De beslissingsbevoegdheid in groeiende organisaties Prof. dr. J.F.M.G. Bouwens Jan Bouwens is hoogleraar Accounting aan de Universiteit van Tilburg en hij is als senior research fellow verbonden aan The university of Melbourne. Tevens is hij hoofdredacteur van MCA, het orgaan van het Controllers Instituut. Entrepreneurs starten een bedrijf vanuit een visie en brengen deze visie tot leven. Indien deze visie aanslaat, ontstaat groei van de activiteiten. Deze groei kan alleen ontstaan indien meer mensen beschikbaar komen om activiteiten uit te voeren. Dit heeft twee zaken tot gevolg. Ten eerste moet de winst die uit deze omzet (naar verwachting) voortkomt worden gedeeld met een groter aantal mensen dan voorheen. En ten tweede moeten bedrijfsbeslissingen worden genomen door meer mensen dan bij aanvang. In dit artikel zal ik aangeven hoe deze twee kenmerken uitwerken op beslissingsrechten van werknemers en entrepreneurs en op de informatievoorziening tussen deze twee partijen. We zullen zien dat ondernemers grip kunnen houden op de beslissingen die managers nemen door erop toe te zien dat zij betrokken blijven bij strategische besluitvorming. Hierdoor kunnen de voordelen van decentralisatie door de ondernemer en onderneming worden geoogst, terwijl wordt voorkomen dat managers primair te veel hun eigen doelen nastreven. Beslissingen en residual claims Zodra werk uit handen van de entrepreneur aan werknemers wordt gegeven, gaan tevens beslissingsrechten over van entrepreneur naar werknemer. We kunnen dit laten zien door de beslissingsrechten op te delen volgens figuur 1. Indien medewerkers verbintenissen mogen aangaan (met klanten en medewerkers) dan beschikken zij over het recht om beslissingen te nemen en ook concreet uit te voeren. Van initiatie is sprake in het geval de medewerker alle beslissingsvoorstellen mag maken (bijvoorbeeld indienen van een begroting). Op de uitvoering van beslissingen wordt toezicht gehouden door de ondernemer (de eigenaar). Dit is het monitoren van beslissingen hetgeen betekent dat de uitkomsten van beslissingen van medewerkers worden beoordeeld. Initiatieven moeten worden goedgekeurd door de meerdere alvorens ze mogen worden uitgevoerd. Op het moment dat medewerkers tot de organisatie toetreden, zullen zij op zijn minst het recht krijgen bepaalde activiteiten uit te voeren. Hoe goed die activiteiten worden uitgevoerd, zal moeten worden beoordeeld door Hoeveel beslisrechten krijgt een medewerker? iemand die is aangewezen toezicht te houden op de uitgevoerde werkzaamheden (monitoren). Met deze organisatieverandering ontstaat een aantal problemen waarover de organisatie moet nadenken. In de eerste plaats hoeveel beslisrechten krijgt de medewerker? Indien, bijvoorbeeld, een entrepreneur softwareproducten maakt en verkoopt dan dient bij het aannemen van werknemers besloten te worden waarover de medewerker wel en niet mag beslissen. Mag deze zelfstandig de prijs veranderen? Mag hij zelfstandig vaststellen welke klant wel en niet te bedienen? Dit zijn belangrijke vraagstukken die niet onmiddellijk kunnen worden beantwoord. Zo zou men in eerste instantie geneigd zijn te besluiten de werknemer dezelfde rechten te geven als de entrepreneur. Maar hier ontstaat een Beslisfunctie Beheersfunctie 1. Uitvoeren van beslissing 2. Monitoren van beslissing 3. Initiëren van beslissing 4. Ratificeren van een beslissing Figuur 1. Beslissingsrechten (naar Fama en Jensen, 1983). 23
