EIKEL 1.0? WEB 3.0! SECOND LIFE IN CONTROL INTERVIEW MET WOLTER SMIT 25 JAAR INFORMATIEMANAGEMENT EXTRA KATERN: INTERNATIONAL STUDY TRIP

Magazine voor Informatiemanagement EIKEL 1.0? WEB 3.0! SECOND LIFE IN CONTROL INTERVIEW MET WOLTER SMIT 25 JAAR INFORMATIEMANAGEMENT EXTRA KATERN: INTERNATIONAL STUDY TRIP Jaargang 7 - Editie 1 - November 2007

40 SPECIAAL IST KATERN 9 WEB 2.0?, WEB 3.0! SECOND LIFE IN CONTROL 29 Teamgeest, Cultuur en Slagkracht 5 Gerben Bloemendal Is een zes niet voldoende? 25 Rommert J. Casimir Web 2.0?, Web 3.0! 9 Drs. P.A.W. Jolen 25 Jaar BIK IK IM 26 Egon van Riel Laat ons toch gewoon (lekker stiekem zijn)! 12 Dolf L Ortye Second Life in Control, Beheersing van Risico s als de Consument de macht grijpt! 29 Patrick Boonstra & Rudolf Liefers Offshore Outsourcing: de Implicaties voor de Regie Organisatie 13 Dr. Erik Beulen Accenture is geen Hit-and-Run Consultant 33 Thijs van Beijsterveld & Cas Schalkx Verschillende smaken voor succesvolle Elektronische Samenwerking 17 Dr. Mohammed Ibrahim De Firewall tussen IT en Gebruikers 37 Selma Zaghdoudi Enterprise Architectuur voor Atos Origin 21 Ralf van Houtem International Study Trip Katern 40 Het semi-wetenschappelijke magazine.ego is een uitgave van Studievereniging SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Studievereniging SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Studievereniging SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven. Redactieadres Studievereniging SBIT Kamer E114 t.a.v. Redactie.ego Postbus 90153 5000 LE Tilburg [t] 013 466 2998 [f] 013 466 3208 [e] ego@sbit.nl [i] www.sbit.nl/ego Redactie Thijs van Beijsterveld Jeroen Bekkers Xander Bordeaux Mathijs van der Goot Pieter Jolen Niek Maas Jos Overbeek Remco Prins Joop Reijnhoudt Egon van Riel Cas Schalkx Sander Vermeer Vormgeving Jos Overbeek Cas Schalkx Druk Drukkerij Offset Service, Valkenswaard Oplage 1.000 exemplaren Copyright Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs. COLOFON

REDACTIONEEL Veranderingen Stilstand is achteruitgang, een bekende uitspraak die vaak wordt gebruikt om veranderingen te verantwoorden. Logisch, organisaties. De organisatie wordt echter steeds complexer en daardoor wordt het steeds moeilijker te veranderen. THIJS VAN BIJSTER VELD alles om ons heen is voortdurend in beweging en de snelheid van veranderingen neemt toe. Voor organisaties betekent dit dat ze zich voortdurend moeten aanpassen. Vooral de veelheid aan informatie en de vele Ondanks deze waarschuwende signalen uit de praktijk, besloot de.ego redactie het magazine eens flink onder handen te nemen. Er heeft heel wat water naar de zee moeten JEROEN BEKKERS internettoepassingen zijn verantwoordelijk voor deze beweging. Was het een jaar of tien geleden voldoende om een statische website in de lucht te houden, tegenwoordig stromen, maar bij de laatste editie van vorig jaar waren de eerste veranderingen al zichtbaar. Inmiddels zijn alle veranderingen doorgevoerd. Het gaat hierbij voornamelijk XANDER BOR DEAUX is interactiviteit het toverwoord. Sociale over de opmaak van het magazine. Nieuwe interactie staat hierbij voorop en als organisatie moet je op z n minst aanwezig zijn op deze zogenaamde Social Networks om erbij te horen. De term Web 2.0 is amper kleuren, overzichtelijke kaders, andere lettertypes, meer afbeeldingen en grotere foto s hebben de wat statische.ego van weleer aan de kant geschoven. Aantrekkelijker om MATHIJS VAN DER GOOT doorgedrongen tot de organisatie en inmiddels staat zijn opvolger alweer in de startblokken, zo blijkt verderop in deze.ego. Over veranderingen gesproken. te zien, prettiger om te lezen en vooral meer overzichtelijkheid zijn de kernwaarden van de nieuwe.ego geworden. PIETER JOLEN Vanzelfsprekend zijn er ook genoeg zaken niet Ook bij IT managers zijn veranderingen aan veranderd. Gebleven zijn de scherpe columns, de orde van de dag. De grootste uitdaging de diepgaande interviews en de ervaringen daarbij ligt in het voortdurend aanpassen van hun ERP-systeem, zo bleek enkele maanden geleden uit onderzoek onder IT en Business managers afkomstig uit verschillende sectoren. Dit jaar rekende 74 procent op drastische veranderingen en 84 procent denkt dat hun uit de praktijk. Ook de interessante artikelen, zowel licht verteerbaar als wetenschappelijk, zijn onveranderd present. Neem bijvoorbeeld het artikel over de virtuele wereld vanaf pagina 29, een aanrader om JOS OVER BEEK NIEK MAAS organisatie de komende jaren nog meer te lezen. Niet in de laatste plaats omdat gedwongen zal worden om te veranderen. dit thema een belangrijke rol speelt op het Naast eerdere genoemde oorzaken, zijn ook nieuwe bedrijfsmodellen, groei en veranderende wetgeving daar debet aan. achttiende SBIT Congres van 27 november. Zoals gezegd presenteren bedrijven zich in toenemende mate in de virtuele wereld. Maar zijn ze zich bewust van de risico s die REMCO PRINS Al deze veranderingen leiden automatisch tot een belangrijke vraag. Zijn onze huidige organisaties wel zo geschikt om in te spelen op verandering? Waarschijnlijk niet. Het is aan de ze hiermee lopen? Of valt dit allemaal erg mee omdat het toch maar een virtuele wereld betreft en we het dus niet over echte risico s hebben? Kortom, Security Management is aan JOOP REIJN HOUDT orde van de dag dat men aan een fusie begint de orde van de dag. Zorg dat je er bij bent en met de veronderstelling dat één plus één schrijf je vandaag nog in: www.sbit.nl/congres. drie is, maar dat de beoogde efficiencywinst uitblijft. En zijn er geen kwaliteitssystemen ingevoerd met het idee om te leren van fouten, Tot slot, dit jaar bestaat de studie Informatiemanagement 25 jaar. Gedurende EGON VAN RIEL te doen wat je belooft en werk in één keer goed te doen? Werkt het? En worden er geen informatiesystemen opgezet met als gevolg dat veranderen als organisatie zelfs moeizamer gaat? Het management wordt uitgebreid, dit lustrum zal er in iedere editie aandacht worden bestaat aan dit jubileum. Dit keer vanaf pagina 26. Namens de redactie, CAS SCHALKX procedures worden geautomatiseerd en dit alles zou moeten leiden tot meer grip op de Joop Reijnhoudt SANDER VERMEER

