Plan van aanpak Project Eten & Drinken Pagina 1 van 30
Documentbeheer Datum 10 oktober 2006 Opdrachtgever Annevillegroep Versie 6 Projecteigenaar H. Weggen Projectmanager EM. Spoor Projectnummer A5 Distributie lijst Bestandsnaam Plan van aanpak project Eten en drinken Projecteigenaar Projectmanager Projectstuurgroep coördinatiegroep Nuttige adressen: Eline Spoor Projectmanager 06-1650 6477 Espoor@annevillegroep.nl Ilse van Vliet Projectborging 076-5233733 toestel 624 ivanvliet@annevillegroep.nl Petra van Berkom Projectondersteuning 076-5233733 toestel 620 pvanberkom@annevillegroep.nl Pagina 2 van 30
Projectstuurgroep H. Weggen, coördinatiegroep Annevillegroep, projecteigenaar I. Keusters, hoofd diëtetiek Amphia Ziekenhuis J.Geurts, verpleeghuisarts Oranjehaeve B. Rubbens, manager thuiszorgservices Mark en Maas Projectborging Mw I van Vliet, Ketenmanager Anneville groep Naam Functie Sector Rol Dhr H. Weggen Lid Coördinatiegroep Annevillegroep Projecteigenaar Annevillegroep Mw I. Keusters Hoofd Diëtetiek Amphia Ziekenhuis Ziekenhuis Vertegenwoordiger gebruikers Mw B. Rubbens Manager Thuiszorgservices Thuiszorg idem Mark en Maas Vacature Huisarts Huisartsen Idem Mw J. Geurts Verpleeghuisarts Verpleeghuizen idem Oranjehaeve Mw I. van Vliet Ketenmanager Annevillegroep Lid ondersteuningsgroep Anneville Projectborging Pagina 3 van 30
1. Doel plan van aanpak 2. Projectachtergrond 2.1. Achtergrond Ketenzorg 2.2. Achtergrond Project Eten&Drinken 3. Business case 3.1. Samenvatting business case 4 Projectdefinitie 4.1 Projectdoelstellingen 4.2 Bereik 4.3 Producten 4.4 Uitsluitingen 4.5 Beperkingen m.b.t. tijd en geld 4.6 Relaties met andere projecten/activiteiten 5. Projectorganisatie 5.1 Projectorganisatie 5.2 Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 5.3 Opdrachten werkgroepen 6. Communicatieplan 7. Kwaliteitsplan 7.1 Kwaliteitsverwachtingen 7.2 Acceptatiecriteria 7.3 Te gebruiken standaarden 7.4 Achterbanbesprekingen 7.5 Wijzigingsbeheer 7.6 Taakopdrachten werkgroepen 8. Projectbeheersingsinstrumenten 9. Projectplanning Pagina 4 van 30
1. Doel plan van aanpak Met het plan van aanpak wordt formeel gestart zodra de projectstuurgroep haar akkoord heeft gegeven aan het projectvoorstel. De aanloopfase is daarmee afgerond en de initiatiefase gaat van start. In de onderhavige situatie wordt het conceptplan van aanpak tegelijk met de definitieve versie van het projectvoorstel aan de projectstuurgroep gepresenteerd. In het plan van aanpak wordt de basis gelegd voor een succesvol project. Hierin komt alle basisinformatie over het project. Een aantal hoofdstukken uit het projectvoorstel worden hierin gekopieerd zodat ook deze informatie beschikbaar blijft. Dit zijn de hoofdstukken Projectachtergrond Projectdefinitie Projectorganisatiestructuur Het hoofdstuk Business case wordt in deze initiatiefase verder uitgewerkt. Het risicologboek wordt in elke fase bijgewerkt en wordt als apart document beschikbaar gesteld. Verder is er een aantal nieuwe hoofdstukken zoals: Projectbeheersing Kwaliteitsplan Communicatieplan Projectplanning Zodra de projectstuurgroep haar akkoord aan dit plan van aanpak heeft gegeven, zal het als basis contract voor het project dienen en wordt het dan ook bevroren, in die zin dat hier de belangrijkste uitgangspunten, doelstellingen, randvoorwaarden en op te leveren producten zijn opgesomd. Een plan van aanpak blijft in zoverre dynamisch dat met name qua planning op basis van voortschrijdend inzicht aanpassingen mogelijk zijn. Het plan van aanpak zal bij elke belangrijke beslissing als toetssteen dienen en zal aan het einde van het project gebruikt worden om te meten in hoeverre het project succesvol gemanaged is en in hoeverre het project een acceptabele uitkomst voor de opdrachtgever/projecteigenaar heeft opgeleverd. Pagina 5 van 30
2 Projectachtergrond 2.1. Achtergrond Ketenzorg De zorgaanbieders in het verzorgingsgebied van het Amphia ziekenhuis hebben in januari 2003 besloten samen te gaan werken om de ketenzorg te bevorderen. Als een soort dagelijks bestuur is de coördinatiegroep Anneville ingesteld, die de afspraken van de conferentie bewaakt en ervoor zorgdraagt dat daaraan uitvoering wordt gegeven. De coördinatiegroep is samengesteld uit een aantal directeuren/leden van raden van bestuur van de participerende zorgaanbieders. Vrijwel alle sectoren (ziekenhuis, thuiszorg, huisartsen, verpleeg- en verzorgingshuizen, revalidatiecentrum) zijn hierin vertegenwoordigd. Deze coördinatiegroep kan worden aangemerkt als programmamanagement van de regionale ketenzorg. Er zijn drie vormen van ketenzorg te onderscheiden: Ketenkennis Ketenlogistiek Ketenzorg Ketenkennis is gericht op het bundelen, verdiepen, vernieuwen en verspreiden van kennis. De kennis betreft practices, standaarden, patiëntenbehoefte, marktgegevens en het zorgaanbod. Ketenlogistiek betreft samenwerkingsvormen en faciliteiten die erop gericht zijn dat de patiënt zo snel mogelijk in de meest passende zorgsetting terechtkomt, uitgaande van het principe dat hij/zij zo lang mogelijk thuis blijft en daar zo snel mogelijk naar terugkeert. Ketenzorg is vraaggestuurde zorg met een optimaal gebruik van beschikbare kennis en een optimale logistiek, waarbij het tot de mogelijkheden behoort dat de hulpverlener de patiënt volgt door de echelons van de zorg heen. Pagina 6 van 30
