Lean in facility en productieprocessen 4069-1 Lean in facility en productieprocessen Van probleem naar oplossing, of: voorkomen is beter dan genezen Marvin Hanekamp en Reint Scholten Kern In dit artikel nemen we je mee in de achtergronden van lean en de algemene principes van deze methode. Op grond daarvan laten we zien hoe je in vijf fasen kunt toewerken naar een lean organisatie. De inspiratie voor dit artikel is mede ontstaan tijdens een bedrijfsbezoek bij Scania Nederland en een gedachte-uitwisseling met Marvin Hanekamp, die vanuit Berenschot lean trajecten in diverse sectoren begeleidt. Toegevoegde waarde voor de klant: het herkennen en (gezamenlijk) reduceren van verspillingen in een cultuur waarin continu verbeteren centraal staat. Achtergrond lean Lean is een methode waarbij gezamenlijk word gestreefd naar het continu verbeteren van de toegevoegde waarde van processen. En alhoewel er verschillende lezingen bestaan, is de leidende overtuiging dat lean zijn oorsprong kent in de automobielindustrie. Bij Toyota, om precies te zijn. Werkplaatschef Taiichi Ohno ontwikkelde in het naoorlogse Japan de visie dat alleen die processen waarvoor een klant wil betalen, of alleen die processtappen waarop hij wil wachten, van toegevoegde waarde zijn. Alle overige activiteiten zijn verspilling. De toegevoegde waarde wordt dus vergroot door verspillingen systematisch te identificeren en te elimineren, en is maximaal als de klant precies krijgt wat hij wil, op het moment dat hij het wil en tegen een zo laag mogelijke inspanning. Alhoewel het focussen op toegevoegde waarde en verspillingen al zo oud is als de weg naar Rome, is de term lean pas eind jaren tachtig geïntroduceerd. In die tijd werd binnen de automobielindustrie een wereldwijd benchmarkonderzoek uitgevoerd in het kader van het International Motor Vehicle Program (IMVP). John Krafcik, een van de onderzoekers en voormalig productie-engineer sprak voor het eerst over lean in zijn artikel Triumph of the Lean Production System. Hij beschreef dat waar westerse autofabrikanten buffers aanbrachten in hun productieproces (denk aan voorraden, ingebouwde herstel- en versteltijden
Lean in facility en productieprocessen 4069-2 en reservemachines), Toyota streefde naar het tegenovergestelde. Zo werden voorraden geminimaliseerd om kosten te besparen, kwaliteitsproblemen werden snel opgemerkt en opgelost in het proces (en niet achteraf hersteld) en er werd gestreefd naar een continue flow door ingebouwde herstel- /versteltijden te schrappen. Het onderzoek werd voortgezet en resulteerde in 1991 in het historische boek The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production van onderzoekers Jim Womack, Dan Jones en Daniel Roos. Dit boek maakte de term lean wereldwijd bekend, maar zorgde er onbedoeld ook voor dat lean werd geassocieerd met productie en bezuinigen, terwijl de nadruk vooral moet liggen op slimmer en beter. In vijf fasen naar een lean organisatie Womack en Jones hebben vervolgens in hun boek Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (2003) een vijftal fasen beschreven om tot een lean organisatie komen: 1. Waarde leveren aan de klant. Precies datgene bieden waar de klant om vraagt. 2. Waardestroom beschrijven. Het gaat hierbij om alle activiteiten die verricht moeten worden om het product of de dienst te kunnen leveren aan de klant. 3. Flow aanbrengen. Zorgen dat de activiteiten uit de waardestroom een gestroomlijnd continu proces vormen. 4. Pull. Pas als de klant een vraag stelt, start het proces. Dit wordt ook wel Just in Time (JIT) genoemd. Streven daarbij is om de tijd tussen de klantvraag en de levering zo kort mogelijk te houden. 