4.ego ADVERTENTIE TOPDESK

interview met Door: Gerben Bloemendal Foto s: VNO-NCW TEAMGEEST, CULTUUR EN SLAGKRACHT M e e r e n me e r o r g a n i s at ie s v ol g e n d e t r e nd v a n het out s ou r c e n v a n b e d r i j f s pr o c e s s e n, i n c lu s ief het s e r v i c em a n a g ement. H o e wel out s ou r c i n g e r a lt i j d g e we e s t i s, e n n iet s n ieuws i s, g a at ie d e r e o r g a n i s at ie e r a nder s me e om. Het out s ou r c e n v a n s t r at e g i s c he b e d r i j f s pr o c e s s e n i s d a a r b i j e e n v a n d e me e s t r e c e nt e v r a a g s t u k ken. I n d it interview met Wolter Smit, een van de eigenaard i r e c t e u r e n v a n T O Pde s k, v r o e g e n we hem n a a r zijn visie op outsourcen. Wolter Smit Wolter Smit is één van de directeur-eigenaren van TOPdesk. Hij is verder voorzitter Jong Management VNO-NCW, een vereniging voor jonge werkgevers onder de veertig jaar, gelieerd aan het VNO-NCW. Wolter is lid van het dagelijks bestuur van het VNO-NCW en hij maakt deel uit van de subcommissie Verbetering Arbeidsmarktpositie Allochtone Jongeren (JONG) van de Sociaal Economische Raad (SER). Vanuit deze praktijksituaties komt hij veel in aanraking met organisaties waar outsourcing van ICT aan de orde is. Moet iedereen ondersteunende bedrijfsprocessen gaan outsourcen? Het al dan niet outsourcen van processen, activiteiten of hele afdelingen hangt af van de situatie waarin een organisatie verkeert. Het is als organisatie heel belangrijk om te beseffen welke aspecten zinnig zijn om uit te besteden. De vraag die bij elke te outsourcen dienst gesteld moet worden, is: hoe ver staat deze dienst af van wat ik echt wil zijn? Wat wil ik als organisatie zelf kunnen beheersen? Soms is de keuze voor outsourcen eenvoudig. Bijvoorbeeld bij een notariskantoor met een stuk of 20 PC s; het beheren van hardware en software behoort niet tot de kerncompetenties en de kennis ontbreekt in veel gevallen. Vaak wordt dan de automatisering op abonnementsbasis uitbesteed aan een lokale automatiseerder. Er komt bijvoorbeeld wekelijks een systeembeheerder langs en voor calamiteiten kan een noodnummer gebeld worden. Het notariskantoor kan zich meer richten op de kerntaken en krijgt hierdoor meer continuïteit als kleine organisatie. En grote organisaties? Bij grotere organisaties zie je vaak dat complete processen worden uitbesteed, bijvoorbeeld ondersteunende diensten zoals administratie, catering of de helpdesk. Eén van de argumenten is het kostenaspect, bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden. Een tweede argument is de aandacht binnen de organisatie voor dat soort ondersteunende diensten. Grotere organisaties staan voor de gecompliceerde keuze welke processen en activiteiten meer aandacht verdienen. De focus ligt vaak toch op de primaire bedrijfsprocessen. Uitbesteden van een ondersteunende dienst aan een ervaren externe partij kan goed zijn voor het vrijmaken van focus en budget. Zo n externe partij heeft bovendien ervaring met het slag mensen, ze kennen de cultuur en het personeel kan doorstromen. Is het outsourcen van een problematische afdeling altijd een oplossing? In feite spreek je dan over een managementprobleem. De oplossing ligt dan niet primair in het outsourcen, maar eerder in het aannemen van goede mensen en een goede aansturing van die afdeling. Een gemakkelijke route lijkt dan inderdaad uitbesteden aan een grote partner. Die gaan dan wel snoeien en knippen. Maar hier geldt vooral: hoe afhankelijker je bent van een bepaalde afdeling of expertise, bijvoorbeeld ICT, hoe meer je het zelf in huis zou moeten houden en niet zou moeten outsourcen. Een bank is bijvoorbeeld heel afhankelijk van ICT; het is van directe invloed op.ego 5

de bedrijfsprocessen. Toch is een bank niet van nature bekwaam op het ICT-vlak. Daar zit dus een spanningsveld. Worden er te hoge verwachtingen gesteld aan outsourcen? Het outsourcen van een complete afdeling inclusief personeel kan zorgen voor problemen. Het zal voor de medewerkers wennen zijn om zich aan de nieuwe situatie en de nieuwe cultuur aan te passen. Een ander nadeel kan zijn dat er een afrekencultuur ontstaat; diensten die buiten de gemaakte afspraken worden geleverd worden weer doorgerekend. De gedachte dat je de service precies kunt vastleggen in een contract is daarom ook onzinnig. En het snel overstappen naar een andere sourcingsleverancier werkt in de praktijk ook niet zo vlot. Er treden ook interessante discussies op tussen de organisatie en de sourcingspartner: welke dienstverlening mag je verwachten voor welke prijs? En wat als het meer geld gaat kosten? Je ruilt als het ware het ene probleem voor het andere in. Je gaat een onderhandelingsprobleem krijgen in plaats van een managementsprobleem. En het is maar net welk probleem je als directie of management interessanter vindt om aan te pakken. Uitbesteden zal in het begin zeker helpen bij een managementsprobleem. Maar misschien is het inhuren of recruiteren van een goede IT-manager met mensenkennis wel een betere oplossing om de boel weer gezond te krijgen, om mensen op de juiste plek te krijgen of te vervangen indien nodig. Maar ik vrees dat veel organisaties niet meer die managementvaardigheden hebben. Uiteindelijk vind ik dat leiders in staat moeten zijn om goede mensen te herkennen, die enthousiast te krijgen en te laten samenwerken. En ik zie bij een hoop organisaties weinig leiderschap; men doet maar wat. I k z i e b i j e e n h o o p o r g a n i s a t i e s w e i n i g l e i d e r s c h a p ; m e n d o e t maar wat. Wolter Smit 6.ego

Interview met Wolter Smit Een service-managementpakket als TOPdesk kan volgens jou zeker helpen om ICT in eigen beheer te houden? Haha. Het blijft altijd om de mensen gaan. Als je dat als management niet ziet, gaat zo n tool ook het probleem niet direct oplossen. Het inschakelen van externe expertise, bijvoorbeeld adviseurs op het gebied van servicemanagement, kunnen daar wél heel direct bij helpen. Waarom worden door Angelsaksische landen als Engeland, Canada, de Verenigde Staten en Australië meer diensten uitbesteed dan door Nederland? De Angelsaksische cultuur is veel rationeler; als iets goedkoper is, dan doen ze het gewoon. Ze zijn van nature reductionistisch (1+1=2), Europeanen zijn holistischer (1+1=3), de som is meer dan het geheel der delen. Wij geloven dat door dingen zelf te doen je er iets voor terug krijgt; bijvoorbeeld flexibiliteit, slagkracht, blije mensen, kennis in huis, etc. Dat is heel moeilijk of niet in geld uit te drukken. Wat is beter? Amerikanen hebben veel naar India uitbesteed. Er is geen rationele reden om het niet te doen. Gaat TOPdesk ooit diensten uitbesteden bijvoorbeeld de ontwikkeling? In principe ga ik ook uit van die holistische gedachte; teamgeest, cultuur en slagkracht zijn voor mij heel belangrijk. Ik heb daarnaast ook geen zin om bijvoorbeeld op en neer naar Slovenië te vliegen. Maar nood breekt wet; omdat wij moeilijk goede ontwikkelaars konden vinden het vinden van beta s en technische mensen is een probleem in Nederland hebben we een kantoor geopend in een land waar wél ontwikkelaars zijn. Dat bleek bij toeval Duitsland te zijn. Maar we hebben daar wel een eigen TOPdesk-kantoor. Ik zou het ook niet willen inkopen; want ontwikkeling is bij ons een primair bedrijfsproces. En met deze oplossing houden we het toch in eigen huis. Dat we een ontwikkelteam in Duitsland hebben opgezet is eigenlijk bij toeval ontstaan. Het is ook geen rationele beslissing geweest, eerder een pragmatische. Op een beurs kwamen er ontwikkelaars bij ons langslopen met de vraag of we hen aan een baan konden helpen. Hierdoor ging er eigenlijk een lampje bij ons branden. We hebben toen advertenties geplaatst en de reacties bekeken. De Duitse taal en cultuur liggen ook dichter bij de Nederlandse dan die van landen nog verder naar het oosten. Hoe voorkom je dan vervreemding tussen de twee vestigingen? Ik vind het belangrijk om bij elkaar over de vloer te komen, dat alle vestigingen dezelfde TOPdesk-cultuur leren kennen en echt deel uitmaken van de organisatie. Daarom hebben de Duitse ontwikkelaars ook eerst stage gelopen bij ons in Delft, hebben ze onze software, cultuur en manier van werken leren kennen en gaan ze bijvoorbeeld mee op onze wintersport. En andersom sturen wij onze ontwikkelaars ook naar Duitsland om de onderlinge band en communicatie te bevorderen. We hebben een bijkomend voordeel ontdekt van het hebben van een ontwikkelteam op de lokale markt. Met een eigen ontwikkelteam in Duitsland kun je daar ook empowered oplossingen bieden die gericht zijn op de lokale markt. Het ontwikkelteam is immers direct betrokken bij de Duitse markt. Ze zullen directer en adequater op lokale wensen van Duitse klanten kunnen inspelen. Dit initiatief is voor ons een mooie vingeroefening om te kijken wat dit soort lokale empowered oplossingen onze klanten in die landen kunnen bieden. Wie weet gaan we ook in de andere landen waar we een vestiging hebben een lokaal ontwikkelteam oprichten. Toch maakt TOPdesk ook gebruik van externe consultants? We zetten inderdaad consultants van Atos Origin en Centric in om klanten sneller tot dienst te kunnen zijn. Maar het beterft hier niet het inkopen van resources of outsourcen. Er is een gevoelsmatig verschil met die twee; Atos Origin en Centric zijn partners van ons. In speciale gevallen waarbij een klant bijvoorbeeld een spoedeisende implementatie wil, maken we gebruik van de diensten van deze partners. Deze situatie is ontstaan door onze groei en lost een acuut probleem op. TOPdesk TOPd e s k o n t w i k k e l t, v e r k o o p t, i m p l e m e n t e e r t e n o n d e r s t e u n t s e r v i c e - m a n a g e m e n t s o f t w a r e w a a r m e e o r g a n i s a t i e s h u n d i e n s t v e r l e n i n g e f f i c i ë n t k u n n e n organiseren. H e t p r o d u c t i s i n m i d d e l s b i j m e e r d a n 3000 klanten geïmplementeerd. TOPd e s k i s m a r k t l e i d e r in N ederland en heeft kantoren in N e d e r l a n d, D uitsland en E ngeland. H e t h o o f d k a n t o o r b e v i n d t z i c h in D elft. E r werken 200 mensen bij TOPd e s k. Wanneer een ondersteunende dienst of bedrijfsproces niet de liefde en primaire aandacht heeft vanuit de bedrijfsvoering, is outsourcing dus zeker een optie. Maar wanneer die liefde er wel is, of wanneer er andere zaken meespelen, dan is outsourcen niet persé de oplossing voor je bedrijfsproblematiek. Er is in veel gevallen nog een heel scala aan andere oplossingen te bedenken die minder ingrijpend zijn..ego 7