2.2. Achtergrond Project Eten&Drinken Ondervoeding van mensen met gezondheidsproblemen is inmiddels een landelijk erkend probleem. Uit onderzoek is gebleken dat 25-30% van patiënten/cliënten in ziekenhuis, verpleeghuis en thuiszorg een slechte (vocht- en)voedingstoestand heeft 1. Dit leidt tot een verhoogde morbiditeit en mortaliteit. Meer specifiek leidt ondervoeding tot - verminderde lichamelijke functies - verzwakt maag-darm kanaal - verzwakte immuunfuncties - vertraagde wondgenezing - verhoogd risico op decubitus - verminderde groei en ontwikkeling bij kinderen - verminderd geestelijk functioneren en verminderde kwaliteit van leven - hogere kosten Uit onderzoek binnen het Amphia Ziekenhuis is gebleken dat veel patiënten die zich voor een poliklinische behandeling tot het ziekenhuis wendt, ondervoed zijn. Dat betekent dat bij een aanzienlijk aantal patiënten/cliënten het probleem van ondervoeding al bestaat wanneer zij in het ziekenhuis worden opgenomen. Risicopatiënten nemen het probleem vervolgens mee naar de volgende schakel in de keten (verpleeghuis, verzorgingshuis, revalidatiecentrum, thuiszorg) wanneer zij het ziekenhuis verlaten. Bedacht moet worden dat de consequenties van een slechte voedingstoestand per setting kunnen verschillen. Ondervoeding kan leiden tot complicaties na een operatie; de gevolgen in de thuissituatie of in een verpleeghuis liggen meer in de sfeer van risico s. Behalve de strikt medische kant heeft eten en drinken ook een psychosociale kant. Voor een behoorlijke groep mensen maakt eten en drinken een belangrijk deel uit van de kwaliteit van leven. Beslissingsbevoegdheid patiënt/cliënt, keuzemogelijkheden en ambiance zijn aspecten die daarbij een essentiële rol spelen. In een aantal situaties zal een niet optimale voedingstoestand geaccepteerd worden als dat past binnen het welzijn van de desbetreffende patiënt/cliënt. Het project Eten en Drinken omvat alle vormen van voeding en daarin vallen ook de medische drinkvoedingen en sondevoedingen. Het zou goed zijn om ketenbreed tot afspraken te komen zodat deze medische voedingen goed begeleid ingezet kunnen worden. Een ketenaanpak zet het probleem ketenbreed op de agenda. Een ketenaanpak heeft voorts de volgende voordelen - uitwisselen van kennis, deskundigheid en ervaring - eenvormig en eenduidig beleid in de keten - kennis van ondervoedingproblematiek op een hoger niveau brengen - eenduidigheid in terminologie te krijgen - eenduidige probleemdefinitie 1 Volgens de definitie van het LPZ-onderzoek Pagina 7 van 30
Problemen bij het aanpakken van de problematiek van een slechte voedingstoestand zijn de volgende: - inzicht in de gevolgen van een slechte voedingstoestand en het belang van optimale voeding ontbreekt bij o.a. vele artsen, verpleegkundigen/verzorgenden, patiënten/cliënten, mantelzorgers - de beslissingsbevoegdheid van patiënten/cliënten is van wezenlijke invloed op de mogelijkheden de voedingstoestand te verbeteren - in de thuissituatie kunnen financiële beperkingen een rol spelen bij de keuze voor (gezonde) voeding - er is onvoldoende bekend welke kennis diëtisten hebben waardoor er niet overal draagvlak is voor de betrokkenheid van diëtisten - Er zijn vele disciplines betrokken bij de problematiek zoals: huisartsen, medisch specialisten, (wijk)verpleegkundigen, verzorgenden, medewerkers voedingsproductie, voedingsassistenten, diëtisten, logopedisten, ergotherapeuten Pagina 8 van 30
3 Business case 3.1 Samenvatting Business Case De business case (zakelijke rechtvaardiging) van dit project is a. het waar mogelijk verbeteren van de voedingstoestand bij patiënten/cliënten van de deelnemende zorgaanbieders en het verbeteren van de kwaliteit van de zorg. Met andere woorden: het aantal gevallen dat er sprake is van ondervoeding neemt af en wanneer er al sprake is van ondervoeding is deze minder ernstig en verbetert de voedingstoestand sneller. b. het verbeteren van de kwaliteit van leven vooral bij patiënten/cliënten in de thuissituatie die zorg behoeven dan wel langdurig in een intramurale setting verblijven. Hiermee wordt niet alleen ingespeeld op landelijke ontwikkelingen op dit terrein, maar wordt ook beoogd een voorbeeldfunctie te vervullen. De baten van project (verhoging van de kwaliteit van leven en geestelijk functioneren alsmede een betere kwaliteit van zorg door vermindering van o.a. complicaties, decubitus, gebruik van voedingssupplementen) zijn groter dan de projectkosten. Pagina 9 van 30
4. Projectdefinitie 4.1 Projectdoelstellingen Aan het einde van dit project 1. schenkt elke zorgverlener van de deelnemende zorgaanbieders structureel aandacht aan de voedingstoestand van de patiënt/cliënt, hetgeen meetbaar is via diverse te ontwikkelen meetinstrumenten 2. is de prevalentie van ondervoeding in de regio in de diverse sectoren minimaal 5% gedaald. 3. wordt in de regio conform de landelijke best practice qua ambiance gehandeld 4. wordt in de regio conform de landelijke best practice qua medische voedingen en sondevoeding gehandeld Om dit te bereiken wordt een regionaal multidisciplinair voedingsbeleid ontwikkeld en een pakket met maatregelen ingevoerd, waarmee de deelnemers aan dit project in staat zijn de voedingsproblematiek aan te pakken en te verminderen, waardoor met name de transfer naar een volgende schakel beter verloopt. 4.2 Bereik Dit project heeft betrekking op de patiënten/cliënten van de volgende zorgaanbieders: - Amphia Ziekenhuis - Revalidatiecentrum Breda - Verpleeghuizen: - Avoord zorg en wonen - Oranjehaeve - Aeneas - De Volckaert op afstand - Thuiszorg: - Huispitaal - Thuiszorg Mark en Maasmond - Thuiszorg Breda - Stichting Bejaardenzorg Oosterhout Pagina 10 van 30