MCA 6 probleem dat Jensen en Meckling reeds in 1976 illustreerden. Het punt is namelijk dat we beslissingsrechten geven aan een medewerker die slechts ten dele de financiële gevolgen van beslissingen hoeft te dragen. Stel dat de werknemer evenveel weet als de entrepreneur en deze een werknemer in dienst neemt tegen een salaris van 50.000 plus een bonus van 1% van de omzet (indien de werknemer voor meer dan 1.000.000 omzet). De betrokken werknemer zal in dit geval enorm zijn best doen om een omzet te halen groter dan dit gestelde minimum. Stel nu dat die omzetstijging gepaard gaat met hogere kosten. Hoe ver zou de werknemer dan willen gaan in termen van kostenstijging? Het antwoord is simpel: de kosten mogen stijgen tot in het oneindige want alle kosten kunnen in deze setting afgewenteld worden op de entrepreneur. Dit noemen we het probleem van de residual claims. Het probleem is dat de medewerker geen recht heeft op de extra winst die met zijn inspanning wordt vergroot en daarom ook geen plicht heeft een verlies aan te vullen. De enige manier om dit probleem op te lossen is door de werknemer ook tot entrepreneur te maken. Echter, dat is vaak een probleem omdat de entrepreneur waarde hecht aan het bedrijf en de werknemer. De werknemer moet zich in het bedrijf kopen om in aanmerking te komen voor residual claims. Daartoe moet hij over voldoende geld kunnen beschikken en het risico willen lopen om geld te verliezen. Er zijn ook maatregelen te treffen om te voorkomen dat de medewerker ten koste van het bedrijf beslissingen neemt. In ons voorbeeld zouden we om te beginnen een slimmere salarisstructuur kunnen kiezen. Medewerkers kunnen ten koste van het bedrijf beslissingen nemen Uit analytisch werk weten we echter dat het onmogelijk is om voor een werknemer definitief het probleem van de residual claim op te lossen. Wat moet gebeuren is dat de medewerker zodanige rechten krijgt dat deze niet de mogelijkheid heeft om beslissingen te nemen die tegen de belangen van de entrepreneurs ingaan. Dat betekent dat we beslissingsrechten moeten toekennen en dat we deze moeten volgen. Hiervoor kunnen we het raamwerk uit figuur 1 gebruiken. De medewerker moeten we het recht geven op initiatief (bijvoorbeeld het recht om te beslissen een productwijziging in te dienen). Dit initiatief mag niet eerder worden uitgevoerd dan nadat een entrepreneur dit voorstel heeft geratificeerd. Daarnaast dienen we de medewerker zelfstandige beslissingsrechten te geven waarmee de werknemer direct het resultaat van de onderneming beïnvloedt (het recht om het product te verkopen). Dit laatste kan ook niet zonder toezicht: de entrepreneurs zullen erop willen toezien dat de verkopen toekomstige winstgevendheid niet negatief beïnvloeden. Hoeveel beslissingsrechten ontvangt de medewerker 1 Een belangrijke vraag is: hoeveel beslissingsrechten worden toegekend? Hier moet een afweging worden gemaakt. Deze afweging wordt gevoed door het verschijnsel specifieke kennis: kennis die zo duur is om aan anderen over te dragen dat men de desbetreffende beslissing om economische redenen aan de betrokken manager overlaat. Voorbeelden zouden zijn dat de werknemer kennis over de lokale markt binnen zeer korte tijd kan omzetten in een product waar behoefte aan is, daar waar met de overdracht van deze kennis aan de entrepreneurs (te) veel tijd verloren zou gaan. In dit geval is er dus sprake van hoge communicatiekosten (CK). We zouden dan derhalve geneigd zijn alle beslissingsrechten over te dragen aan de werknemer. Echter, als we dat doen lopen we onmiddellijk aan tegen het probleem dat we niet alle beslissingen kunnen ratificeren/monitoren tot een niveau dat wordt uitgesloten dat de werknemer beslissingen neemt die tegen het belang van de entrepreneurs ingaan. Zo zou de werknemer kunnen beslissen bepaalde klanten van de lokale markt niet langer te bedienen omdat zij niet exclusief zijn producten kopen maar ook die van de entrepreneurs. Dit laatste noemen we beheerskosten (BK). Om beheerskosten te beperken dient een stelsel van beheersmaatregelen te worden getroffen waarmee de handelingsvrijheid van de werknemer voldoende ruimte krijgt om in te spelen op de lokale markt, maar ook zodanig dat de medewerker niet (te veel) beslissingen neemt die tegen het belang van de onderneming ingaan. In het kort: de toewijzing van beslissingsrechten moet nu zodoende plaatsvinden dat het geheel van kosten minimaal is. Klinkt aannemelijk? Misschien, maar hoe bepaal je nu in de praktijk