5. Perfectie. Van perfectie is pas sprake als de klant precies krijgt wat hij wil, zonder enige vorm van verspilling in het proces. Om perfectie te bereiken wordt de waardestroom continu verbeterd. Dit wordt bereikt door verspillingen op gestructureerde en continue wijze te identificeren en te elimineren. Het gaat dus om continue aandacht voor het vergroten van de toegevoegde waarde, door het herkennen en (samen) elimineren van verspilling. Verspilling Verspilling is dus alles wat geen waarde toevoegt voor de klant. Verspilling wordt in lean management ook wel Muda genoemd. Daarnaast worden nog twee zogenaamde Mu s onderscheiden: Mura en Muri. De drie Mu s zijn aan elkaar gerelateerd: Muda (verspilling). Er worden acht soorten verspilling onderscheiden:
Lean in facility en productieprocessen 4069-3 overproductie: meer produceren dan de klant wil; voorraden: moeten opgeslagen worden; defecten: zorgen voor extra werk; transport: onnodig transport van materialen; beweging: onnodige handelingen of belasting van de mens; wachttijden: wachten is verspilling van tijd, denk aan de files op de autowegen; gebrekkige procesinrichting: dingen doen die de klant niet nuttig vindt; niet benut talent: personeel kan gebruikt worden om mee te denken in het proces om continu alles te verbeteren. Mura (variatie). Denk aan variatie in klantvragen, snelheid in een proces of variatie van medewerkers die eenzelfde taak uitvoeren. Wanneer je deze variatie niet aanpakt vergroot je de kans op Muri (overbelasting), en daarmee op Muda (verspilling). Mura is te vergelijken met de uitspraak hollen en stilstaan. Muri (overbelasting). Het gaat om overbelasting van mensen en machines, die ontstaat als de productie de capaciteit overstijgt. Ook te veel variatie (mura) of het doorschieten in het reduceren van verspilling (muda) kan overbelasting tot gevolg hebben. Instrumenten Er is een groot scala aan methoden en instrumenten om verspillingen te identificeren en te elimineren en te komen tot een continue vergroting van de toegevoegde waarde. Enkele voorbeelden zijn: Value Stream Map. Een methode waarin je gezamenlijk de huidige waardeketen uittekent en analyseert (processtappen, wie doet wat, wat voegt wel/geen waarde toe, waar is sprake van verspilling en knelpunten, wat is de doorlooptijd en bewerkingstijd, enz.), om zo de gewenste waardeketen te kunnen ontwerpen. Kaizen (continu verbeteren). Het uitgangspunt dat je elke dag weer streeft naar kleinere verbeteringen. Teamleiders binnen Toyota verbeteren bijvoorbeeld proefondervindelijk en in kleine stappen, via snelle plan-do-check-act-cycli (kwaliteitscirkel van Deming). Pullproductie. Pas als de klant een vraag stelt, start het proces. Dit wordt ook wel Just in Time (JIT) genoemd. Kanban. Een methode om via bijvoorbeeld bordjes of kaartjes visueel te maken wat het onderhanden werk is en wanneer nieuwe voorraad benodigd is voor verdere productie. Poka yoke. Een methode om een proces zodanig te vormen dat het (bijna) onmogelijk wordt om fouten te maken. Denk aan connectoren of
Lean in facility en productieprocessen 4069-4 stekkers die maar op één manier passen, een simkaart waar een hoekje is afgeknipt zodat die maar op één manier in een telefoon past of een bestelsysteem dat correctie invoer afdwingt ( U heeft nog niet alle vereiste velden ingevuld ). 5S. Sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren. Het 5S-systeem streeft een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke werkplaats na. Op die manier neemt vanzelf ook de arbeidsveiligheid toe en niet alleen dat, men kan ook sneller iets vinden, of merken dat iets weg is of aangevuld moet worden. Dit leidt tot snellere processen met minder variabiliteit, trainingsnoodzaak en fouten. Lean management en cultuur Lean is echter meer dan alleen een verzameling verbeterinstrumenten. Een operationele benadering zal namelijk vaak slechts leiden tot tijdelijke verbeteringen, waarna sprake is van een terugval. Van lean is pas echt sprake