4.3 Producten en Opdrachten De resultaten van dit project moeten zichtbaar zijn via de volgende opdrachten en producten: 4.3.0 door de participerende instellingen draagvlak krijgen voor een gedragen eenduidige definitie van ondervoeding 4.3.1a een inventarisatie van de bestaande regelingen en processen t.a.v. (onder)voeding, medische voedingsmiddelen, ambiance bij de deelnemende instellingen 4.3.1. een inventarisatie van voorbeelden in andere regio s (ondervoeding, medische voedingsmiddelen, ambiance) 4.3.2. een inventarisatie van de huidige knelpunten bij de preventie en behandeling van ondervoeding, evenals een inventarisatie van de knelpunten in de overgang in de keten m.b.t. ondervoeding 4.3.3. een netwerk van contactpersonen van alle deelnemers 4.3.4. een door de participerende instellingen gedragen regionaal protocol voor het in beeld brengen van de voedingstoestand, de preventie en behandeling van ondervoeding, waarin afspraken staan over onder andere - screening - verwijzing naar de diëtist - beleid en implementatie omtrent gezonde voeding, drink-, sonde- en parenterale voeding 4.3.5. een stroomschema per sector over hoe om te gaan met de problematiek van een slechte voedingstoestand 4.3.6. een door de participerende instellingen gedragen voorstel voor implementatie van dit regionale protocol met een ondersteuningsaanbod, onder meer in de vorm van een modelprocedure en modelwerkinstructies ten behoeve van individuele instellingen 4.3.7. een voorstel voor het verbeteren van de overgangsmomenten in de zorgketen m.b.t. ondervoeding (waaronder de overdracht zelf), medische voedingsmiddelen en ambiance 4.3.8. een voorstel voor het verbeteren van de ambiance rond eten en drinken 4.3.9. inventarisatie van diverse meetinstrumenten waaruit het aandacht schenken aan de voedingstoestand blijkt ketenbreed 4.3.10. nulmeting prevalentie ondervoeding in de regio, gespecificeerd per sector, alsmede een regionaal programma voor metingen van de prevalentie van ondervoeding, aansluitend bij het Landelijk Prevalentie onderzoek Zorgproblemen 4.3.11. regionale afspraken over de te hanteren meetinstrumenten en -methodes 4.3.12. een voorstel over het al dan niet uitvoeren van incidentiemetingen, en voor zover van toepassing: een voorstel m.b.t. het uitvoeren van incidentiemetingen Pagina 11 van 30
4.3.13. interpretatie van de meetresultaten, rapportage aan Anneville participanten. 4.3.14. een voorstel tot adviserende maatregelen en of aanpassingen aan het programma naar aanleiding van de meetresultaten 4.3.15. een voorstel voor een regionaal programma voor scholing van zorgverleners en voorlichting aan patiënten/cliënten en mantelzorgers over preventie, behandeling en afstemming in de zorgketen, inclusief een globale inhoud van dit programma 4.3.16. communicatiemiddelen gericht op de Anneville participanten (directies) en werkvloer, alsmede specifiek gericht op huisartsen en verpleeghuisartsen 4.3.17. communicatiemiddelen, gericht op patiënten/cliënten en mantelzorgers 4.3.18. een voorstel voor borging van de ontwikkelde producten 4.4 Uitsluitingen Tot dit project behoren niet: De implementatie van de diverse resultaten van dit project bij de deelnemers is de verantwoordelijkheid van desbetreffende zorgaanbieder zelf. De keuze van de voedingsproducten binnen de instelling is aan de zorgaanbieder zelf. Dit project respecteert het standpunt van de cliënt/patiënt wanneer deze niet wensen mee te werken aan de verbetering van de voedingstoestand. 4.5 Beperkingen m.b.t. tijd en geld Projecttermijn: Alle producten zijn gereed op 1 mei 2008 Beschikbare personele middelen: Projectmanager: 0,3 fte gedurende 2 jaar Secretariële ondersteuning: 0,2 fte gedurende 2 jaar Leden projectstuurgroep: Leden werkgroepen: 4 uur per kwartaal voor de duur van het project 2 à 3 uur gemiddeld per maand, waarin de tijdsverdeling variabel is. Afhankelijk van de werkgroepopdracht en het tijdspad waarin het project zich bevindt. Projectbudget voor 2006: 1000,-- (voor startbijeenkomst). Eventuele kosten voor de training Prince 2 projectmanagement voor de projectmanager komen voor rekening van het Amphia Ziekenhuis. De Golden Tulip keten zal worden benaderd voor sponsoring. Onderzocht zal worden in hoeverre Zorg voor Beter en de provincie Noord-Brabant voor een financiële bijdrage kunnen zorgen. De inzet van de leden van de projectstuurgroep en de werkgroepen (tijd, reiskosten, Pagina 12 van 30
administratiekosten) komt voor rekening van de zorgaanbieder die deze leden afvaardigt. 4.6 Relaties met andere projecten/activiteiten - Project Preventie- en behandelingsbeleid ondervoeding Amphia Ziekenhuis - Landelijke LPZ-meting - Prestatie indicatoren Inspectie voor de Gezondheidszorg - overige projecten Annevillegroep, met name decubitus - Wie goed eet wordt sneller beter Pagina 13 van 30
