Managementinformatie voor ziekenhuizen Gefundeerd resultaatgericht sturen Auteur : Duco Roolvink Versie : 1.0 Datum : 7 juli 2009 Bruggebouw Bos en Lommerplein 280 Postbus 9204 1006 AE Amsterdam 2009 Furore. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze whitepaper mag openbaar worden gemaakt zonder toestemming van Furore of volledige bronvermelding.
Case: Wachtlijstverkorting Het aantal poliklinische contacten van een afdeling oncologie is de laatste jaren bijna verdubbeld. Dit heeft zijn weerslag op de toegangstijd, waardoor er langere wachtlijsten zijn ontstaan voor de dagbehandeling. Om de bottlenecks te analyseren wordt data over de procesgang van de patiëntenstroom verzameld en gemodelleerd. Hieruit blijkt dat de wachtlijsten aanzienlijk verkort kunnen worden door taken van de arts/arts-assistent te delegeren aan de nurse practicioners. 1. Ontwikkelingen in de curatieve sector Verandering is één van de weinige constante factoren in de curatieve sector. Met de invoering van de prestatiebekostiging is de marktwerking tussen ziekenhuizen toegenomen. Dit resulteert vanzelfsprekend in extra concurrentie. Om deze redenen is een efficiënte procesgerichte bedrijfsvoering, al dan niet gefaciliteerd door technologische innovaties, nu voor elk ziekenhuis een aandachtsgebied. De prestatiebekostiging zorgt er eveneens voor dat de relatie met de financiers, de zorgverzekeraars, verandert. Vooralsnog reageren de zorgverzekeraars enigszins terughoudend, maar in principe hebben zij de mogelijkheid en middelen om de onderhandelingen met de ziekenhuizen op het scherpst van de snede te voeren. Ziekenhuizen moeten hun informatiehuishouding op orde hebben om een volwaardige gesprekspartner te kunnen zijn. De marktwerking in de zorgsector stelt eisen aan de top van zorginstellingen. Goede kennis van de financiële huishouding was in het verleden al belangrijk. Want het bestuur moet altijd verantwoording afleggen voor hoe men met het geld omgaat. Alles draait tegenwoordig om hoe je de bijdrage aan het bedrijfsresultaat zo hoog mogelijk maakt, signaleert woordvoerder Sjoerd Beumer van de vereniging van ziekenhuizen NVZ (Telegraaf, 9 mei 2009). Niet alleen financiële en procesmatige veranderingen definiëren de sector, ook de interactie met de patiënt, de uiteindelijke klant, is ingrijpend veranderd. De patiënt zelf is de laatste jaren steeds mondiger geworden. Hij wenst, onder andere als gevolg van Wet Patiëntenrechten Zorg (WCZ), inzicht in de prestaties van de zorginstelling en heeft de keus tussen verschillende ziekenhuizen. Uit het bovenstaande blijkt dat de complexiteit in de curatieve sector toeneemt en de efficiëntie en effectiviteit van de zorgverlening omhoog moeten. 2. Meer inzicht in uw organisatie met managementinformatie Om verhoging van de efficiëntie en de effectiviteit van zorgverlening te kunnen realiseren is resultaatgericht sturen van groot belang. Daarvoor is eenduidige en geïntegreerde informatie nodig uit verschillende bronsystemen. De ziekenhuizen moeten snel betrouwbare gegevens kunnen halen uit operationele systemen, zoals het ZIS, EPD, het financiële systeem en het personeelsinformatiesysteem. De marktwerking, de toegenomen concurrentie, de verschillende soorten en niveaus van dienstverlening in de ziekenhuizen en de verschillende vormen van financiering daarvan (zoals DBC s) maken het noodzakelijk om alle zorgproducten uiterst consequent te registreren en te monitoren. Het management kan daardoor snel bijsturen. Gebrek aan inzicht door niet op elkaar aansluitende administraties en processen en de daarmee samenhangende gebrekkige managementinformatie leidt tot onaangename financiële verrassingen; verrassingen die met behulp van een goed ingerichte omgeving voorkomen kunnen worden. Het centraal beleggen van managementinformatie geeft inzicht in stuur- en verantwoordingsgegevens. Daarnaast ondersteunt het ook de interpretatie van deze gegevens. De waarde van de gegevens neemt hierdoor toe en wordt zo kennis over het bedrijf. Inzicht betekent mogelijkheden tot het stroomlijnen van processen. Zorgverlening kan daardoor efficiënter worden ingericht. Dit komt zowel de organisatie als de patiënt ten goede. 2009 Furore pagina 1