8.ego ADVERTENTIE PRICEWATERHOUSECOOPERS

Door: Drs. P.A.W. Jolen WEB 2.0?, WEB 3.0! Ve len z i j n n o g m a a r net b e k omen v a n d e hy p e r o nd we b 2. 0 e n d e o p v ol g e r s t a at r e e d s t e t r app e len v a n o n g e du ld om het s p e e l v e ld t e m o g e n b e t r e d e n, we b 3. 0. Wat i s we b 3. 0? D it a r t i kel z a l u d a a r o v e r i n f o r mer e n. E n kele t o o n a a n g e v e nde p e r s o nen g e v e n hu n g e d a c ht e n o v e r we b 3. 0, e n we b e k i j ken o f e r a l v o o r b e e lden v a n we b 3. 0 implementaties te vinden zijn. De weg naar Voordat wordt ingegaan op het fenomeen web 3.0, eerst een recapitulatie van de voorgangers. In den beginne waren er uitsluitend statische websites die veelal uit tekst en enkele plaatjes bestonden. Veel meer kon men ook niet op een website publiceren omdat de bandbreedte daarvoor te beperkt was. Gaandeweg nam de bandbreedte toe, waardoor het mogelijk werd om video s van redelijke kwaliteit op een site te plaatsen. Verschillende technieken (e.g. DHTML, AJAX) zorgden er tevens voor dat websites dynamisch werden. Dit maakte de weg vrij voor een nieuwe generatie van het internet, web 2.0. En hoewel web 2.0 gebruik maakt van nieuwe technieken, heeft het verder niets te maken met een infrastructuur of techniek. Voorop staat de sociale interactie die via het web op een slimme, interactieve, manier wordt ontsloten en gestimuleerd. Dit wordt ook wel social networking genoemd. De term web 2.0 dook voor het eerst op in 2004 tijdens de eerste web 2.0 conferentie. Tegen het eind van 2005 was ook het grote publiek ermee bekend. Enkele succesvolle web 2.0 websites zijn: Flickr (foto s), Del.icio.us (bookmarks), Last.fm (muziekvoorkeuren) Digg.com (nieuws), Wikipedia (kennis) of Technorati (favoriete blogs). Ook het Nederlandse Hyves kan tot deze categorie gerekend worden. Naast het sociale aspect hebben web 2.0 sites vaak dezelfde uiterlijke kenmerken. Ronde hoeken, kleurverlopen en grote letters zijn typisch terug te vinden op web 2.0 websites. Ondertussen staan de ontwikkelingen niet stil en wordt er hier en daar al over de beoogd opvolger van web 2.0 gesproken, web 3.0. Web 3.0 Er is nog niet één definitie die web 3.0 samenvat. Er is wel een gemeenschappelijke gedachte over wat de bedoeling van web 3.0 is. Om het kort samen te vatten: web 3.0 koppelt databases aan elkaar en maakt hierdoor intelligente keuzes voor de gebruiker. Hierbij wordt gebruik gemaakt van kunstmatige intelligentie en het semantische web. Het semantische web komt voort uit de visie van W3C directeur Tim Brenners-Lee. Hij zag het web als een universeel medium voor de uitwisseling van gegevens, informatie en kennis. Het semantische web vereist verschillende technologische bouwstenen. Deze zijn nog niet allemaal voorhanden waardoor de echte mondiale web 3.0 exponenten voorlopig nog niet te verwachten zijn. Eén van de problemen is het gebruik van veel verschillende standaarden. Deze moeten tenminste met elkaar kunnen communiceren maar worden idealiter samengevoegd of vervangen door één enkele standaard. Vooralsnog beperken de experimenten zich tot kleinschalige ontwikkelingen, waarover later meer. Eikel 1.0 Web 3.0 beperkt zich tot op heden nog veelal tot een concept. Het is daarom interessant te weten wat de toonaangevende bedrijven en personen verwachten van web 3.0. Eric Schmidt, CEO van Google, schetst een beeld van hoe hij denkt dat web 3.0 eruit komt te zien. Hij gaat er vanuit dat applicaties op een heel andere manier gemaakt gaan worden. Applicaties zullen samenstellingen worden van andere applicaties die platformonafhankelijk werken. Verder geeft Schmidt aan dat deze web 3.0 applicaties bepaalde karakteristieken zullen hebben; ze zijn relatief klein, snel en aanpasbaar. Ook voorspelt de CEO van Google dat deze manier van software ontwikkeling zeer groot gaat worden omdat er vrijwel geen toetredingsbeperkingen zijn. Eind 2006 verscheen er een artikel in de New York Times over web 3.0. De schrijver, John Markoff, voorspelt een ware revolutie: It would provide the foundation for systems that can reason in a human fashion. In its current state, the Web is often described as being in the Lego phase, with all of its different parts capable of connecting to one another. Those who envision the next phase, web 3.0, see it as an.ego 9

