De regiefunctie Drs ing L.P. de Rouw 16 en 23 april 2007 Inhoud 13 en 26 april 2007 Welkom en kennismaken; Deel 1. Organisatieontwikkelingen in serviceverlening: de facilitaire regieorganisatie; Casus deel 1: Delta Lloyd; Deel 2. Kenmerken van een SSC en facilitaire regie-organisatie; Casus deel 2: Delta Lloyd; Deel 3. Sturen en beheersen in de regieorganisatie; Casus deel 3: Delta Lloyd; Deel 4. Verschuivingen in benodigde competenties; Deel 5. Aspecten van leidinggeven aan de regieorganisatie; 2 1
Discussie: stellingen De facilitaire organisatie is niet meer dan een kostenplaats; De facilitaire organisatie heeft geen klanten. 3 Organisatieontwikkelingen in serviceverlening: de facilitaire regieorganisatie Deel 1 2
Ontwikkeling facilitaire organisaties Traditionele aanbodgericht Vraaggericht Vraaggericht en inbesteden Shared service organisatie Regie-organisatie Maincontracting 5 Toename behoeften: de klant centraal Uit onderzoek blijkt dat onze (interne) klanten steeds meer diensten en ondersteunende infrastructuur eisen die het werk vergemakkelijken en de doorlooptijd verkorten. Dit is het verkorten van tijd: om informatie te verkrijgen en te verwerken; om te communiceren met collega s en klanten; voor het verkrijgen van kritieke middelen; om doelen en resultaten te bereiken. Martini-principe: Kwaliteit Servicedesk Accountmanagement Service-level management 6 3
De uitdagingen Verschuiving van aanbod- naar vraaggericht; Profiteren van schaalvoordelen in shared services; Naar een regieorganisatie; Integratie technologische ontwikkelingen; Competentieverzwaring; Innovatie en flexibilisering van de arbeidsinhoud; Nadruk op service en kwaliteit; integrale dienstverlening; Kostenreductie en kostenbewustzijn; Procesbeheersing onder invloed van het kwaliteitsdenken. 7 Dit betekent: Flexibilisering (meerdere werkomgevingen); Bereikbaarheid (communicatiestructuur, vinden van vaardigheden en expertise makkelijk samenstellen van interdisciplinaire werkgroepen et cetera); Zelfservice voorzieningen; Kennismanagement (alle beschikbare informatie flexibel toegankelijk); one-stop-shopping (maximale service via de servicedesk); Workflow (geautomatiseerde ondersteuning van taken en processen ondersteunen). 8 4
Waar staan we nu? een vraaggericht bedrijf: Behoefte en vraag leidend; Verschillende klanten met verschillende verwachtingen; Opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties; Levering geschiedt transparant en beheerst. Het facilitair bedrijf gegroeid van klassiek aanbod gericht naar vraaggericht: frontoffice/backoffice, accountmanagers, een visie, bedrijfseconomische methoden, een producten- en dienstencatalogus, Dienstverleningsafspraken, fmis enzovoort. En dan. Shared servicesorganisatie De facilitaire regieorganisatie Maincontracting 9 Van volger naar marktleider? Ondersteuning Vitaal Marktleider rol: Tactisch/ ondersteunend De Hotelier Anticiperen Governance minimaliseren Service boven kosten Geen last veroorzaken De Molenaar Kosten beheersen Voorspelbaarheid/betrouwbaarheid Continue efficiencystrijd Benchmarken ter verantwoording De Ondernemer Volledige integratie business & bedrijfsvoering Risico management Geen onderscheid in business of bedrijfsvoeringsgovernannce Wat, niet hoe! De Teamspeler Samenwerken centraal Waardecreatie boven kosten Orientatie op primaire processen Oplossingsgericht Rol: Strategisch/ transformerend Volger Overhead Afhankelijkheid 10 5
Ontwikkelingsstadia Traditionele Facilitaire Organisatie Vraaggerichte Facilitaire Organisatie Shared Service Organisatie Regie-Productie Organisatie 11 Kortom Verandering van structuur, management en leiderschap, serviceverlening en wijze van samenwerken en meer resultaatgerichtheid, meer klanten met specifieke behoeften enerzijds en standaardisatie anderzijds. Dit leidt tot vragen over uitbesteden die verder reiken dan kosten alleen; Dichter op de klant; Meer transparantie; Meer flexibiliteit. 12 6