Afbeelding 1: Voorbeeld van een stroomschema voor het verzamelen van gegevens binnen een ziekenhuis Het centraal beleggen van managementinformatie betekent in de praktijk dat er een aantal zaken ingericht dienen te worden (zie afbeelding 1): integratie van gegevens uit verschillende operationele systemen zodat een uniform en consistent informatiebeeld ontstaat; één versie van de waarheid ; historische opslag van deze waarheid (vaak in een datawarehouse) zodat hierop achteraf analyses kunnen worden uitgevoerd; rapportagefaciliteiten om de informatie te ontsluiten; organisatie om de managementinformatie heen zodat deze beheerd kan worden en in lijn blijft met de verwachtingen van de gebruikers. Case: DBC onderhandelingen Een ziekenhuis verzamelt ten behoeve van de DBC onderhandeling met de zorgverzekeraar informatie over de patiëntenstromen. Uit zorgprofiel-analyses blijkt dat 20% van het aantal DBC codes ongeveer 80% van de totale kosten vertegenwoordigen. Hieruit werd een strategie bepaald om de efficiëntie van de bedrijfsvoering te verhogen, door enerzijds kostenreductie en anderzijds productieverhoging. 3. Kennis over de managementinformatie De uiteindelijke oplossing moet volledig afgestemd zijn op de informatiebehoefte binnen de organisatie. Deze kan bijvoorbeeld gebaseerd zijn op de besturingsdimensies (productie, personeel, financiën, et cetera) van de organisatie. Uiteraard moet daarbij rekening worden gehouden met de verwachte ontwikkelingen, zodat de managementinformatie klaar is voor de toekomst. Ervaring op het gebied van managementinformatie is belangrijk om deze projecten tot een goed einde te brengen. Dit is niet altijd voorhanden in de organisatie zelf, vandaar dat een externe partij hulp kan bieden. Deze partij moet onafhankelijk zijn, zodat niet meteen naar een tool gekeken wordt, maar dat de informatiebehoefte het uitgangspunt vormt. Ook moet deze partij advies kunnen geven op uiteenlopende vraagstukken op het gebied van informatiemanagement en interpretatie. Om goed aan te kunnen sluiten bij branchespecifieke doelstellingen, ontwikkelingen en knelpunten is kennis van en ervaring binnen de zorg is hierbij een vereiste. 4. Fasering managementinformatie-projecten Een project om managementinformatie te optimaliseren bestaat uit meerdere fasen. Het kenmerkende van een dergelijk project is het cyclische karakter; de toegankelijkheid van informatie leidt bij gebruikers vaak tot een behoefte aan meer informatie (zie afbeelding 2). In de volgende alinea s wordt de fasering nader toegelicht. 2009 Furore pagina 2
Afbeelding 2: Managementinformatie-project in fasen Case: Inzicht in snelheid, kwaliteit en kosten Om de toegenomen concurrentie het hoofd te kunnen bieden, wil een ziekenhuis inzicht hebben in de efficiëntie van het verbeteren en bewaken van interne processen. Met betrekking tot de interne processen wordt bijgehouden wat de snelheid, kwaliteit en kosten zijn van het zorgproces. De hiervoor benodigde informatie wordt geïntegreerd en geanalyseerd in een datawarehouse. Door het opstellen en implementeren van performanceindicatoren kan het ziekenhuis direct sturen op de kwaliteit van de zorg. Fase 1. Definitiestudie en informatieanalyse Een managementinformatie-project start met de analyse van de informatiebehoefte bij medewerkers en management. Het gaat hierbij om stuur- en procesinformatie. Daarnaast moeten de huidige informatiestromen binnen de organisatie geanalyseerd worden. Vragen die aan de orde komen zijn bijvoorbeeld: Welke informatie is voorhanden en in welke systemen en applicaties zijn gegevens opgeslagen? Wat is de kwaliteit van die gegevens? Is de data consistent, of is er sprake van vervuilde, dubbele of tegenstrijdige data? Deze fase bepaalt de behoefte voor het soort oplossing ( Heeft u echt een datawarehouse nodig? Of zijn er alternatieve oplossingen voorhanden? ), aangevuld met een transparante budgetberekening. Fase 2. Plan van aanpak