We b 3. 0 i s a t e r m t h a t i s u s e d t o d e s c r i b e v a r i o u s e v o l u t i o n o f We b u s a g e a n d i n t e r a c t i o n a l o n g s e v e r a l p a t h s. T h e s e i n c l u d e t r a n s f o r m i n g t h e We b i n t o a d a t a b a s e, a m o v e t o w a r d s m a k i n g c o n t e n t a c c e s s i b l e b y m u l t i p l e n o n - b r o w s e r a p p l i c a t i o n s, t h e l e v e r a g i n g o f a r t i f i c i a l i n t e l l i g e n c e t e c h n o l o g i e s, t h e S e m a n t i c w e b, t h e G e o s p a t i a l We b o r t h e 3 D w e b. M o r e o f t e n i t i s u s e d a s a m a r k e t i n g p l o y t o h y p e incremental improvements of Web 2.0. Wikipedia era when machines will start to do seemingly intelligent things. Tim O Reilly, oprichter en CEO van O Reilly media, reageert op dit artikel door te stellen dat hij wat sceptisch is tegenover de term web 3.0, maar dat hij wel gelooft in de gestelde doelen: We re a long way from the full realization of the potential of intelligent systems, and there will no doubt be a tipping point where the systems get smart enough that we ll be ready to say: this is qualitatively different. Let s call it web 3.0. Jerry Chang, oprichter en CEO van Yahoo, ziet web 3.0 als een verbetering van de interactie in web 2.0: [Web 3.0 will become] a true communal medium. The distinction between professional, semiprofessional and consumers will get blurred, creating a network effect of business and applications. De oprichter en CEO van Netflix, Reed Hastings, hanteert een zeer simpele kijk op de zaak. Hij stelt: Web 1.0 was dial-up, 50K average bandwidth, web 2.0 is an average one megabit of bandwidth and Web 3.0 will be 10 megabits of bandwidth all the time, which will be the full video Web, and that will feel like web 3.0. Verschillende bloggers en trendwatchers hebben zich ook gemengd in de discussie over web 3.0. De definitie van blogger Jason Calacanis van web 3.0 is: Web 3.0 is defined as the creation of high-quality content and services produced by gifted individuals using Web 2.0 technology as an enabling platform. Deze definitie heeft veel stof doen opwaaien omdat hij eigenlijk spreekt over een soort web 2.1 en totaal voorbijgaat aan de semantische en intelligente eigenschappen. Weinigen zijn het eens met Calacanis definitie. Diegenen die dat wel zijn wijzen vooral op de nutteloosheid van de versienummers en de creatie van een nieuwe hype. Blogger Jeremy Toeman is een van hen, hij schrijft: Web 3.0 is a label that will never see the light of day. Except for people who attempt to define it. Of zoals ondernemer Michiel Frackers het zei: Mensen zeggen dat mijn nieuwe blogbedrijf web 2.0 is. Dan zeg ik: Volgens mij ben jij eikel 1.0. Toekomst Op het moment dat u dit leest is de eerste echte zelfbenoemde web 3.0 website opengesteld voor publiek. De site www.radarnetworks. com, opgericht door Nova Spivack, biedt een slimme zoekmachine. In tegenstelling tot de gangbare zoekmachines, die alleen proberen de software slimmer te maken, wil Radar Networks ook de gebruikers slimmer maken door gebruik te maken van artificiële intelligentie in de algoritmen. Met andere woorden de software leert van de gebruiker. Spivack wil nog niet veel kwijt over de mogelijkheden maar geeft wel een voorbeeld: Imagine a tool that intelligently and automatically shares and organises knowledge for you. If, for example, you are researching a health condition, you might find all sorts of information on the web and you might also want to find people who know about it. All this information goes in, we run artificial intelligence on it and organise it for you. Op dit ene voorbeeld na zijn er nog geen web 3.0 websites te vinden. Wel zijn er ontwikkelingen gaande. Nokia, bijvoorbeeld, werkt aan een zoekmachine, de Semantic Visual Search Engine. Video s en foto s zouden met dit systeem automatisch in categorieën ingedeeld worden, of zoals het in het aangevraagde patent beschreven wordt:...a method enabling a system to learn, categorize and search items such as images and video clips according to their semantic meanings. Op deze voorbeelden na zijn er nog maar weinig web 3.0 initiatieven te vinden. De gestelde definitie leidt er wel toe dat mensen zich gaan inbeelden over hoe het zou kunnen zijn. Zo ook Carl Mangold. Op www.marketingfacts.nl heeft hij eind 2006 een situatie geschetst over het internet 10 jaar na nu. Dit voorbeeld past prima in het web 3.0 werkveld. Zie het kader voor een weergave van zijn toekomstbeeld. Bronnen: www.webwereld.nl; www.oreilly.com; www.marketingfacts.nl; www.frackers.com; www.w3c.com; www.calacanis.com; www.livedigitally.com 10.ego

Web 3.0 Conclusie Web 3.0 is een nieuwe manier van omgaan met data. Data uit verschillende bronnen wordt gecombineerd en op basis van intelligente algoritmen aangepast aan de voorkeuren van, en gepresenteerd aan, de gebruiker. Vooralsnog is web 3.0 een gemeenschappelijk idee voor de toekomst van het internet. De enige site die claimt te zijn gebouwd op basis van web 3.0 is Radar Networks. Andere zullen nog enkele jaren op zich laten wachten. H et internet, 10 jaar na nu J e bent toe aan een uitje, en stapt op de eerste beste vlucht naar t zuiden. A angekomen in M i l a a n - een stad waar je nog nooit eerder geweest bent - wijst je PDA j e a u t o m a t i s c h d e w e g n a a r e e n gereedstaande taxi, omdat je PDA weet dat je in vreemde steden altijd een taxi neemt. J e PDA geeft je vervolgens volautomatisch de tip om naar de B iblioteca A m b r o s i a n a t e g a a n, o m d a t j e 1) g e e n a f s p r a k e n i n j e a g e n d a h e b t, 2 ) h i j w e e t d a t j e v a n k u n s t e n t e c h n i e k h o u d t e n 3 ) h i j - zonder jouw tussenkomst - aan de computer in de taxi heeft gevraagd wat er hier in M i l a a n z o a l t e beleven valt. J i j v i n d t t e e n l e u k i d e e e n g a a t n a a r d i e b i b l i o t h e e k. T erwijl je daar rondloopt geeft je PDA ineens een seintje: D e oorspronkelijke maker van die M o n a L isa mashup die je twee weken geleden van H arry hebt gekregen, en als background van je PC h e b t ingesteld, loopt hier ook rond. Zal ik ns kijken of hij/zij wellicht in is voor een gesprekje?. J e t i k t op ja, en je PDA start terstond een onderhandeling met de PDA van de artiest. D i e d a a r d o o r h e t berichtje ontvangt dat er iemand uit N e d e r l a n d i n d e b i b l i o t h e e k r o n d l o o p t, m e t o v e r e e n k o m e n d e interesses en de vorig jaar door hem ontworpen M ona L isa mashup als achtergrond op z n PC g e b r u i k t. H ij vindt t leuk om je te spreken, maar heeft nu even geen tijd. J ullie beider PDA s o n d e r h a n d e l e n e v e n o m e e n p a s s e n d e r t i j d s t i p t e v i n d e n e n m a k e n z e l f s t a n d i g e e n r e s e r v e r i n g i n e e n l e u k r e s t a u r a n t j e waar je zowel vlees als vegetarisch kunt eten (gebaseerd op de eetgewoonten van jullie beiden). J u l l i e zijn beiden eens met t voorstel van jullie PDA s e n b e v e s t i g e n d e a f s p r a a k. N u weet je PDA dat je in M i l a a n b l i j f t ( j e h e b t d e v o l g e n d e o c h t e n d i m m e r s g e e n a f s p r a k e n, e n j e vliegt vrijwel nooit s avonds naar N e d e r l a n d t e r u g ): e n g a a t h i j d u s o p z o e k n a a r e e n h o t e l d a t b i j j o u w w e n s e n p a s t. Z o d r a h i j w a t h e e f t g e v o n d e n g e e f t h i j j e e e n s e i n t j e, j e t i k t h e t t w e e d e h o t e l u i t een lijstje van drie aan en je PDA b o e k t d i r e c t j e k a m e r. A ls je vervolgens naar je hotel wilt, regelt je PDA e e n t a x i v o o r j e a l s j e v e r d e r d a n p a k w e g 1 km van dat hotel verwijdert bent, of stippelt hij een mooi wandeltochtje voor je uit, op z n GPS r o u t e p l a n n e r t j e. J e wilt echter nog niet naar je hotel en loopt nog even door de winkelstraten. P r o m p t k r i j g j e e e n seintje dat de digitale camera die je in N e d e r l a n d a l e e n w e e k i n b a c k o r d e r h e b t s t a a n b i j e e n w i n k e l hier gewoon op voorraad is. E n daar word je wel blij van. J e l o o p t b i j d i e w i n k e l n a a r b i n n e n, k o o p t d e camera en je PDA annuleert automatisch je bestelling bij die veel te trage N e d e r l a n d s e w i n k e l i e r. s Avonds eet je gezellig met je nieuwe I t a l i a a n s e k e n n i s / v r i e n d, w a a r m e e j e d i r e c t n o g w a t e x t r a mashup s en andere gegevens uitwisselt. E n s o c h t e n d s w o r d t j e a u t o m a t i s c h w a t l a t e r d a n n o r m a a l gewekt, omdat je PDA w e e t d a t j e a a r d i g w a t g e d r o n k e n h e b t, e n b o v e n d i e n b l i j k b a a r o p v a k a n t i e b e n t B o v e n s t a a n d e t e k s t i s g e s c h r e v e n d o o r C a r l M a n g o l d. D i t v o o r b e e l d g e e f t z i j n v i s i e o v e r h e t t o e k o m s t i g e g e b r u i k e n d e m o g e l i j k h e d e n v a n h e t i n t e r n e t. H e t v o o r b e e l d i s o v e r g e n o m e n v a n h t t p : // w w w. m a r k e t i n g f a c t s. n l / b e r i c h t e n / 2 0 0 61 01 0 _ v o o r b e e l d _ h e t _ i n t e r n e t _ 1 0 _ j a a r _ n a _ n u / w a a r h e t gepubliceerd is in oktober 2006..ego 11