als continu verbeteren in de haarvaten van de organisatie zit. Iedereen binnen de organisatie werkt elke dag mee aan het verbeteren van toegevoegde waarde. Er is sprake van een cultuur waarin men gestimuleerd en gefaciliteerd wordt om verbeteringen voor te stellen en door te voeren. Het management speelt hierbij een cruciale rol. Directief management past hier niet bij, coachend en faciliterend leidinggeven des te meer. Medewerkers moeten worden getraind, gefaciliteerd en gecoacht in het denken in processen (dus functie- en afdelingsoverstijgend), in het leren herkennen van toegevoegde waarde en verspilling en zij moeten over de vaardigeden beschikken om zelf problemen op te lossen. Lean tegenwoordig Inmiddels heeft lean wereldwijd een grote vlucht genomen. Grote organisaties die werken volgens het lean principe zijn onder andere: General Motors, Toyota, Volkswagen en het Nederlandse Scania. Maar ook buiten de automobielindustrie wordt lean veelvuldig en in toenemende mate toegepast, zoals in de zakelijke dienstverlening, de energiesector, de overheid en in de zorg. Dat steeds meer organisaties aan de slag willen met lean, is niet verwonderlijk. De druk op kwaliteit en kosten neemt in veel sectoren toe, onder meer door toenemende automatisering en concurrentie. Voor een uitgewerkt voorbeeld van lean hebben we Scania Nederland uitgekozen en volgt een beschrijving van die werkwijze. Daarnaast
Lean in facility en productieprocessen 4069-5 beschrijven we de lean mogelijkheden voor facility organisaties. Lean bij Scania Scania is een zeer bekend en aansprekend Nederlands voorbeeld. In de fabriek in Zwolle worden dagelijks geïnteresseerden rondgeleid om kennis te nemen van het op lean geënte Scania Productie Systeem (SPS). Het is een aanpak die ernaar streeft te voldoen aan de wensen van de klant en tegelijkertijd een verhoogde winstgevendheid, groei en concurrentievermogen te bereiken. Door het inzetten van SPS worden verspillingen geëlimineerd, waarden bepaald en niet waarde toevoegende zaken worden niet meer uitgevoerd of uitbesteed als ze toch noodzakelijk zijn. Het fundament van het SPS-huis van Scania wordt gevormd door de volgende drie kernwaarden: De klant eerst. Respect voor de medewerker. Verspilling wegnemen. Het SPS-huis van Scania kent verder vier hoofdprincipes, waarop de verbetermethoden zijn gebaseerd: Standaardisatie in de normale situatie. Alle productiemedewerkers zijn ondergebracht in zelfsturende teams, die de trucks assembleren volgens een universele en modulair opgebouwde werkmethode. Scania heeft standaarden ontwikkeld voor het gehele productieproces. Bij afwijkingen van de standaard wordt actie ondernomen, waardoor elke standaard continu verbetert. Foutvrij van mij. Een van de twee pijlers van de SPS-huis. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor verbeteringen en mogen ingrijpen als ze fouten in het proces constateren. Productie op basis van verbruik. De tweede pijler. Dit volgt het Just-In- Time -principe dat zorgt voor minimale voorraden. Continu verbeteren. Het dak van het SPS-huis. Medewerkers die verbeteringen zien, krijgen als team tijd om oplossingen te bedenken en uit te voeren, op elk niveau binnen de organisatie. In de feitelijke uitvoering van de werkzaamheden ligt de focus achtereenvolgens op Veiligheid en milieu, Kwaliteit, Leverbetrouwbaarheid en pas dan op Kosten. Om de lean-gedachte bij Scania gestalte te laten krijgen, moest er een cultuuromslag plaatsvinden; mensen geen fouten meer verwijten, maar op