Vraagstuk uitbesteden Vanuit kosten Vanuit investeringsvraag (politieke economische overwegingen Leerperspectief Competenties Uitbesteden: kosten om buiten de eigen organisatie te proceduren zijn lager dan zelf produceren Kernvariabelen: kosten (measurement costs) Niet uitbesteden: Activiteiten waarvoor specifieke investeringen nodig zijn. Wel uitbesteden: activiteiten waarvoor geen specifieke kapitaal investeringen nodig zijn Kernvariabelen: asset specificity, frequency, uncertainty Kernactiviteiten en resources die niet zeldzaam, weinig waardevol, imiteerbaar en vervangbaar door alternatieven uitbesteden Kernvariabelen: resource properties Geen kapitaalgoederen (assets) uitbesteden wanneer learning investments belangrijk zijn voor kapitaalgebruik Kernvariabelen: residual decision rights, specifieke human capital investeringen Uitbesteden: activiteiten die niet behoren tot de kerncompetenties. Kernvariabelen: leervermogen 13 Discussie Noem voorbeelden van facilitaire regieorganisaties; Wat zijn de kenmerken van een facilitaire regieorganisatie? Stelling: de regieorganisatie is een excuus om alles uit te besteden; 14 7
Casus Delta Lloyd deel 1 Delta Lloyd is financiële dienstverlener en heeft als kerntaken het verzekeren van risico s en vermogensvorming; Binnen Delta Lloyd is het Facilitair Service Bedrijf (FSB) verantwoordelijk voor de facilitaire dienstverlening; Gekozen voor regie-productiemodel na besluit om zo veel mogelijk uit te besteden. Vragen Hoe ontwikkelen facilitaire organisaties en welke rol speelt uitbesteding hierin? Wat zijn de voor- en nadelen om te kiezen voor een integrated-supplier? 15 Kenmerken van de shared service organisatie en regieorganisatie Deel 2 8
De shared serviceorganisatie (SSC) Een shared serviceorganisatie (ssc/ sso) is: Een resultaat verantwoordelijke eenheid; In de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling; Die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (administratie, personeel, IT, facilitair e.d.); Aan de operationele diensten van die onderneming (zoals business units, divisies, werkmaatschappijen); Op basis van een overeenkomst; Tegen een verrekenprijs. 17 Waarom een ssc Reduceren te hoge kosten van decentralisatie; Realiseren van synergie; Verhoging professionaliteit en kwaliteit; Verhogen van arbeidsproductiviteit; Betere beheersing outsourcing; Versterken en delen van kennis en ervaring; Noodzaak strategische flexibiliteit; Noodzaak grotere transparantie; Andere oriëntatie op de moderne medewerker. 18 9
Verschillende varianten SSC s Primaire organisatie Primaire organisatie 1 Primaire organisatie 2 Primaire organisatie... P&O ICT Shared Service Organisatie Variant 1 Shared Service Organisatie Variant 2 19 De Regieorganisatie Resultaatgerichte sturing en innovatie op de dienstverlening belangrijk; Groter beroep op sturend, coördinerend vermogen; Servicemanagement (ook vraag voorblijven); Werkgelegenheid en (competentie)ontwikkeling; Flexibiliseren in termen van capaciteit en klantgroepen. Maar ten opzichte van ssc: Niet alles meer zelf willen uitvoeren; En. het maakt samenwerking een stuk gemakkelijker. Nog een fase verder: Maincontracting 20 10
Kenmerken Elke organisatie vult regie zelf in; Mix van productiemogelijkheden (zelf doen, inbesteding en uitbesteding); De productie-eenheden bieden optimale mogelijkheden tot sharen ; Contractrelaties tussen regie en productie-eenheden; Pro-actieve vraaggerichtheid; Klantdifferentiatie en uniformering en standaardisatie Meer sturen op resultaat. 21 Verschillende voorbeelden van regieorganisaties in de praktijk Variant 1: voorbeeld BZK en Justitie En in friesland 6 gemeenten: ISZF Variant 2 voorbeeld KPN Variant 3 Voorbeeld VWS Delta Lloyd organisatie organisatie organisatie organisatie regie regie regie regie Gezam enlijke facilitaire uitvoerings organisatie Leveranciers (externe productie) Interne productie Leveranciers (externe productie) Leveranciers (externe productie) 22 11