COLUMN LAAT ONS TOCH GEWOON (LEKKER STIEKEM ZIJN)! Ze weten wie ik ben, beste lezer, en ze weten wat ik wil. Maar dat wil ik niet! We worden veel meer in de gaten gehouden dan dat wij in de gaten hebben. We hebben vele spionnen in ons leven. Wie zijn die spionnen? Onze overheid? Onze werkgever? Onze bank? Onze partners? Onze kinderen? Onze supermarkt? Het antwoord is: ze houden ons allemaal in de gaten en nog velen met hen. Sommigen doen dit uit nieuwsgierigheid, anderen omdat ze er (financieel) beter van (willen) worden en een derde omdat de wereld daar veiliger van wordt. Overal hangen camera s, alles bevat een chip en alles wordt gelogd. Over die logging dat vind ik best eng eigenlijk. Digitale televisie is inmiddels te vinden in behoorlijk deel van de woonkamers van Nederland. Weer een spion erbij. Onze kabelmaatschappijen loggen alle programma s waar we naar kijken én ze weten wie er naar kijkt. Op deze wijze bouwen ze een zeer gedetailleerd beeld van ons op. Binnen de kortste keren zien we dat de reclames die ons getoond worden ons steeds meer aanspreken. Ze worden specifiek voor ons op dat moment uitgezonden. Een kleine stap naar doorklikken om die vakantie maar gelijk te boeken of dat nummer van die band die op dat moment op MT V is even te downloaden. Volledig gepersonaliseerde én interactieve televisie. Maar wie bepaalt dan wat je ziet, wat je doet en wat je van bepaalde onderwerpen vindt? E e n d i n g i s z e k e r, G o o g l e w e e t n o g v e e l m e e r o v e r m i j. H o e z i t d a t m e t u? Wa t k u n n e n z e d a a r d a n mee? John Battelle noemt in zijn boek The Search Google de database van intenties. Klinkt mooi natuurlijk, maar is dat niet zeer zorgwekkend? Niet alleen de intenties van de individuele gebruikers maar van de gehele wereld zijn bij Google bekend. Althans het deel van de wereld dat online is. Wie heeft zichzelf nog niet gegoogeld? Zijn of haar partner? Wie typt er niet zo nu en dan een naam van een nooit bereikte of mislukte liefde op de middelbare school in? Of de sollicitant die over tien minuten aan tafel zit? Eén en één is twee. Eén ding is zeker, Google weet nog veel meer over mij. Hoe zit dat met u? Wat kunnen ze daar dan mee? Denk daar eens over na op het moment dat u weer een van uw intenties prijs geeft. Willen we dat wel? Moeten we ons niet ondertussen enorm druk gaan maken over het feit dat we helemaal niets meer stiekem kunnen doen? Wil een mens niet gewoon even lekker stiekem kunnen zijn; anoniem dingen doen? Ik wil dat wel! Waarschijnlijk wordt het tijd dat iemand daar wat functionaliteit voor ontwikkelt en daar zit dan waarschijnlijk ook weer logging in Dolf L Ortye Of ben ik nou gewoon paranoia? Dolf studeerde Bestuurlijke Informatiekunde van 1995 tot 2001 en was voorzitter van Studievereniging SBIT in 1999-2000. Hij werkt voor Magnitude Consulting in Zeist, als management consultant op het gebied van strategie, besturing en structuur. Daarnaast is Dolf mede-oprichter van Find em (Findem.nl), een portaal voor verenigings- en bedrijfsleven (met logging). Deze column is geschreven op persoonlijke titel. 12.ego

Door: Dr. Erik Beulen OFFSHORE OUTSOURCING: DE IMPLICATIES VOOR DE REGIE ORGANISATIE I n d it a r t i kel z a l i n g e g a a n worden o p d e i mpl i c at ie s v a n o f f s h o r e out s ou r c i n g v o o r d e r e g ie o r g a n i s at ie. Ov e r wel ke c apabi l it ie s m o e t d e r e g ie o r g a n i s at ie b e s c h i k ken om s t u r i n g t e k u n nen g e v e n a a n e e n o f f s h o r e O ut s ou r c i n g r e l at ie? H ier v o o r wordt het I T G o v e r n a n c e e n M a n a g ement f r a mework v a n Fe e ny e n W i l l c o c k s g e br u i k t. Inleiding De vraag naar IT services groeit al tientallen jaren. Outsourcing groeit nog harder dan de vraag naar IT services. Gartner en NASSCOM schatten de jaarlijkse groei op 7% tot 2010. IDC verwachten een jaarlijkse groei van 6% resulterend in een bedrag van $1.5 biljoen in 2010. Bij de uitvoering van deze IT services zijn en worden lagelonenlanden steeds belangrijker. Niet alleen India maar ook landen als Brazilië, Rusland en China (samen met India ook wel aangeduid als de BRIC landen) en Oost Europese landen zoals Polen, Roemenië en Tsjechië zullen in de zeer nabije toekomst een belangrijke bijdrage IT Resources (AI15) en Delivery and Support: Manage Third-Party Services (DS2). Ook ITIL biedt aanknopingspunten. In ITILv2 wordt hieraan met name aandacht besteed in The Business Perspective en Planning to Implement Service Management. Ook in de ITILv3 wordt met name in de core volumes Service Strategy en Continual Service Improvement hier aandacht aan besteed. Om de service providers goed te kunnen aansturen moeten er capabilities aanwezig zijn in de regie organisatie. Hiervoor hebben Feeny en Willcocks een IT Governance en Management Framework ontwikkeld. Deze bevat negen capabilities voor de regie organisatie, zie tabel 1. leveren aan de uitvoering van deze IT services. In de literatuur worden projectmanagement capabilities niet gezien In de markt van service providers kunnen twee type service providers worden onderscheiden: native service providers (ook wel aangeduid als Multinational Corporation), die hun hoofdkantoor hebben in een hogelonenland, en foreign service providers (ook wel aangeduid als pure play ), die hun hoofdkantoor hebben in een lagelonenland. Belangrijke native service providers zijn bedrijven als Accenture, CSC, EDS en IBM (Amerikaanse bedrijven), Capgemini (Frans bedrijf) en Logica CMG (Brits bedrijf). De meeste foreign service providers zijn gevestigd in India (Cognizant, HCL, Infosys, Satyam, Tata Consultancy Services en Wipro). In China zijn er naast de native service providers maar een beperkt aantal grote spelers actief op de markt zoals Worksoft en Neusoft. Dat geldt ook voor de Oost Europese markt: ComputerLand EPAM Luxoft, ProKom, Reksoft, RomInfo and SoftWin. De regie organisatie De regie organisatie is de intermediair tussen de business en de interne automatiseringsafdeling en/of service providers. De regie organisatie is verantwoordelijk voor het coördineren van de invulling van de ITbehoeften van een organisatie. In het geval van outsourcing of offshore outsourcing kan de regie organisatie voor de aansturing van service providers gebruik maken van bijvoorbeeld COBIT 4.0. Hierbij staan als specifieke capabilities van de regie organisatie maar als een organisatie capability. Wellicht is het nog goed om een onderscheid te maken tussen programmamanagement, dat meerdere projecten omvat en projectmanagement, dat slechts een project omvat. In de praktijk blijkt dat er bij offshore outsourcing partnerships een grotere behoefte is om deze capability binnen de regie organisatie een plaats te geven. Door het inrichten van deze capability houden service recipients meer controle over de dienstverlening. Sommige bedrijven kiezen er daarom voor om het programmamanagement bij de regie organisatie neer te leggen en het projectmanagement bij de service providers. Implicaties offshore outsourcing In outsourcing literatuur is er veel aandacht geweest voor het managen van outsourcing partnerships en de daaraan voor de IS functie gerelateerde issues en complicaties. Maar offshore outsourcing heeft een andere dynamiek dan outsourcing. Doordat de uitvoering van de IT services (deels) in lagelonenlanden plaats vindt heeft dit ook een impact op de regie functie. Maar niet op alle capabilities van de regie organisatie heeft offshore outsourcing een even grote impact. Per capability wordt uitgewerkt welke impact offshore outsourcing heeft op de benodigde capabilities van de regie organisatie. de volgende activiteiten centraal; Acquire and Implement: Procure.ego 13