de hoogte van dit soort kosten. Het verhaal blijft wellicht erg theoretisch. Laten we eens zien of het mogelijk is meer handen en voeten te geven aan deze twee kostensoorten, zodat een duidelijker beeld van hun realiteit ontstaat. Vervolgens zal de meetbaarheid van communicatie- en beheersingskosten veel minder problematisch blijken. Communicatiekosten Sinds het werk van Nobelprijswinnaar Herbert Simon is het ook voor economen gebruikelijk te veronderstellen dat de menselijke rationaliteit beperkt is. Informatieverwerking doet een hoog beroep op de mentale vermogens van managers. Indien de noodzakelijke kennis voor elke centraal te nemen beslissing moet worden verwerkt door het topmanagement zullen al snel grenzen worden bereikt 1 Deze paragraaf is voor een belangrijk deel gebaseerd op Bouwens en Van Lent, 2004. 24
van de mentale capaciteit. Zelfs indien we zouden veronderstellen dat het topmanagement elke beslissing zelf kan nemen, dan nog mag worden verwacht dat de reactiesnelheid van topmanagers op lokale omstandigheden te laag zal zijn. Alvorens de benodigde informatie is verstrekt, de topmanager alle kennis heeft vergaard om de informatie te interpreteren en zijn beslissing de hiërarchie in heeft gecommuniceerd, is kostbare tijd verloren gegaan. Des te meer er een beroep wordt gedaan op het topmanagement om beslissingen te nemen, des te harder zullen de mentale kosten die daarmee gepaard gaan stijgen. Dit patroon kan worden doorbroken door de hoeveelheid informatie waarmee een topmanager wordt geconfronteerd drastisch te reduceren. Om dan toch nog kennis en besluitvorming in een hand te houden is het nodig dat degene die de kennis reeds bezit, ook mag beslissen. Vandaar dat we kunnen concluderen dat de aanwezigheid van specifieke kennis op lokaal niveau ( bij de werknemer op de werkvloer ) ervoor zorgt dat de communicatiekosten zullen dalen bij het toewijzen van beslissingsrechten aan lokale managers. Soms zal echter de entrepreneur (of hoger geplaatste manager) kennis hebben die relevant is voor een beslissing waarover de lokale manager niet beschikt. Als gekozen is voor een decentrale structuur, dan moet in zo n geval de topmanager zijn kennis communiceren aan de lokale manager. Er is wederom sprake van communicatiekosten die hieraan verbonden zijn. De voordelen van decentralisatie zullen kleiner zijn en de resulterende graad van decentralisatie minder. Beheersingskosten Wanneer we managers meer beslissingsrechten geven zonder dat ze voor alle gevolgen hoeven te betalen, krijgen managers een motief en de gelegenheid om beslissingen te nemen die primair goed zijn voor de betrokken manager. Stel dat ik een auto van de zaak rijd. In de ene situatie staat de zaak op mijn naam en in de tweede situatie ben ik geen eigenaar. Nu moet ik een auto kiezen. Laten we zeggen dat ik een auto kies die jaarlijks 10.000 kosten met zich meebrengt. In de situatie dat ik een eigen zaak heb, zal ik al die kosten zelf moeten dragen. Ben ik slechts werknemer dan kan ik de kosten doorbelasten aan de onderneming. Zou ik een duurdere auto aanschaffen dan kost me dat niets (afgezien van de zogeheten belastingbijtelling), maar ik verwerf wel meer genot. Ik heb derhalve als werknemer een motief om als werknemer een duurdere wagen te kopen dan als ondernemer. Als alle zeggenschap bij de werknemer ligt, heeft hij niet alleen het motief maar ook de zeggenschap in handen om de duurdere auto te kopen. Het begrippenpaar motief en gelegenheid speelt bij het decentralisatievraagstuk ook een belangrijke rol. Immers, als we de aanbevelingen tot nu toe volgen, dan zou een organisatie zo ingericht moeten worden dat personen met superieure kennis over een zaak, ook de beslissingsrechten mogen uitoefenen. Het samenbrengen van kennis en beslissingsrechten zou moeten leiden tot optimale beslissingen. Gelijktijdig echter biedt zo n context lokale managers ampele mogelijkheden om besluiten te nemen in het eigen voordeel. Gelegenheid wordt