Wat is regie-productie concept? Richting en opdracht geven aan de uitvoering om de organisatiedoelstellingen te realiseren wordt de regiefunctie genoemd. Hieronder valt dus ook de strategische advies rol (opdrachtgeverschap). De verzameling (uitvoerende) taken alsmede de inhoudelijke coördinatie van de taken wordt de productiefunctie genoemd (opdrachtnemerschap). Elke organisatie bepaalt zelf wat onder regie- en productie valt. Regie Productie Regieorganisatie contractrelaties Interne uitbesteed(zelfstandige) inbesteed Productie eenheid 23 De regie-organisatie: taakdomein Contractmanagement: nodig om de facilitaire diensten te kunnen in- of uit te besteden en de daaruit voortvloeiende contracten te beheren; Beheersmanagement: nodig om het proces te controleren en te beheersen; Klantmanagement: nodig om de klantrelatie te onderhouden; Innovatie en advies-management: voor het ontwikkelen en adviseren over nieuwe diensten. Contract management Innovatie- en advies management management Contractrelaties Beheers management Klant management 24 12
Productie De productiefuncties kunnen worden inbesteed, uitbesteed of worden om verschillende redenen nog zelf uitgevoerd omdat de concernleiding de mening is toegedaan dat in- of uitbesteding om verschillende redenen niet opportuun is. Contractrelaties uitbesteed Interne (zelfstandige) Productie eenheid inbesteed 25 Voorbeeld: toekomst services Rijksoverheid BZK regie Markt Markt partij partij IPB FaSam Andere initiatieven regie Markt partij zelf Markt partij Markt partij zelf regie Markt partij Markt partij IPKD zelf regie OC/EC Markt partij Markt partij Markt partijmarkt partij Regie en uitvoering 26 13
Voorbeeld ICT-samenwerking ISZF Gaasterlân-Sleat, Lemsterland Bolsward Gemeenschappelijke ICT ISZF Littenseradiel, Wûnseradiel Nijefurd 27 Discussie Fusie leidt tot ruzie (eigenheid zorgt voor tegenstellingen). Samenwerken (van organisaties) leidt tot compromissen (in het spel van geven en nemen wordt nooit het optimale bereikt). 28 14
Casus Delta Lloyd deel 2 Vragen Wat is kenmerkend voor de variant van het facilitaire regiemodel waarvoor Delta Lloyd heeft gekozen? Zijn alle noodzakelijke functies binnen de facilitaire regieorganisatie van Delta Lloyd geborgd? Welke competenties moet Delta Lloyd binnen de facilitaire regieorganisatie borgen? 29 Sturen en beheersen in de regieorganisatie Deel 3 15
Een strategie voor in-control klantonderzoek monitoren klantonderzoek Algemeen management (opdrachtgever) Dienstverlenings afspraak Facilitair bedrijf (opdrachtnemer) Levering producten en diensten Gebruikers (afnemers) 31 Governance/ beleid leveranciers Borgen van de OGON-relaties Sturen op resultaat en kosten, niet op uitvoering: Sturen op behoeften van de klant; Professioneel opdrachtgeverschap; Financieringssystematiek; Kengetallen; Benchmarken. en: pro-actieve vraaggerichtheid; inzicht en verstand van de inhoud; Innovatie en beleid. 32 16