Tabel 1: Feeny en Willcocks capabilities van de regie organisatie (Willcocks et al. 2006, page 30) Capability 1 IS/IT Governance integrating IT effort with business purpose and activity. Capability 2 Business Systems Thinking ensuring that IT/ebusiness technologies capabilities are envisioned in every business process. Capability 3 Relationship Building facilitates the wider dialogue, establishing understanding, trust and cooperation amongst business users and IT specialists. Capability 4 Designing Technical Architecture creating the coherent blueprint for a technical platform which responds to present and future business needs. Capability 5 Making Technology Work rapidly troubleshoot problems which are being disowned by others across the technical supply chain; and to identify how to address business needs which cannot be properly satisfied by standard technical approaches. Capability 6 Informed Buying analysis of the external market for IT/e-business services; selection of a sourcing strategy to meet business needs and technology issues; leadership of the tendering, contracting, and service management processes. Capability 7 Contract Facilitation ensuring the success of existing contracts for IT services. Capability 8 Contract Monitoring located in the exclusive space of the supply face, the role involves holding suppliers to account against both existing service contracts and the developing performance standards of the services market. Capability 9 Vendor Development identifying the potential added value of IT/e-business service suppliers. Capability 2 Business Systems Thinking Ook voor het verankeren van business kennis is de regie organisatie primair verantwoordelijk. In de design fase kan het soms wenselijk zijn dat de businessconsultants van een service provider on site meedenken met de vertegenwoordigers van de regie organisatie en de business. In het geval van een offshore outsourcing partnership is dat door taal, cultuurbarrières en afstand wat minder eenvoudig te realiseren. Maar in de praktijk leidt dit niet tot onoverkomelijke problemen. Hierbij zullen immers de meer ervaren medewerkers van de service provider worden betrokken. Deze zijn mede ook door het tijdelijke karakter van deze activiteit, uitstekend in staat om hun bijdrage te leveren en samen te werken met de regie organisatie. Capability 3 Relationship Building Voor deze capability heeft de regie organisatie zeer veel interactie met de service provider. De taal, cultuur barrières en de afstand hebben duidelijk hun invloed op de wijze waarop deze capability door de regie organisatie moet worden ingericht. Dit vraagt van de functionarissen in de regie organisatie om uitstekende business en interpersoonlijke vaardigheden. Indien medewerkers van de regie organisatie internationale ervaring hebben of in het verleden werkzaam zijn geweest voor een service provider, versterkt dit de capability van de regie organisatie. Capability 1 IS/IT Governance De afstemming met vertegenwoordigers van de business is een interne verantwoordelijkheid van de regie organisatie. Door een beperkte betrokkenheid van service providers heeft een keuze voor offshore outsourcing weinig invloed op deze capability. Het enige waar de regie organisatie meer aandacht aan zal moeten besteden is de communicatie met de business over de offshore outsourcing partnerships. De potentiële ongerustheid van business executives ten aanzien van offshore outsourcing zal door de CIO adequaat moeten worden geadresseerd. Capability 4 Designing Technical Architecture De technische architectuur wordt volledig bepaald door de regie organisatie. De technische architectuur wordt opgelegd aan de service providers. Bij de uitvoering van de IT services is het de verantwoordelijkheid van de service providers om te zorgen voor een deugdelijke koppeling tussen hun systemen en de systemen van de service recipient. Derhalve heeft offshore outsourcing zeer beperkte implicaties voor deze capability van de regie organisatie. Capability 5 Making Technology Work De uitvoering van de IT services is de verantwoordelijkheid van de service provider. Maar bij deze vijfde capability heeft niet alleen de regie organisatie een belangrijke rol. Ook de service provider moet hierbij een proactieve rol spelen. Door de interactie van de regie organisatie met de service provider heeft offshore outsourcing invloed op deze capability. Dit vraagt van de functionarissen in de regie organisatie om uitstekende interpersoonlijke vaardigheden. 14.ego