Nadat de informatie en informatiebehoefte in kaart zijn gebracht, moet een plan van aanpak opgesteld worden om te komen tot de gewenste oplossing. Het is belangrijk om alle betrokkenen binnen de organisatie bestuur, directie, management, eindgebruikers, ICT-afdeling en financiën bewust te maken van de (on)mogelijkheden rond het thema managementinformatie. Daarnaast moeten alle belanghebbenden geïnformeerd worden over de eisen die gelden voor het vastleggen en controleren van brongegevens. Want alleen als de brongegevens kwalitatief goed zijn, kunnen deze benut worden voor managementinformatie. Fase 3. Procesanalyse, identificatie van prestatie-indicatoren en functioneel ontwerp Deze fase wordt gekenmerkt door een analyse van de processen binnen de organisatie en identificatie van prestatie-indicatoren. De processen binnen de organisatie en welke informatie nodig is om deze processen te kunnen stroomlijnen, moeten worden beschreven. De bevindingen worden vertaald in een functioneel ontwerp, waarin de eisen en wensen zijn vastgelegd. Dit functioneel ontwerp biedt gedetailleerd inzicht in het eindresultaat en de daarvoor benodigde meetwaarden en dimensies. Daarnaast omvat dit ontwerp een conceptueel datamodel, specificatie van metadata en architectuurontwerp. 2009 Furore pagina 3
Fase 4. Technisch ontwerp Na afronding van het functioneel ontwerp, wordt de vertaalslag naar een technisch ontwerp gemaakt. Oftewel: hoe moeten de processen die gegevens uit bronnen verzamelen, integreren en beschikbaar stellen eruit komen te zien? En welke technologie is daarvoor benodigd? Pas dan is er een advies over de tool voor het creëren van managementinformatie. De tool die het beste past bij de organisatie, de processen en de gewenste technische situatie wordt op basis van dit inzicht geselecteerd. Indien er al managementinformatie is opgezet of een managementinformatie-project is gepland, dan wordt deze objectief beoordeeld. Case: Casemixcorrectie Binnen een onderzoeksprogramma analyseert men jaarlijks meer dan 10.000 patiëntrecords. Door het toepassen van een casemixcorrectie op de vergaarde data is het mogelijk om mortaliteitcijfers tussen ziekenhuizen te vergelijken. Een interessante uitkomst is dat hoog volume ziekenhuizen significant afwijkende mortaliteit laten zien. Bij deze ziekenhuizen is veelal sprake van een best practice. Fase 5. Bouw, test en implementatie Nadat het technisch ontwerp is afgerond, wordt gestart met het inrichten van het datawarehouse aan de hand van de omschreven ETL-processen. De ETL bestaat uit het onttrekken van data uit bronsystemen, het combineren van gegevens en de vastlegging in het datawarehouse. Een ander onderdeel van deze fase is de inrichting van rapportage- en analyseomgevingen. Daarnaast worden de gebruikers opgeleid voor het werken met het datawarehouse. Fase 6. Beheerprocessen en onderhoud In deze fase wordt de managementinformatie geschikt gemaakt voor beheer (technisch en functioneel) en onderhoud, eventueel op afstand. Hierbij moet aandacht gegeven worden aan een voortdurende flexibele werking en maximale efficiëntie. Als de omgeving is gerealiseerd, getest en in productie is genomen, blijkt in de praktijk vaak dat gebruikers een nieuwe behoefte naar een andersoortige of verder gespecificeerde beleidsinformatie ontwikkelen. Indien dit het geval is, is dit het startpunt om via een definitiestudie opnieuw de cyclus uit afbeelding 2 in te gaan. 5. Managementinformatie: de drie belangrijkste valkuilen Ervaring is nodig om de valkuilen van managementinformatie te bepalen en te vermijden. Een van de belangrijkste drempels voor succesvolle managementinformatie is een primair technische insteek. Te vaak wordt de behoefte naar management en stuurinformatie ingevuld door de aanschaf van een tool, een business intelligence softwarepakket. Te vaak sluiten deze pakketten na implementatie onvoldoende aan op gebruikerswensen, bevatten ze niet de benodigde informatie en kennen ze technische tekortkomingen. Het resultaat is dat de managementinformatie ongebruikt blijft en de investering