteiten die niet direct bijdragen aan waarde, beschouwd moeten worden als verspilling van resources. Womack en Jones doken in de jaren negentig verder in het vraagstuk waarom de Japanse fabrieken het zo veel beter deden dan hun concurrenten. Dankzij hun onderzoek kon de rest van de wereld leren over de revolutionaire benadering van de Japanners. Womack en Jones noemden het Lean en introduceerden het in hun boek: The machine that changed the world. Lean is ingevoerd, maar waar is nu de doorbraak? Sinds de publicatie van Lean als concept, zijn de principes geaccepteerd en ingevoerd door veel verschillende commerciële organisaties. De bedrijven werken er vaak met groot enthousiasme mee. Ze passen operationele processen aan en voeren lean tools in om ze te ondersteunen tijdens hun lean missie, op weg naar betere processen en minder verspilling. Verbetertrajecten worden opgestart. Training en coaching worden georganiseerd. De verspillingsgebieden worden vastgesteld, iedere grijze cel in de organisatie wordt gemobiliseerd en de plannen voor verbetering zijn beschreven. Maar na een tijdje komt het management met lastige vragen als: Waar is de doorbraak? en Waar zijn de resultaten van onze investeringen in tijd en geld? Het doel van lean is nooit puur en alleen kostenreductie, maar de verbeteringen moeten wel op een gegeven moment op de winst-en-verliesrekening terechtkomen. Dus als dat niet het geval is, hoe komt dat dan? Verbetering in de totale waardestroom De basis van lean is de standaardisatie van processen. In veel gevallen, vooral voor productiebedrijven, wordt de 5S methode toegepast. Deze wordt heel effectief gebruikt om de werkvloer op te schonen en te reorganiseren. Van sort tot sustain ondersteunt de methode de standaardisatie en het continue succes van nieuw ingevoerde lean verbeteringen. De echte winst van lean zit hem echter in de waardestroom en gaat verder dan alleen de productiefases. Bedrijven die zich bezighouden met lean moeten een duidelijk idee hebben over hoe zij waarde creëren door de hele organisatie heen. Zij moeten de totale waardestroom zien als de volledige reis die een product aflegt vanaf
4 LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUBOPTIMALISATIE het ruwe materiaal tot het eindproduct in handen van een tevreden klant. Alle activiteiten die daar tussenin zitten, binnen en buiten de productieafdeling, vormen de waardestroom. En daarom is de echte uitdaging van een lean reorganisatie het creëren van efficiënte activiteiten binnen dat gehele proces. Wat gaat er mis? Het heeft weinig zin om de verschillende aspecten van uw waardestroom te optimaliseren als alles aan het eind van de keten tot stilstand komt en de voorraad in uw magazijn belandt. De werkvloer kan een geweldig lean plan hebben, maar als het eindproduct op de plank komt te liggen dan is het bedrijf als geheel toch niet lean. Hoe efficiënt de meeste processen in dit scenario ook mogen zijn, er worden geen echte verbeteringen richting de klant gerealiseerd. En hetzelfde geldt voor een gestroomlijnd productieproces met korte doorloopen takttijden. Dat is allemaal leuk en aardig. Maar als het kantoor niet lean is en administratieve processen constant de boel vertragen, dan is de gehele doorlooptijd nog steeds lang en inefficiënt. Het kan de klant niets schelen hoe snel het product is gemaakt. Hij wil alleen weten hoe snel hij het in handen heeft nadat hij zijn bestelling heeft geplaatst. Lean kantoor Wanneer doorlooptijden eens goed onder de loep genomen worden, blijkt vaak dat de kantoorprocessen volledig genegeerd worden. Kijkend naar de totale doorlooptijd, constateerde Rajan Suri dat meer dan de helft hiervan wordt gebruikt voor administratieve taken als offertes maken, orderprocessen en planningen. (Bron: Beyond Lean: It s About Time! door R. Suri, 2011). Suri stelt ook dat meer dan 25% van de totale productkosten direct gerelateerd zijn aan dit soort activiteiten. De term suboptimalisatie verwijst naar bedrijven die hard hebben gewerkt om hun machinebeheer en assemblagetijden naar beneden te krijgen, maar die nog steeds geen verschil merken. Dit komt door het negeren van back office processen. Deze processen hebben ook een enorme invloed op het omzetten van offertes in cash. Bedrijven zijn vaak enthousiast om verbetergebieden te ontdekken. Ze verzinnen allerlei ideeën en acties die daarop moeten volgen. Maar het potentiële struikelblok is dat er een groot aantal kleine verbeteringen ontstaat. Echt grote doorbraken kunnen alleen gerealiseerd worden als het bedrijf grote, belangrijke zaken aanpakt. Denk aan het verminderen van uw voorraden, de efficiëntie van lopende activiteiten en de totale verwerkingstijd van de gehele waardestroom. Verbeteringen op deze gebieden zullen een grote invloed hebben op uw totale verwerkingstijd. En dit leidt uiteindelijk tot de gewenste vermindering van kosten en verbetering van bedrijfsresultaten. Ditzelfde vraagstuk wordt besproken op een heldere en toegankelijke manier in het boek The Goal van Eliyahu M. Goldratt. Het is al meer dan 30 jaar geleden geschreven, maar nog steeds relevant. Het verhaal beschrijft de worstelingen van een productiemanager. Hij is wanhopig op zoek naar manieren om kosten te verminderen en meer efficiëntie te bereiken in een fabriek die