Offshore Outsourcing Capability 6 Informed Buying Voor de regie organisatie is het in een globale markt minder eenvoudig om een goed beeld te hebben en te houden van de externe markt. Ook in het tendering proces leidt dit tot complicaties. In offshore outsourcing partnerships is het voor de regie organisatie moeilijker om geschikte service providers uit te nodigen en te interesseren voor het uitvoeren van werkzaamheden. Dit resulteert in een nog grotere noodzaak voor uitstekende business en interpersoonlijke vaardigheden voor de functionarissen die werkzaam zijn binnen de regie organisatie. Ook internationale ervaring en een arbeidsverleden bij een service provider zijn voor de functionarissen van de regie functie relevant voor deze capability. Capability 9 Vendor Development Deze capability vraagt slechts om een periodieke interactie tussen de regie organisatie en de service providers. Deze interactie is bovendien op het strategische niveau. Toch vraagt deze capability om uitstekende interpersoonlijke vaardigheden van de functionarissen van de regie organisatie om de maximale toegevoegde waarde samen met de service providers te realiseren. Wel moet worden opgemerkt dat veel service recipients zich bij een keuze voor offshore outsourcing laten leiden door het kostenmotief. In dergelijke partnerships is deze capability iets minder relevant. De verwachting is echter wel dat in de nabije toekomst ook het realiseren van toegevoegde waarde een steeds belangrijkere driver wordt voor offshore outsourcing. Capability 7 Contract Facilitation De communicatie tussen de regie organisatie en de service providers is moeilijker in een offshore outsourcing partnership dan in een outsourcing partnership. Er moeten immers taal- en cultuurbarrières worden overwonnen en ook de afstand moet worden overbrugd. Derhalve hebben offshore outsourcing partnerships een impact op deze capability. Ook in het geval van het falen van de service provider zal de regie organisatie meer effort moeten steken in de communicatie met de business. De business percipieert offshore outsourcing immers als meer risicovol. Offshore outsourcing resulteert derhalve in een nog grotere noodzaak voor uitstekende business en interpersoonlijke vaardigheden. Net als bij capability 3 en 6 dragen internationale ervaring en werkervaring bij service providers positief bij aan deze capability. Capability 8 Contract Monitoring Net als bij capability 7 is ook bij contract monitoring communicatie tussen de regie organisatie en de service provider essentieel. Bij contract monitoring wordt in veel offshore outsourcing partnerships gebruik gemaakt van globale processen en tooling. Daarom hebben offshore outsourcing partnerships een impact op deze capability, maar is die impact minder groot als de impact op capability 7. Uitstekende business en interpersoonlijke vaardigheden blijven ook voor deze capability in offshore outsourcing partnerships noodzakelijk. Internationale ervaring van de functionarissen van de regie organisatie is voor deze capability minder relevant. Samenvattend, door offshore outsourcing partnerships worden met name de business en interpersoonlijke vaardigheden van de regie organisatie nog belangrijker. Discussie De vraag die rest is of partnerships met native service providers andere capabilities vereisen dan partnerships met foreign service providers. Het belangrijkste verschil tussen deze twee type service providers is de wijze waarop zij hun interface naar hun klanten hebben ingericht. Beide type service providers hebben zowel een service manager als een relatie manager (lees: account manager) in het hogelonenland, als een servicemanager in de lagelonenlanden. Ook hebben beide type service providers een service delivery manager. Dit is het kenmerkende verschil tussen een native service provider, waar de service delivery manager, die de dienstverlening over meerdere klanten heen coördineert vanuit het hogelonenland, versus de foreign service provider waar deze coördinatie in een lagelonenland wordt uitgevoerd. Beide type service providers hebben global processen en tooling om de dienstverlening efficiënt en effectief te kunnen uitvoeren. Het is ook een misverstand dat in offshore outsourcing het noodzakelijk is de operationele aansturing van de IT professionals in de lagelonenlanden tot de verantwoordelijkheid van regie organisatie te rekenen. De service manager en service delivery manager van de service provider zijn hiervoor verantwoordelijk. Derhalve is er voor de regie organisatie geen verschil in de samenwerking in offshore outsourcing partnerships. O ver de A uteur dr. E rik B e u l e n i s a l s u n i v e r s i t a i r d o c e n t v e r b o n d e n aan de vakgroep I nformatiekunde, F a c u l t e i t E conomie en B e d r i j f s w e t e n s c h a p p e n v a n d e U niversiteit van T ilburg en werkzaam als S e n i o r M anager voor A ccenture. Dit ar tikel is gebaseerd op onder zoek aan de Universiteit van T ilburg. Resultaten van dit onder zoek zijn eerder in gewijzigde vorm opgenomen in de proceedings van de Global Sourcing Workshop in Val D Isere Frank rijk, maar t 2007 en in TIEM, maart 2007, bladzijde 24-28..ego 15

16.ego ADVERTENTIE DELOITTE

Door: Dr. Mohammed Ibrahim VERSCHILLENDE SMAKEN VOOR SUCCESVOLLE ELEKTRONISCHE SAMENWERKING Het i nt e r net e n d e i nd r u k wek kende v o o r u it g a n g v a n IC T hebb e n e n o r me m o g e l i j k he d e n g e c r e ë e r d v o o r z a kel i j ke s a menwerk i n g t u s s e n o r g a n i s at ie s. O r g a n i s at ie s z i j n n iet me e r a l le e n a f h a n kel i j k v a n d e b e s c h i k b a r e m iddelen e n c omp e t e nt ie s d ie a a nwe z i g z i j n b i n nen hu n f y s ieke g r e n z e n. D o o r IC T k a n e e n o r g a n i s at ie o o k met b e p e rk t b e s c h i k b a r e m iddelen e n e e n k lei n a a nt a l ker n c omp e t e nt ie s s u c c e s v ol o p e r e r e n b i n nen v e r s c h i l lende z a kel i j ke net werken. H ierbij i s het wel v a n e s s e nt ie e l b e l a n g om d e j u i s t e wa a r d e v a n i n f o r m at ie t e b e p a len. O r g a n i s at ie s m o e t e n i n f o r m at ie o p e e n i n n o v at ieve m a n ier g e br u i ken. D a a r me e k u n nen z i j n ieuwe k a n s e n c r e ë r e n om z i c h t e o nder s c heiden v a n a nder e o r g a n i s at ie s wat we e r k a n leiden t o t concurrentievoordelen. Vertrouwen: love all, trust a few Vertouwen wordt steeds belangrijker door de hoge mate van onzekerheid waarmee ondernemingen geconfronteerd worden. In de context van zakelijke relaties is vertrouwen gerelateerd aan de risico s en onzekerheid rondom het mogelijke opportunistische gedrag van de zakelijke partners. Vertrouwen beperkt negatieve XML, is het gebruik van betrouwbare infrastructuren een basisvereiste geworden. Organisaties kunnen zich niet meer enkel onderscheiden door gebruik te maken van superieure hardware en software. Bovenal is een goede afstemming tussen de partners over de te gebruiken standaarden van belang om technische communicatieproblemen te verminderen. verwachtingen en levert besparingen bij het specificeren van contracten (ex ante) en het controleren van de naleving van afspraken (ex post). Hierdoor is vertrouwen van belang zowel bij de aanvang van samenwerkingsvervangen als naderhand bij de realisatie van afspraken en doelstellingen. Met een goede mix komen we een heel eind! Door globalisatie en toenemende specialisatie zijn organisaties steeds vaker afhankelijk geworden van hun zakelijke partners. Strategische doelstellingen kunnen alleen worden behaald door het combineren van middelen van meerdere partners. ICT-middelen spelen hierbij een belangrijke rol om voordelen uit de beschikbare informatie en 2. Menselijke kennis: essentieel om strategische mogelijkheden te benutten. Het tweede type omvat kennis en vaardigheden van de werknemers en managers. Het menselijke vermogen om gegevens binnen een bepaalde context te interpreteren en potentiële mogelijkheden te identificeren is essentieel voor succesvolle zakelijke samenwerking. Zowel operationele werknemers als bestuurders kunnen belangrijke rollen vervullen door hun kennis over zakelijke partners te gebruiken om complexe gegevens te verwerken. Hun kennis wordt gebruikt om effectieve handelingen te verrichten en voordelen voor beide partners te realiseren. kennis te behalen. ICT-middelen kunnen worden onderverdeeld in de volgende vier typen: 3. Bedrijfsprocessen: sleutel tot operational excellence Het derde type omvat bedrijfsprocessen die gerealiseerd worden 1. Fysieke ICT middelen: necessary but not sufficient. Het eerste type omvat fysieke ICT-middelen zoals hardware, software en netwerkinfrastructuur. Deze middelen zijn de fysieke bouwstenen van de elektronische gegevensoverdracht, communicatie en samenwerking. Door het ontstaan van krachtige standaarden, zoals in samenwerking met de zakelijke partner. De schakels van een bedrijfsketen zijn vaak onderverdeeld tussen meerdere organisaties. Hierdoor kunnen specialisatievoordelen worden benut en snelle en effectieve reacties op marktontwikkelingen worden gerealiseerd. Het overwinnen van organisatiegrenzen, streven naar goede aansluitingen.ego 17