verloren gaat. Succesvolle managementinformatie start met een analyse vanuit zowel een informatie-, organisatie-, als infrastructuurperspectief. Het proces binnen het ziekenhuis is hierbij het uitgangspunt. Hierdoor worden respectievelijk organisatiestrategie en doelstellingen ondersteund, krijgen de processen de juiste informatie om deze doelstellingen te behalen en sluit de managementinformatie aan op de technische mogelijkheden van de organisatie. Techniek is hierin dus een hulpmiddel voor managementinformatie, en geen doel op zich. Een tweede valkuil doet zich voor bij een organisatiebrede integratie van informatie. Voor een volledig perspectief op de organisatie is het noodzakelijk om data uit verschillende bronnen binnen het ziekenhuis bij elkaar te brengen. Een patiënt heeft voor een behandelaar echter een andere betekenis dan voor iemand van de afdeling Informatisering. En een clusterhoofd kent vervolgens weer een derde betekenis aan patiënt toe (zie afbeelding 3). In de praktijk blijkt dat aan een identiek concept dat gedeeld wordt door verschillende afdelingen, vaak een volledig afwijkende interpretatie wordt gegeven. Alvorens tussen de afdelingen over een concept gerapporteerd kan worden, zal er dus eerst afstemming moeten plaatsvinden over de inhoud van dat concept. 2009 Furore pagina 4
Zorgvragende patiënt Iemand die een bed bezet houdt Behandelaar Clustermanagement Patiënt Record in EPD Afdeling ICT Afbeelding 3: Wat is de definitie van een patiënt? Een derde valkuil is gerelateerd aan de kaders van het managementinformatieinitiatief. Er bestaat de verleiding om de scope zo breed mogelijk te houden. Immers, de toepassing van managementinformatie wordt steeds krachtiger naarmate meer delen van de organisatie aangesloten zijn. Dit, in combinatie met de eerder genoemde ervaring dat beschikbaarheid van informatie weer tot een nieuwe informatiebehoefte resulteert, kan een reden zijn om de eisen aan het managementinformatiesysteem zo breed mogelijk te stellen. Het grote gevaar van deze insteek is echter dat het project hierdoor te veelomvattend kan worden. Het is moeilijk om prioriteiten te stellen als alles van primair belang is. Er zijn veel projecten die nooit in productie genomen zijn, omdat het project uiteindelijk te zwaar werd om over de finish te trekken. Het richten van het werkveld vereist ruime kunde en ervaring. Denk groots, maar begin klein zou het credo moeten zijn, waarbij het behalen van snel resultaat het uitgangspunt is. 6. Conclusie Met een managementinformatie-omgeving zijn uiteenlopende (management-) rapportages snel en eenvoudig beschikbaar. Bijvoorbeeld: rapportages uit de planning- & controlcyclus; rapportages ten behoeve van stuurinformatie; rapportages voor DBC analyse en onderhandeling. Managementinformatie is veel meer dan een rapportage-instrument. Managementinformatie zet losstaande gegevens om in bruikbare informatie, die door de organisatie wordt omgezet in kennis. Hiermee worden sneller en beter gefundeerde beslissingen en (bij)sturingsmaatregelen genomen en wordt de organisatorische transparantie vergroot. Dit resulteert uiteindelijk in gestroomlijnde administraties en processen en komt samenwerking tussen zorgprofessionals ten goede. Dit heeft een positief effect op effectieve en efficiënte zorg aan de patiënt. 2009 Furore pagina 5
Succesvolle managementinformatie staat of valt echter met voorbereiding. Definitiestudie en informatieanalyse zijn op dit gebied net zo belangrijk zo niet belangrijker dan de selectie van een managementinformatietool. 7. Furore voor de ziekenhuismarkt Furore is een onafhankelijke ICT-dienstverlener met jarenlange ervaring en diepgaand inzicht in de processen en uitdagingen binnen de cure. Furore levert de volgende adviesdiensten op het gebied van managementinformatie: quickscan, second opinion, ontwerp, bouw, test, implementatie, beheer, projectmanagement en toolselectie. Voor meer informatie over onze diensten kunt u contact opnemen met Duco Roolvink, telefoon (020) 346 71 71 of e-mail d.roolvink@furore.com. 2009 Furore pagina 6