4.7 Aannames Aangenomen kan worden dat Alle participerende instellingen gemotiveerd zijn om mee te werken aan de verbetering van de kwaliteit van eten & drinken binnen hun instelling en de regio De situatie in het verzorgingsgebied binnen de regio van de Anneville groep in het gebied van Eten en Drinken niet wezenlijk afwijkt van het landelijke beeld c.q. het beeld in vergelijkbare regio s De kosten, verbonden aan Eten&Drinken, binnen het verzorgingsgebied van de regio van de Anneville groep zowel personeel als materieel overeenkomen met het landelijk beeld op dit terrein. Pagina 14 van 30
5. Projectorganisatie 5.1. De projectorganisatie ziet er als volgt uit Projectstuurgroep Projectborging Projectmanager Projectondersteuning Werkgroepen Werkgroepen Werkgroepen Pagina 15 van 30
Werkgroepen: De werkgroepen worden aangestuurd door de projectmanager. Deze kan die rol laten vervullen door een teamleider uit het werkgroepen. Het werkgroepen draagt zorg voor de projectuitvoering en het opleveren van de producten. Per cluster van producten wordt één werkgroepen in het leven geroepen: Alle werkgroepen gezamenlijk zijn verantwoordelijk voor de oplevering van de resultaten. Adviesorgaan Het is raadzaam om cliëntenraden te benaderen voor het geven van adviezen bij dit project. Zij zijn betrokken bij de patiënten /cliënten en kunnen een goede mening hebben over alle bijkomende zaken wat betreft eten en drinken. 5.2. taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 5.2.1. projecteigenaar De projecteigenaar treedt namens de coördinatiegroep Anneville op als de opdrachtgever van dit project en is derhalve eindverantwoordelijke voor dit project. De coördinatiegroep is weer een gemandateerd door de Annevillegroep, die als programmamanagement wordt aangemerkt. De projecteigenaar bewaakt continu de business case, zorgt voor de communicatie met de coördinatiegroep, met de Anneville groep en andere externe doelgroepen. Deels delegeert hij dit aan de projectmanager. Hij draagt zorg voor de betaling van die kosten waarvoor de projectmanager geen mandaat heeft gekregen. 5.2.2. projectstuurgroep De projectstuurgroep wordt samengesteld door de projectmanager en projecteigenaar. De projectstuurgroep geeft de algemene sturing en management aan het project en met name aan de projectmanager. De projectstuurgroep is verantwoordelijk voor het succesvol afsluiten van het project en heeft de verantwoording en het mandaat binnen de kaders van het projectplan die vastgesteld worden door de coördinatiegroep Annevillegroep. De projectstuurgroep is de contactpersoon naar buiten en verantwoordelijk voor elke publicatie of andere verspreiding van informatie over het project. Deze taak wordt deels gedelegeerd aan de projectmanager. De projectstuurgroep keurt alle belangrijke plannen goed en autoriseert alle belangrijke afwijkingen van de afgesproken fasen van het project. De projectstuurgroep autoriseert alle afsluitingen van een fase, alsook alle benodigde middelen worden toegewezen en bemiddelt eventueel in conflicten binnen het project of onderhandelt over problemen tussen het project en derden. Pagina 16 van 30
De projectstuurgroep heeft de volgende verantwoordelijkheden. In het begin van het project: * het goedkeuren van het projectvoorstel * de garantie dat het plan van aanpak overeenkomt met eisen van de klant * Overeenstemming met de projectmanager over de verantwoordelijkheden en doelstellingen * Goedkeuring over de projecttoleranties met het hogere lijnmanagement of programmamanagement (coördinatie Anneville) * Afspraken over beperkingen van het project, zoals tijd en geld * Het goedkeuren van het plan van aanpak * Bij grote projecten het delegeren van projectborgingstaken * Het toewijzen van projectmiddelen die nodig zijn in de volgende fase Als het project in gang is: * Algemene leiding en sturing van het project, ervoor zorgen dat het project binnen zijn afgesproken kaders blijft * Beoordelen van de afgeronde fasen en de goedkeuring geven voor de volgende fase * Beoordelen van en goedkeuring geven aan voor de volgende fase * Beoordelen van en goedkeuring geven aan de faseplannen en alle afwijkingsplannen * Als eigenaar van een of meer geïdentificeerde risico s is het aan de projectstuurgroep om deze risico s te monitoren en de projectmanager te adviseren over eventuele veranderingen om hierop actie te ondernemen, zodat risico s geminimaliseerd worden. * Het goedkeuren van wijzigingen * Tot afstemming komen met het hogere lijnmanagement of programmamanagement Aan het einde van het project: * Verzekert dat alle opgeleverde producten voldoen aan de wensen * verzekert dat aan alle acceptatiecriteria is voldaan * Goedkeuring van het project afsluitdocument * Beslissen over de aanbevelingen voor vervolgacties en het overdragen hiervan aan Pagina 17 van 30