Lean in facility en productieprocessen 4069-6 zoek gaan naar echte oorzaken in het systeem en die verbeteren. Oorzaken worden goed geanalyseerd en verbeteracties uitgevoerd om een volgende fout te voorkomen. Sturend leiderschap werd ondersteunend leiderschap. Denken in ketens, ook met leveranciers, werd gestimuleerd. Problemen zijn potentiële verbeterpunten geworden. Successen werden en worden gevierd met het héle team (1650 medewerkers in Zwolle). Scania geeft aan dat het ongeveer zeven jaar heeft geduurd voordat wereldwijd echt sprake was van een lean cultuur. Vanaf het moment dat Scania is gaan werken met SPS, is het ziekteverzuim aanmerkelijk teruggelopen terwijl de productiviteit gestaag is gegroeid. En nog steeds is Scania bezig met verbeteren! Waar in 2008 zeven trucks per medewerker per jaar werden geproduceerd, zullen dat er dit jaar vijftien zijn. En waar de gemiddelde levertijd in 2009 nog negen maanden bedroeg, is dat momenteel acht weken. Verder is de doelstelling voor 2015 dat 95% van de productie in één keer foutloos verloopt, waarbij de afdeling Test and Repair voor de volle 100% moet zorgen. Lean en facility management Het belang van goed georganiseerd facility management voor een organisatie is evident. Tegelijkertijd staan de facilitaire processen onder druk, omdat binnen facility management altijd gestreefd wordt naar de beste prijs-kwaliteitverhouding. Het is dan ook niet verwonderlijk dat lean ook binnen facility management steeds meer ingeburgerd raakt. Veel facilitaire
Lean in facility en productieprocessen 4069-7 processen kennen daarbij een hygiënefactor. Men gaat er bijvoorbeeld van uit dat de werkplek schoon is, frisdrankautomaten gevuld zijn, de post verzorgd wordt, het gebouw warm is, kantoorartikelen er zijn als men ze nodig heeft, planten binnen en buiten water krijgen en dat het gebouw veilig en goed onderhouden is. Men is niet uitgesproken blij als dit het geval is, maar vaak wel snel ontevreden als hier iets aan mankeert. Bovendien worden facility processen steeds complexer, onder meer door toenemende automatisering en uitbesteding. Klanten, externe leveranciers en facilitaire zaken zijn vaak allen belangrijke schakels in hetzelfde proces, bijvoorbeeld wanneer klanten zelf kantoorartikelen kunnen bestellen via een online portal van de leverancier. Maar denk bij lean in facility management bijvoorbeeld ook aan ingebruikname van een nieuw pand, waarbij de afdeling Vastgoed, de afdeling Facilitaire dienstverlening en de afdeling ICT idealiter samen optrekken, waarbij helder is wie wat wanneer doet, met de gebruiker van het pand uiteraard continu voor ogen. Of aan het reduceren van voorraden door met leveranciers afspraken te maken over de levertijden. Maar ook aan bijvoorbeeld gebouwonderhoud. Vaak kan onderhoud van losse elementen veel efficiënter op elkaar afgestemd worden. En is het per se noodzakelijk dat de technische dienst een lampje vervangt en de catering de melk in de koffiemachine, of kan je dit zelf ook? En binnen de zorg zien we vaak dat met name daar waar sprake is van fysiek gescheiden locaties of woningen, veel verspilling optreedt in de inkoop, levering en verdere distributie van bijvoorbeeld maaltijden en boodschappen. Tot slot Opvallend is echter dat binnen de zorgsector (nog) niet vaak sprake is van een organisatiebrede implementatie van lean, zoals in het voorbeeld bij Scania. Veel vaker betreft het één of meer kleinere projecten en de toepassing van enkele lean tools, zoals 5S, Value Stream Mapping, verbeterborden (prestaties, knelpunten, verbeteringen en successen visueel maken), standaardisatie van werkprocessen, het reduceren van pieken en dalen en het zorgen voor snellere en vloeiender processen. Vaak is wel sprake van flow (lean-fase 3), maar minder van pull (lean-fase 4). Idealiter is niet louter sprake van eenmalige verbeterprojecten, maar van een continu verbeterende organisatie. Medewerkers en teams zijn zelf in staat om hun eigen werk elke dag een klein beetje te verbeteren. Dit sorteert het grootste effect, maar stelt enkele randvoorwaarden. Zorg ervoor dat helder is waarom gekozen wordt voor lean.