LEAN: VERSPILDE MOEITE DOOR SUBOPTIMALISATIE 5 alleen maar geld aan het verliezen is. Uiteindelijk slaagt hij erin zijn fabriek te redden (en zijn huwelijk) door blokkades te identificeren in de fabrieksstromen. Door deze blokkades systematisch te verwijderen en door de stroom nieuw leven in te blazen, creëert hij uiteindelijk die tastbare verbeteringen waar hij naar op zoek was. Hoe bereikt u uw gewenste veranderingen? Kort gezegd is dat door het top-down kanaliseren van bottom-up initiatieven. Suboptimalisatie werkt het beste wanneer de initiatieven door de werkvloer naar voren zijn gebracht. Deze mensen zijn volledig getraind, vol enthousiasme en zij zien de problemen dagelijks voorbijkomen. Zij zijn er dan ook op gebrand hun eigen werk een stuk makkelijker te maken. Maar deze veranderingen hebben geen schijn van kans als ze niet door het top management worden ondersteund. Ze moeten geïntegreerd worden in een bredere bedrijfsstrategie en planning om te kunnen slagen. Om voet aan de grond te krijgen in de organisatie moeten ideeën van bovenaf ingevoerd worden, consistent vertegenwoordigd in de strategische besluitvorming. Ze moeten gericht zijn op het aanpakken van de grotere problemen die de waardestroom tegenhouden. Het heeft geen zin te blijven sleutelen aan kleine problemen op operationeel niveau. Lean moet gezien worden als een reis die constante aanpassing vereist. Het bedrijf moet kijken naar de gehele waardestroom bij het inzetten van veranderingen. Daarbij zullen alleen vastberadenheid en het voortdurend beter willen doen een echte efficiënte bedrijfsvoering opleveren. De mensen op de werkvloer moeten het plan initiëren, maar hun inspanningen moeten onderdeel uitmaken van een groter geheel. Ze moeten een organisatiebreed plan uitvoeren en niet alleen focussen op versnipperde, lokale, individuele aanpassingen. Een ander essentieel concept en het echte succes van de Japanse methode is de mobilisatie van iedere grijze cel in de organisatie. Iedereen moet elke dag gepassioneerd en vastberaden zijn om dingen beter te doen: van de directeur tot het schoonmaakpersoneel. Iedereen moet zich verantwoordelijk voelen om het bedrijf zo succesvol mogelijk te maken. En wees daarbij niet bang om groots te denken. U kunt de totale waardestroom niet overzien als u constant bezig bent met allerlei kleine projectjes. U wilt effectief voorraadmanagement door de gehele organisatie heen, kortere doorlooptijden en inzicht in wat uw klant als waardevol beschouwt. Dit soort dingen kunt u nu eenmaal niet bereiken door te focussen op individuele rollen of taken. Als u geen toegevoegde waarde levert, heeft u geen bestaansrecht. Dit besef kan een enorme verandering in denkwijze betekenen voor sommige professionals. Veel bedrijven denken wel dat ze weten wat hun klanten willen, maar is dat wel zo? Zijn nieuwe ideeën, producten of producteigenschappen echt getest in de markt? Hoeveel nieuwe producten zijn wel niet verkeerd ontvangen zodra ze in de echte wereld werden gelanceerd, ondanks het briljante idee en de grondige productontwikkeling erachter? Het succes wordt bepaald in de praktijk. Aannames van briljante mensen zijn nog steeds aannames. Het gaat om de reacties van de echte consumenten. Ieder bedrijf dat de consument niet bij alles centraal stelt, kan zich voorbereiden op een lastige toekomst. Lean moet gezien worden als een reis die constante aanpassing vereist. Het bedrijf moet kijken naar de gehele waardestroom bij het inzetten van veranderingen.
Daadkrachtige business software, dat is wat Exact maakt. Voor meer dan 200.000 organisaties wereldwijd. Voor ondernemende doeners die hun dromen nog dezelfde dag in daden willen vertalen. Exact heeft diezelfde mentaliteit. Dertig jaar geleden startten we als zes studenten een bedrijf, nu zijn we een internationale onderneming met 1.550 collega s in 15 landen. Daarom zijn we gek op snelgroeiende bedrijven. En weten we als geen ander hoe innovatie voelt. Onze business software zorgt ervoor dat je je voluit kunt richten op het volgende doel, de volgende uitdaging. Zodat je niet hoeft te wachten op wat de toekomst je brengt, maar je deze zelf kunt bepalen. Analyseer, test en verbeter je product, je organisatie en je business model. Continu. Met de daadkrachtige business software van Exact. Exact. Focus on what s next. www.exactsoftware.nl Exact Molengraaffsingel 33 2629 JD Delft Nederland Tel: +31 15 711 50 00 E-mail: info@exact.nl Website: exactsoftware.nl Exact Group B.V., 2015. Alle rechten voorbehouden. Alle hierin vermelde merk- en handelsnamen zijn eigendom van de respectievelijke eigenaren. MCL1470101NL414