de lijnorganisatie * Aankondiging projectafsluiting richting het hogere lijnmanagement of programmamanagement * Ontbinden van het project Met uitzondering van de projecteigenaar en de projectborging bestaat de onderhavige projectstuurgroep uit hoofdgebruikers. De hoofdgebruiker vertegenwoordigt de groep gebruikers en is er verantwoordelijk voor dat gebruikerseisen worden gedefinieerd. Bijvoorbeeld hoofd diëtetiek van het Amphia geeft informatie door aan de werkzame diëtisten over het project Eten en drinken. Tevens zorgt de hoofdgebruiker ervoor dat er een structuur is voor afstemming tussen de gebruikers en het werkgroepen en dat de projectresultaten voldoen aan de behoefte van de gebruikers binnen de beperkingen van de Bussines Case in termen van kwaliteit, functionaliteit en gebruiksvriendelijkheid. De gebruiker draagt ervoor zorg dat de producten worden getoetst aan de gebruikerseisen binnen zijn/haar sector voordat de producten worden opgeleverd. De gebruiker ziet erop toe en onderneemt zonodig activiteiten om te bewerkstelligen dat er een adequate (niveau, regionale spreiding) afvaardiging vanuit zijn/haar sector plaats vindt in de werkgroepen. 5.2.3. Werkgroepen Verantwoordelijkheden Er worden werkgroepen ingesteld, zijn: - verantwoordelijk voor de realisering van de genoemde deelaspecten (taakopdrachten) - zelf verantwoordelijk voor planning, voortgangsbewaking, procesmatige, inhoudelijke en secretariële ondersteuning, alsmede afstemming met overige werkgroepen. Het fiat van de projectmanager is vereist voor zover e.e.a budgettaire consequenties heeft. Van de werkgroepenmedewerkers worden de volgende vaardigheden verwacht: - Tenminste enige deskundigheid op het gebied van eten & drinken in de eigen instelling en de eigen sector - Innovatief, actief en creatief - Gericht op samenwerking - Resultaatgericht - Toegang tot beleidsmaker binnen de eigen instelling Belasting per werkgroepdeelnemer: Ongeveer 2 à 3 uur gemiddeld per maand, waarin de tijdsverdeling variabel is. Afhankelijk van de werkgroepopdracht en het tijdspad waarin het project zich bevindt. Pagina 18 van 30
Werkwijze Procedureel: 1. zorg dat alle teamleden elkaars adres, telefoonnummer en e-mailadres hebben 2. wijs een teamleider aan 3. zorg dat iemand het secretariaat verzorgt 4. wijs iemand aan die verantwoordelijk is voor het beheer van wijzigingen in versies van producten 5. werk onderstaande opdracht uit in een teamplan. Dat heeft de volgende inhoud: a) wat gaan jullie maken (welke producten) b) hoe gaan jullie dat doen (welke activiteiten; in welke volgorde; maak afspraken hoe je ervoor zorgt dat de producten die je team maakt draagvlak hebben in de regio c) welke hulpmiddelen heb je nodig en wat kosten deze d) wanneer vinden jullie activiteiten plaats (einddatum oplevering product; tijdlijn activiteiten) e) wat zijn de eventuele risico s/kansen Stuur dit teamplan naar Eline Spoor ter goedkeuring 6. Leg de afspraken in teambijeenkomsten minimaal vast in een besluiten/afsprakenlijst. Stuur deze naar Eline Spoor. 7. Zorg voor maandelijkse schriftelijke rapportages naar Eline Spoor., minimaal via de besluiten/afsprakenlijst van je teambijeenkomst 8. licht Eline Spoor in bij onvoorziene ontwikkelingen 9. houd de uren bij die je aan dit project besteedt en licht Eline Spoor in als je sterk afwijkt van het begrote aantal 5.2.4 Projectmanager De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in het project binnen de afgesproken grenzen. De belangrijkste verantwoordelijkheid van de projectmanager is het verzekeren dat het project de afgesproken producten oplevert volgens de vereiste kwaliteit en binnen de afgesproken beperkingen over tijd en geld. De projectmanager is ook verantwoordelijk ervoor dat het project in staat is de baten te behalen die gedefinieerd zijn in de Business Case. De projectmanager legt verantwoording af aan de projectstuurgroep en onderhoudt contact met de projecteigenaar (voorzitter stuurgroep). Hij signaleert wanneer projectstuurgroep vergaderingen nodig zijn en bereidt deze samen met de projecteigenaar voor. 5.2.5 Projectborging De project borger draagt zorg voor de procesmatige kwaliteitsbewaking - van de business case - van de scope van het project - voor wat betreft het bereik - voor wat betreft de relaties met de andere projecten - van de beperkingen en de acceptatiecriteria - van het contact van de leden van de project stuurgroep en de werkgroepen met hun achterban (andere instellingen in de sector) Pagina 19 van 30
De project borger heeft geen actieve rol in het opzetten van het project (alleen de auteur van projectvoorstel), maar bewaakt de voortgang van het project en heeft een adviserende rol naar projectmanager projectstuurgroep en het programma management (coördinatiegroep Anneville). Verder treedt de project borger op als klankbord voor de projectmanager en geeft toestemming voor het doen van betalingen in verband met gemaakte kosten. 