Elektronische Samenwerking O ver de A uteur M ohammed I b r a h i m h e e f t n a z i j n s t u d i e I n f o r m a t i e k u n d e e e n p r o m o t i e o n d e r z o e k aan de U niversiteit van T i l b u r g a f g e r o n d. D i t a r t i k e l i s e e n s a m e n v a t t i n g v a n z i j n p r o e f s c h r i f t o v e r d e i n v l o e d e n v a n a f h a n k e l i j k h e i d e n v e r s c h i l l e n d e t y p e n van vertrouwen bij gebruik van ICT o p succesvol ondernemerschap. N a z i j n promotie is M o h a m m e d g a a n w e r k e n a l s u n i v e r s i t a i r d o c e n t b i j d e b e d r i j f s k u n d e faculteit (RSM) aan de E rasmus U n i v e r s i t e i t te R otterdam. van bedrijfsprocessen en samenwerking op operationeel niveau spelen een sleutelrol om topprestaties te verwezenlijken. 4. Kennis op organisatieniveau: voordelen voor de hele bedrijfsketen Het vierde type omvat informatie en kennis binnen een organisatie betreffende de zakelijke partners. Deze kennis is vaak aanwezig in databases en in de procedures en activiteiten van de onderneming. Het kan worden gebruikt om activiteiten te optimaliseren op bedrijfsketen niveau. Hieronder vallen bijvoorbeeld het betrekken van leveranciers in het ontwerpproces om onderdelen beter op elkaar te laten aansluiten. de zakelijke relatie en de participerende zakelijke partner. Deze voordelen omvatten het vergroten van innovatievermogen, vergroten van macht en onderhandelingstactieken en een betere kennis en inzichten in marktontwikkelingen. Hieruit kan worden geconcludeerd dat verschillende ICT middelen noodzakelijk zijn voor het ondersteunen van een succesvolle zakelijke samenwerking om innovatie en welvaart te realiseren. Capabilities: kenmerk van succesvolle relaties De bekwaamheid om de verschillende vier typen middelen te combineren leidt tot het realiseren van voordelen voor de zakelijke partners. Voornamelijk het gebruik van schaarse en relatiespecifieke middelen kan leiden tot het behalen van langdurige concurrentievoordelen. Men spreekt over IOS capabilities indien de combinatie van middelen wordt gerealiseerd mede door het gebruik van interorganizationele systemen (IOS). IOS capabilities kunnen betrekking hebben op zowel bedrijfsprocessen als kennisoverdracht. Het eerste kenmerkt zich door een sterke nadruk op operationele activiteiten zoals just-in-time leveringen. Deze capabilities zijn vaak aanwezig bij retail relaties en de laatste schakels in de supply chains van consumentenproducten. Capabilities die betrekking hebben op kennisoverdracht worden gekenmerkt door sterke aanwezigheid van de menselijke component. Voorbeelden van deze capabilities zijn te vinden in R&D samenwerkingverbanden waarin nieuwe producten worden ontworpen. Operationele en strategische voordelen De combinatie van verschillende middelen en het realiseren van capabilities leidt tot zowel operationele als strategische voordelen. Potentiële voordelen op operationeel niveau zijn de bekende voorbeelden van kostenreductie, vermindering van communicatieproblemen en efficiencyvoordelen. Strategische voordelen kunnen worden behaald afhankelijk van de context van Figuur 1: Een Succesvolle Elektronische Samenwerking Ve r t r o u w e n e n a f h a n k e l i j k h e i d s t i m u l e r e n ondernemingen tot het gebruik van ICT m i d d e l e n o m m e t z a k e l i j k e p a r t n e r s t e communiceren. D o o r g e s c h i k t e c o m b i n a t i e s van verschillende typen ICT m i d d e l e n kunnen IOS c a p a b i l i t i e s g e r e a l i s e e r d w o r d e n. O ndernemingen kunnen doormiddel van IOS c a p a b i l i t i e s o p e r a t i o n e l e e n s t r a t e g i s c h e voordelen te behalen. Bronnen: Trust, Dependence and Interorganizational Systems, M.K.M. Ibrahim 2006 18.ego

JUNI 2007 - NOVEMBER 2007 AFGESTUDEERDEN B. Coenen 15-6-2007 Ernst & Young EDP Audit Internal control en een inkoopproces. Met behulp van Business Process Control Diagrams Dr. K. Milis R. van Vugt 2-7-2007 SNS Bank Een software meetprogramma voor CMM- SW Level 3 Dr. H. Weigand G.H.P. Soeterboek 3-7-2007 Ymor Improve business and customer satisfaction using the GQM model Dr. M.A. Jeusfeld B. Hoogesteger 19-7-2007 Ernst & Young XBRL & Assurance Drs. A.L.W. Hexspoor P.J. Daamen 1-8-2007 Politie Midden-West Brabant New communication technologies at the Faroe Islands emergency services: a cognitive mapping analysis of stakeholder expectations and experiences Dr. B.A. van de Walle S. Chaitram 16-8-2007 Universiteit van Tilburg CMS op de UvT: Een onderzoek naar tevredenheid van Kubweb3 en mogelijke alternatieven Drs. L.N.M. Remijn L.H.A. Hagenberg 20-8-2007 KPMG Compliancy tijdens transitie van IT- Outsourcing Dr. E.J.J. Beulen G. Kuijten 29-8-2007 Rabobank Show or Tell? Influences of personal traits on the perception and acceptance of ICTs in an electronic banking environment Dr. A.F. Rutkowski D. Fleurbaaij 30-8-2007 Universiteit van Tilburg Using Significant News to Invest In Securities Dr. H. Weigand F. de Lau 30-8-2007 LogicaCMG De invloed van RFID op de sturing van een organisatie - Hoe worden prestatieindicatoren beinvloed? Dr. Ing. W.J.H. van Groenendaal R.C. Bergen van 31-8-2007 LVNL Raamwerk voor informatie kwaliteit op microniveau Dr. M.A. Jeusfeld P.M. Gottschalk 31-8-2007 Atos Consulting Impact of user-generated content on media companies business models Prof. Dr. Ing. J.T.M. van der Zee R.P. van Loosbroek 31-8-2007 Universiteit van Tilburg Architectuur en Governance als instumenten voor de informatievoorziening van de Universiteit van Tilburg Prof. Dr. Ing. J.T.M. van der Zee R.L.M. van de Vossenberg 6-9-2007 LogicaCMG Seccess factors in data warehouse modelling Dr. M.A. Jeusfeld S. Smelt 21-9-2007 Universiteit van Tilburg Log file as implicit feedback for keywords extraction in a digital library Dr. M.A. Jeusfeld R.J.H.F. Willems 25-9-2007 Ordina IT-Governance: Will IT ever grow up? Dr. B.A. Van de Walle S. Ayazalp 26-9-2007 Atos Origin Een uniforme werkwijze voor ECM implementaties Drs. A.L.W. Hexspoor J.A.A. Caron 26-9-2007 BDO CampsObers Succesfactoren bij ERP implementaties in het MKB Dr. Ing. W.J.H. van Groenendaal G.H.R. de Leeuw 28-9-2007 Getronics PinkRoccade Een aanpak voor het invoeren van service georienteerde oplossingen in een organisatie Dr. W.J.A.M. van den Heuvel N.M.J. Brok 28-9-2007 LogicaCMG Relation and impact BI en CPM Dr. M.T. Smits W.J.P. Muskens 1-10-2007 CIBER IT services for the WMO-Law Dr. M.T. Smits M.G.J. Laanen 3-10-2007 PricewaterhouseCoopers Information technology general controls maturity model Drs. A.L.W. Hexspoor G.P.C. van Gestel 11-10-2007 KPMG Creating an Identity and Access Management Maturity Model Prof. Dr. P.M.A. Ribbers L. Hulsbosch 11-10-2007 KLM De verbetering van de prestaties van Tactisch Leveranciers Management bij KLM Dr. M.T. Smits D-J. Rombouts 12-10-2007 Sara Lee International Procurement The operational procurement process at Sara Lee International Prof. Dr. P.M.A. Ribbers G.J.A. Simons 29-10-2007 Flora Holland ebusiness in de Nederlandse Sierteeltsector, van waardesystemen naar waardeweb Prof. Dr. P.M.A. Ribbers K.A. Hoeckel 1-11-2007 LogicaCMG Waardering van Business Intelligence Dr. M.T. Smits R.A.M. van Strien 5-11-2007 Accenture Modeling Data Warehouses with a Multi- Perspective Approach Dr. M.A. Jeusfeld M.J. Pijlman 7-11-2007 Kersten Revalidatietechniek Op weg naar het meten van agility voor bedrijven en IT Systemen Dr. Ing. W.J.H. van Groenendaal J. Dictus 9-11-2007 LogicaCMG Data Quality Assessment in Business Intelligence Environments Development of a User-Friendly Method Dr. H. Weigand.ego 19

20.ego ADVERTENTIE SBIT CONGRES