Lean in facility en productieprocessen 4069-8 De term lean wordt overigens vaak vermeden, omdat velen lean ten onrechte associëren met bezuinigen en productieomgevingen. In plaats daarvan spreekt men bijvoorbeeld over leren(d) verbeteren, continu verbeteren, kleiner en beter of slank en slagvaardig. Voor acute bezuinigingen is lean ook geen oplossing. Integendeel, lean vergt vaak eerst een investering in menskracht en automatisering, waardoor de toegevoegde waarde toeneemt, verspillingen afnemen en uiteindelijk ook kosten worden bespaard. De lean-filosofie zal vertaald moeten worden naar een organisatie-eigen verbeteraanpak (denk aan het Scania Productie Systeem ) die aansluit bij de visie en doelstellingen van de organisatie. Om dit succesvol te kunnen doen dient er breed commitment binnen het management en bij medewerkers te zijn. Leidinggevenden moeten in staat zijn om medewerkers en teams te faciliteren en coachen in het continu verbeteren. Effectief leiderschap is een absolute randvoorwaarde! Dit vereist vaak training en ontwikkeling van leidinggevenden. Een andere voorwaarde is dat de organisatie enkele eigen verbeterexperts opleidt, die teams kunnen begeleiden in verbetertrajecten. Begin klein: start met enkele kleine verbeteringen (quick wins) en verbeterprojecten die slagen en meet dit succes breed uit, zodat de organisatie enthousiast wordt. Slimme interne communicatie is hierbij erg belangrijk. Zorg ervoor dat iedereen in de organisatie de lean-beginselen kent (wie zijn de klanten, wat is toegevoegde waarde, wat is verspilling, hoe kun je verspilling op een gestructureerde manier identificeren en elimineren), verspilling herkent en zich gestimuleerd voelt om verbeteringen voor te stellen. Geef medewerkers de verantwoordelijkheid en ruimte om verbeteringen door te voeren. Voorkom dat men op verschillende plekken in de organisatie het wiel opnieuw uitvindt. Streef zo veel mogelijk naar standaardisatie, maar pas maatwerk toe waar dit vereist is en communiceer dit regelmatig. Daarmee voldoe je aan de uitgangspunten en randvoorwaarden van lean en boek je resultaat! Bronnen Bedrijfspresentatie Scania Zwolle, 24 juni 2015. Mauk van Heemstra. Lean werken, Skipr 6 juni 2015, www.skipr.nl/blogs/id2342-nachtrustverstorend-contrast-.html. John Krafcik, Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review 30(1), p. 41-52. Kwaliteitskring Noord Nederland Flevoland,
Lean in facility en productieprocessen 4069-9 www.kknf.nl/nieuws/verslag-bedrijfsbezoek-scania-in-zwolle. James P. Womack en Daniel T. Jones, Lean Thinking, New York: Simon & Schuster 2003. James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, Productivity Press 1991. Over de auteurs Marvin Hanekamp is werkzaam als Senior managing consultant bij het organisatieadviesbureau Berenschot. Reint Scholten is werkzaam als manager Services & Klantlogistiek bij GGNet. GGNet is een organisatie voor geestelijke gezondheidszorg (ggz).