5.2.6 projectondersteuning - Administratieve en secretariële ondersteuning: planning, voorbereiding en verslaglegging projectstuurgroep vergaderingen en overleg projectmanagers met werkgroepleiders, versiebeheer van documenten. - verzorgt correspondentie vanuit de projectmanager naar de projectstuurgroep en de werkgroepen - verzorgt communicatiemiddelen naar diverse doelgroepen - aansturing via de projectmanager 5.3 opdrachten werkgroepen Kleine werkgroepen met afgebakende opdrachten: zie projectplanning voor opdrachten en producten Werkgroep 1, Ondervoeding door de participerende instellingen draagvlak krijgen voor een gedragen eenduidige definitie van ondervoeding (4.3.0) een inventarisatie van de bestaande regelingen en processen t.a.v. (onder)voeding, bij de deelnemende instellingen (4.3.1a) een inventarisatie van voorbeelden in andere regio s (ondervoeding,) (4.3.1) Voorstel: Tineke Gros ziekenhuisdiëtist, Vincent Borst verpleeghuisarts, Mientje Bakker verpleegkundige thuiszorg, praktijkondersteuner huisarts Werkgroep 2, Protocol en stroomschema een door de participerende instellingen gedragen regionaal protocol voor het in beeld brengen van de voedingstoestand, de preventie en behandeling van ondervoeding, waarin afspraken staan over onder andere - screening - verwijzing naar de diëtist (4.3.4 ) een door de participerende instellingen gedragen voorstel voor implementatie van dit regionale protocol met een ondersteuningsaanbod, onder meer in de vorm van een modelprocedure en modelwerkinstructies ten behoeve van individuele instellingen Pagina 20 van 30
(4.3.6) Voorstel:Loet Birker Huisarts, Vincent Borst verpleeghuisarts, Lenie van Moorsel diëtist thuiszorg Werkgroep 3, Ambiance een voorstel voor het verbeteren van de overgangsmomenten in de zorgketen m.b.t. ambiance (4.3.7) een inventarisatie van de bestaande regelingen en processen t.a.v. ambiance bij de deelnemende instellingen (4.3.1a) een voorstel voor het verbeteren van de ambiance rond eten en drinken (4.3.8) Voorstel: Anita RipmeesterDiëtist verpleeghuis, Mientje Bakker verpleegkundige thuiszorg, Marijke Nagtzaam, verpleegkundige geriatrie, benaderen manager SBO Werkgroep 4, meetinstrumenten ondervoeding inventarisatie van diverse meetinstrumenten waaruit het aandacht schenken aan de voedingstoestand blijkt ketenbreed (4.3.9) regionale afspraken over de te hanteren meetinstrumenten en -methodes (4.3.11)Voorstel voor 1 meetinstrument ketenbreed Voorstel:, Tineke Gros diëtist ziekenhuis, praktijkondersteuner, thuiszorg Mm dietist Werkgroep 5, Meten nulmeting prevalentie ondervoeding in de regio, gespecificeerd per sector, alsmede een regionaal programma voor metingen van de prevalentie van ondervoeding, aansluitend bij het Landelijk Prevalentie onderzoek Zorgproblemen (4.3.10) een voorstel over het al dan niet uitvoeren van incidentiemetingen, en voor zover van toepassing: een voorstel m.b.t. het uitvoeren van incidentiemetingen (4.3.12) interpretatie van de meetresultaten, rapportage aan Anneville participanten (4.3.13) een voorstel tot adviserende maatregelen en of aanpassingen aan het programma naar aanleiding van de meetresultaten (4.3.14) Voorstel: Loet Birker huisarts, Martin van Leen verpleeghuisarts, thuiszorg MM dietist Werkgroep 6, ketenbrede aanpak een voorstel voor het verbeteren van de overgangsmomenten in de zorgketen m.b.t. ondervoeding (waaronder de overdracht zelf), medische voedingsmiddelen en ambiance (4.3.7) een stroomschema per sector over hoe om te gaan met de problematiek van een slechte voedingstoestand (4.3.5) Voorstel: Praktijkondersteuner, Lenie van Moorsel thuiszorg Breda, Annemiek van Baalen dietist vrije vestiging Pagina 21 van 30
Werkgroep 7, kennis en voorlichting een voorstel voor een regionaal programma voor scholing van zorgverleners en voorlichting aan patiënten/cliënten en mantelzorgers over preventie, behandeling en afstemming in de zorgketen, inclusief een globale inhoud van dit (4.3.15) communicatiemiddelen gericht op de Anneville-participanten (directies) en werkvloer, alsmede specifiek gericht op huisartsen en verpleeghuisartsen (4.3.16) communicatiemiddelen, gericht op patiënten/cliënten en mantelzorgers (4.3.17) Voorstel: Annemiek van Baalen, dietist vrije vestiging, communicatiedeskundige Amphia of revalidatiecentrum of Avoord, praktijkondersteuner Wergroep 8, medische drinkvoeding en sondevoeding een inventarisatie voor inzet van sondevoeding en medische drinkvoeding in andere regio s (4.3.1) een inventarisatie van de huidige knelpunten bij het inzetten van drinkvoedingen en sondevoeding, evenals een inventarisatie van de knelpunten in de overgang in de keten m.b.t. ondervoeding (4.3.2) een inventarisatie van de bestaande regelingen en processen t.a.v. medische drinkvoedingen en sondevoedingen bij de deelnemende instellingen (4.3.1a) een door de participerende instellingen gedragen regionaal protocol voor het in beeld brengen van de voedingstoestand, de preventie en behandeling van ondervoeding, waarin afspraken staan over onder andere - beleid en implementatie omtrent gezonde voeding, drink-, sonde- en parenterale voeding (4.3.4 ) Voorstel: Lenie van Moorsel diëtist thuiszorg, Anita Ripmeester diëtist verpleeghuiszorg, diëtist ziekenhuis, Annemiek van Baalen diëtist zelfstandige praktijk Werkgroep 9: Implementatie, deze wordt pas opgestart in zomer 2007 Pagina 22 van 30