Contract relaties met de productie Klantorganisatie Regie-organisatie Dienstverlenings afspraken Dienstverlenings afspraken Dienstverlenings Afspraken Convenanten Service level agreements Contracten Service level agreements Eigen productie Leveranciers inbesteed Leveranciers uitbesteed 33 Casus Delta Lloyd deel 3 Hoe ziet volgens u het besturingssysteem voor FSB er uit? Hoe worden de contracten binnen Delta Lloyd beheerd? Wat is volgens u belangrijk voor de inrichting van contractmanagement? Opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties tussen de partijen zijn van groot belang. Welke relaties onderkent u? Wat is volgens u het verschil in relatie tussen de klanten binnen Delta Lloyd en FSB en tussen FSB en haar leveranciers? Bent u bekend met het principe inputgestuurd vs output gestuurd? Wat is volgens u hier aan de hand? Wat betekent dit? Managementinformatie is essentieel bij het functioneren van een regieorganisatie. In de praktijk blijkt het beschikbaar hebben van goede managementinformatie nu juist bijzonder lastig. Hoe kunt u met dit spanningsveld omgaan? 34 17
Discussie Best practices bij invoering? Experimenteren en innoveren; Groeifasen en ontwikkelen; Model van de regieorganisatie als blauwdruk voor samenwerking; Samenwerken in verscheidenheid; Praktijkvoorbeelden; Aansluiten bij de eigen cultuur en praktijk. Wanneer ben je nu in control? 35 Verschuivingen in benodigde competenties Deel 4 18
Taken binnen de regieorganisatie Taakvelden Inkoop en Contractmanagement Beheersmanagement Klantmanagement Beleid en adviesmanagement Heeft ondermeer betrekking op: Opstellen programma van eisen, contracteren van marktpartijen, beheren en controleren van contracten. Monitoren van de uitvoering, bewaken kwaliteit en kosten, kwaliteitscontrole, kwaliteitsmanagement, begroting en budgetcontrole In kaart brengen van de behoefte/ vraag/ tevredenheid. Locatiemanagement, accountmanagement, servicemanagement. Beleid, ontwikkeling en innovatie, (w.o huisvesting-, milieubeleid), kantoorinnovatie, beveiligingsen veiligheidsaspecten, inkoopmanagement. 37 Competenties: achtergrond Er zijn verschillende modellen voor het indelen van competenties. We sluiten aan bij een veelgebruikte indeling. In deze indeling wordt onderscheid gemaakt tussen: Bestuurlijk-organisatorische competenties: accent op structuuraspecten zoals leidinggeven, plannen en organiseren, resultaatgerichtheid. Sociaal-communicatieve competenties: accent op cultuuraspecten zoals samenwerken, organisatiesensitiviteit, klantgerichtheid, communicatieve vaardigheden Intellectuele competenties: accent op denkkracht zoals analytisch vermogen, oordeelsvorming, creativiteit Emotionele competenties: accent op gevoel zoals inlevingsvermogen, zelfvertrouwen, stressbestendigheid, integriteit Taakgerichte competenties: accent op daadkracht zoals initiatief, kwaliteitsbewustzijn, besluitvaardigheid, flexibiliteit. 38 19
Competenties in de regieorganisatie 39 Aspecten van leiding geven aan de regieorganisatie Deel 5 20
Leiding geven in de facilitaire regieorganisatie Stijl: Leiderschap: vooruitkijken vs Management: terugkijken Verschil tussen richting geven en plannen en budgetteren; Uitlijnen vs organiseren en bestaffen; Motiveren vs controleren. Inhoud: Output en geen inputsturing; Klant- en innovatie/beleidsmanagement, contract- en controlmanagement. Professionele zelfstandige medewerkers. 41 Bereidheid en vaardigheid van medewerkers.. Leiderschapsstijlen - W I L L S K I L L Bekwaamheid - S K I L L - Deskundigheid laag hoog grote vaardigheid geringe bereidheid S T I M U L E R E N overtuigen geringe vaardigheid geringe bereidheid I N S T R U E R E N vervangen W I L L S K I L L matrix grote vaardigheid sterke bereidheid D E L E G E R E N betrekken geringe vaardigheid sterke bereidheid O P L E I D E N kansen bieden 42 laag Bereidheid - W I L L -Motivatie hoog 21
..en leidinggeven. Leiderschapsstijlen - Effectieve stijlen S T I J L is effectief als.. 43 Discussie Beschrijf 10 aspecten van management waarin je gelooft Welke human resource ontwikkelingen raken de facilitaire organisatie in de komende 5 jaar? Wat betekenen de antwoorden op de vorige twee vragen voor leiderschap in de facilitaire regieorganisatie? 44 22