6. Communicatieplan Dit communicatieplan behelst de communicatie binnen de projectorganisatie, dus de communicatie tussen werkgroepen en projectstuurgroep resp. projectmanager, alsmede de communicatie richting de deelnemende instellingen over het project. Voor de externe communicatie (publiek, pers) wordt aangesloten bij het communicatieplan van de Annevillegroep. Deels kan dit ook van toepassing zijn op de interne communicatie binnen de projectorganisatie. Bij dit communicatieplan worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: 1. De verantwoordelijkheid voor de externe communicatie ligt bij de projectstuurgroep, voor zover deze niet is overgedragen aan de projectmanager 2. De communicatie binnen de projectorganisatie is de verantwoordelijkheid van de projectmanager, hierin hebben de werkgroepen zelf ook een rol. 3. De deelnemende instellingen zijn zelf verantwoordelijk voor de communicatie binnen hun organisatie zelf. Een contactpersoon per sector en instelling is ideaal. Vanuit de projectorganisatie worden informatiebronnen ter beschikking gesteld over de inhoud en voortgang van het project, maar het is aan de instelling zelf om inhoud, tijdstip en vorm te bepalen voor de interne doelgroepen en medewerkers. Specifieke aandacht dient besteed te worden aan het waarborgen van de communicatie naar de huisartsen, medisch specialisten en paramedici binnen de instellingen. De projectmanager ziet hierop toe. 4. Elk werkgroepenlid is bij de ontwikkeling van producten verantwoordelijk voor het verkrijgen van draagvlak binnen zijn/haar sector en of de verschillende geledingen binnen zijn/haar instelling. Communicatiematrix zie bijlage Pagina 23 van 30
7. Kwaliteitsplan 7.1. Kwaliteitsverwachtingen 7.1.1. van de klant (patiënt) Een optimaal mogelijke voedingstoestand waarbij geen of zo min mogelijk ondervoeding optreedt. Mocht dit onverhoopt het geval zijn: een optimale, eenduidige behandeling waardoor snelle verbetering van de voedingstoestand optreedt met zoveel mogelijk normale voeding en alleen bij uitzondering de inzet van medische voedingen. 7.1.2.van de projecteigenaar (Annevillegroep) - Richt de samenwerking op de patiënt. - Gebruik bestaande procedures, protocollen en opgedane ervaring. - Zorg voor heldere verantwoordelijkheden in de zorgketen. - Gebruik uniforme meetsystemen in de hele keten. - Neem deel aan de LPZ metingen * LPZ meting 2006 = 0 meting * LPZ meting 2007 en 2008 meting 1 e en 2 e resultaat. - De prevalentie ondervoeding daalt met 5% in de regio in vergelijking met meting 2006. - Benadruk de overeenkomsten tussen de instellingen bij preventie en behandeling van ondervoeding. - Ga bij kostenberekeningen uit van aannames en extrapolaties aan landelijke gegevens. - Geef in implementatieplannen aan wie de verantwoordelijke uitvoerders zouden moeten zijn. 7.1.3. van de gebruikers (zorgverleners) - Zorg voor bruikbare methodieken voor preventie en behandeling. - Ent deze methodieken op specifieke patiënten categorieën. - Zorg voor goed implementeerbare afspraken. - Zorg voor gemakkelijk hanteerbare overgangen in de keten. 7.2. Acceptatiecriteria - Schep voorwaarden voor een reductie van ondervoeding. - Zorg dat de baten van het project hoger zijn dan de projectkosten. Pagina 24 van 30
7.4 Achterbanbesprekingen Belangrijk is dat voor alle producten voldoende draagvlak bestaat bij zoveel mogelijk instellingen. Van de werkgroepens wordt gevraagd dit te realiseren. Dat betekent dat er actief contact moet zijn tussen werkgroepens en overige instellingen. Een contactpersoon per instelling kan daarin een inhoudelijke of intermediaire rol vervullen. Van de werkgroepen wordt gevraagd concept versies van producten te toetsen bij alle deelnemende instellingen. Pas als voldoende draagvlak is gebleken kan een product als afgerond worden beschouwd en aan de projectmanager worden aangeboden. De werkgroepen dienen per product te bepalen hoe zij de achterbanraadpleging vormgeven en wat de resultaten daarvan zijn. Dit kan effecten hebben op het risicologboek. 7.5 Wijzigingsbeheer Elk team beschrijft op welke wijze men denkt de producten te maken die in de taakopdracht staan. De projectmanager krijgt deze productbeschrijvingen in teamplannen ter goedkeuring. Via de haar toegezonden verslagen van bijeenkomsten en versies van producten kan zij volgen of inderdaad wordt toegewerkt naar het afgesproken product. Van het werkgroepen wordt verwacht dat zij de projectmanager op de hoogte stellen van ingrijpende voorgenomen wijzigingen. De werkgroepen sturen elke nieuwe versie van een product naar de projectondersteuning en de projectmanager. Ieder werkgroepen wijst 1 persoon aan die hiertoe de opdracht krijgt en vanuit de projectgroep verantwoordelijk is voor het aanleveren van de juiste versie. De laatste versie van een product wordt door de projectondersteuning digitaal gearchiveerd. De digitale versie bij de projectondersteuning wordt beschouwd als de meest recente. Deze is ook buiten het desbetreffende werkgroepen beschikbaar. De producten (documenten) die worden opgeleverd in dit project worden geregistreerd volgens het onderstaande systeem: Naamgeving Jaar, maand, dag, versienummer, productnaam, initialen auteur Bijvoorbeeld: 060501 V3 Plan van aanpak Eten & Drinken mvm Archivering Vastgestelde documenten worden door de projectondersteuner digitaal gearchiveerd. op welke schijf met welke naam moet nog worden vastgesteld Wijzigingsbeheer en distributie Op documenten zit op de titelpagina een systeem waarmee inzichtelijk wordt over welke versie en welke status het gaat en naar welke medewerkers in de organisatie dit wordt verspreid. Pagina 25 van 30
8. Projectbeheersinstrumenten Om het project te bewaken en te beheersten zijn de volgende beheersingsmechanismen ingebouwd: De projectmanager rapporteert schriftelijk 1 keer per maand over de voortgang van het project. Dit gebeurt met behulp van een hoofdpuntenrapportage en een risicologboek. Uiterlijk op de laatste dag van de maand is deze rapportage aangeleverd. Reguliere projectstuurgroep vergaderingen vinden plaats 1 week voor de fase overgangen. De projectstuurgroep wordt bij elkaar geroepen zodra de projectmanager constateert dat de daadwerkelijke voortgang significant afwijkt (of gaat afwijken) van de projectplanning. De projectmanager rapporteert de afwijking in een afwijkingsrapportage en geeft hierop toelichting in de projectstuurgroep. Het risicologboek wordt daarnaast elke vergadering van de projectstuurgroep en elke bespreking tussen projectmanager en projecteigenaar besproken en aangescherpt. De projectmanager draagt ervoor zorg dat risico s regelmatig in teamvergaderingen worden besproken. Zij verwerkt deze in het risicologboek. Pagina 26 van 30
9. Projectplanning De planning van de werkgroepen, onderverdeeld naar op te leveren product, ziet er als volgt uit: nieuwe projectmanager: graag data aanpassen 1. Werkgroep Ondervoeding Product startdatum einddatum 1. (4.3.3.) Netwerk contactpersonen 1-5-2006 1-6-2006 2. Opdracht 4.3.0 Opstellen eenduidige definitie 1-7-2006 1-9-2006 ondervoeding 3. Opdracht 4.3.1a Inventarisatie bestaande regelingen 1-7-2006 1-9-2006 en processen van deelnemende organisaties 4. Opdracht 4.3.1 Inventarisatie van voorbeelden in 1-7-2006 1-9-2006 andere regio s 5. Opdracht 4.3.2. Inventarisatie knelpunten in de 1-7-2006 1-10-2006 ketenzorg mbt ondervoeding 6. product Rapportage van opdracht 2-5 1-10-2006 1-11-2006 7. Product Plan voor borging ontwikkelde producten 1-10-2006 1-11-2006 2. Werkgroep Protocol product startdatum einddatum 1. (4.3.3.) Netwerk contactpersonen 1-5-2006 1-7-2006 2. Product (4.3.4) Ontwikkelen regionaal protocol 1-9-2006 1-12-2006 zoals onder 4.3.4 beschreven 3. Product Implementatieplan protocol 1-12-2006 1-01-2007 4. Product Plan voor borging ontwikkelde 1-12-2006 1-01-2007 producten Input nodig van projectgroep ondervoeding, daarom latere start. 3. Werkgroep Ambiance Product startdatum einddatum 1. (4.3.3.) Netwerk contactpersonen 1-5-2006 1-7-2006 2. Opdracht Inventarisatie bestaande regelingen 1-7-2006 1-9-2006 en processen van deelnemende organisaties tav ambiance 3. Product (4.3.8) Plan voor verbeteren ambiance 1-9-2006 1-11-2006 ketenbreed 4. Product Plan voor borging ontwikkelde producten 1-12-2006 1-01-2007 Pagina 27 van 30
4. Werkgroep meten Product startdatum einddatum 1. (4.3.3) Netwerk contactpersonen 1-5-2006 1-7-2006 2. Opdracht Inventarisatie van meetinstrumenten 1-7-2006 1-9-2006 voor ondervoeding ketenbreed 3. Product (4.3.9, Voorstel voor 1 meetinstrument 1-9-2006 1-11-2006 4.3.11) ketenbreed in te zetten 4. Product Plan voor borging ontwikkelde producten 1-10-2006 1-11-2006 5. Werkgroep Screenen Product startdatum einddatum 1. (4.3.3) Netwerk contactpersonen 1-5-2006 1-7-2006 2. Opdracht 4.3.10 Nulmeting LPZ inventariseren 1-7-2006 1-9-2006 3. Product (4.3.11) Voorstel incidentiemetingen incl. 1-7-2006 1-9-2006 implementatieplan 4. Product (4.3.13) Interpretatie meetresultaten en 1-9-2006 1-11-2006 rapportage 5. Product (4.3.12) Voorstel tot aanpassing van 1-11-2006 1-01-2007 regionale standaard (input nodig van werkgroep meten) 6. Opdracht LPZ metingen 2007 en 2008 1-4-2007 & 1-4-2008 7. Product Interpretatie LPZ metingen 2007 en 1-5-2007 & 2008 8. Product Plan voor borging ontwikkelde producten 1-5-2008 1-10-2006 1-11-2006 6. Werkgroep Ketenbrede aanpak Product startdatum einddatum 1. (4.3.3.) Netwerk contactpersonen 1-5-2006 1-7-2006 2. Opdracht Inventarisatie knelpunten tussen de 1-7-2006 1-9-2006 ketens, totale eten en drinken 3. Product Voorstel voor verbeteren 1-9-2006 1-11-2006 overgangsmomenten ketenzorg 4. Product (4.3.5) Stroomschema ketenbrede aanpak 1-9-2006 1-11-2006 5. Product Plan voor borging ontwikkelde producten 1-10-2006 1-11-2006 Pagina 28 van 30
Werkgroep Kennis&voorlichting Product startdatum einddatum 1. (4.3.3) Netwerk contactpersonen 1-5-2006 1-11-2006 2. Product (4.3.16) Plan voor ontwikkelen 1-11-2006 1-02-2007 communicatiemiddelen participanten Anneville 3. Product (4.3.17) Plan voor ontwikkelen 1-11-2006 1-02-2007 communicatiemiddelen pat. & mantelzorgers 4.Product (4.3.15) Voorstel voor scholingprogramma s 1-11-2006 1-02-2007 5. Opdracht Organisatie opzetten voor 1-11-2006 1-03-2007 symposium* 6. Product Plan voor borging ontwikkelde 1-03-2007 1-04-2007 producten Let op, binnen deze groep is vaak input nodig van andere groepen vandaar de latere startdatum * Misschien een aparte werkgroep voor nodig? Werkgroep Medische voeding Product startdatum einddatum 1. (4.3.3) Netwerk 1-5-2006 1-7-2006 contactpersonen 2. Opdracht (4.3.1a) Inventarisatie huidige 1-7-2006 1-9-2006 knelpunten bij het inzetten van medische voedingen 3. Opdracht (4.3.1) Inventarisatie van 1-7-2006 1-9-2006 voorbeelden in andere regio s m.b.t. medische voedingen 4. Product (4.3.19) Voorstel voor 1-9-2006 1-11-2006 verbeteringen m.b.t. medische voedingen 5. Product Plan voor borging ontwikkelde producten 1-10-2006 1-11-2006 Planning: fase 1: alle werkgroepen werken opdrachten uit fase 2: symposium (start van implementatie) fase 3: implementatie fase 4: borging Pagina 29 van 30
Pagina 30 van 30