geboden door het kennisvoordeel in combinatie met formele beslissingsbevoegdheid. Motief volgt uit het menselijke streven naar eigenbelang. Organisaties proberen dit probleem vooral in de hand te houden door het ontwerpen van effectieve prestatiemeet- en beloningssystemen. Dit is bij uitstek het domein van de controller (zie ook Bouwens en Van Lent, 2004). De kosten verbonden met het ontwerpen en onderhouden van dergelijke systemen worden benoemd met de term beheersingskosten. Maar hoe goed dergelijke systemen ook zijn, er blijft altijd een zeker verlies aan controle over de gang van zaken. Lokale managers kunnen daarbinnen, bewust of niet, activiteiten ondernemen die niet waardecreërend zijn. Ook dit mogelijk waardeverlies behoort tot de beheersingskosten. Samenbrengen van kennis en beslissingsrechten moet leiden tot optimale beslissingen Naarmate het kennisvoordeel van lokale managers groter is, zal het beheersingsprobleem ook groter worden. Slechte prestaties van lokale managers kunnen worden verdoezeld door te verwijzen naar tegenzittende marktcondities, zonder dat het voor de baas mogelijk is om dit te verifiëren (immers de kennis is in bezit van de lokale manager). Het belang van effectieve prestatiemeting en passende beloning groeit dan ook in de omvang van de specifieke kennis van lokale managers. Maar daarmee is deze specifieke kennis dus ook een bepalende factor voor de omvang van de beheersingskosten. Wat betekent dit nu voor de decentralisatiegraad? Welnu, als de beheersingskosten toenemen door toewijzing van beslissingsrechten aan lokale managers, zal er dus minder worden gedecentraliseerd. Jensen en Meckling (1992) hebben de samenhang tussen beheersingskosten en communicatiekosten als volgt weergegeven (figuur 2). Op de X-as zien we de mate van decentralisatie. Aan de linkerkant zijn weinig beslissingsrechten aan de werknemer gegeven, terwijl hij veel zeggenschap heeft indien hij zich aan de rechterkant bevindt. De Y-as drukt de kosten uit de gepaard gaan met een organisatiekeuze. We zien bij centralisatie dat de kosten van miscommunicatie (tussen ondergeschikte en entrepreneur) hoog zijn. Dit heeft te maken met het feit dat specifieke kennis moet worden overgedragen. Daarbij gaat noodzakelijke informatie (want specifiek) verloren. Uit figuur 2 blijkt dat deze kosten afnemen met de mate waarin de zeggenschap van de medewerker toeneemt en deze minder kennis met zijn baas hoeft te delen maar in plaats daarvan rechtstreeks kan gebruiken. Hiervoor moet echter een prijs worden betaald. Namelijk, dat de medewerker beslissingen gaat nemen die wellicht wel goed voor 25
MCA 6 Centralisatie hem zijn, maar niet noodzakelijk voor de onderneming. Dit zijn beheerskosten. De beheerskosten zien we oplopen met decentralisatie. Een voorbeeld zou zijn dat de medewerkers besluit discounts te geven om de winst te verhogen, terwijl daarmee de waarde van alle producten van onze onderneming wordt geschaad. De werknemer heeft hier minder last van dan de ondernemers omdat zijn welvaart minder met de waarde van de onderneming samenhangt dan de welvaart van de ondernemers. Tegenstelling? Samenvattend: specifieke kennis op lokaal niveau bij gecentraliseerde besluitvorming leidt tot hoge communicatiekosten voor de onderneming. Maar specifieke kennis op lokaal niveau bij decentralisatie geeft het motief en de gelegenheid voor ongewenst gedrag. Hieruit ontstaan beheersingskosten om ongewenst gedrag tegen te gaan. Meer beheersingskosten pleiten voor een meer gecentraliseerde organisatie. Waar leidt specifieke kennis nu tot meer decentralisatie of meer centralisatie? Wel, dat ligt eraan. (Het bekende onbevredigende antwoord dat economen vaak eigen is.) Indien communicatiekosten per saldo hoger zijn dan beheersingskosten dan leidt specifieke kennis tot decentralisatie, anders niet. In de praktijk zijn communicatiekosten vaak belangrijker dan beheersingskosten (Mis)communicatiekosten (Mis)communicatiek Optimale decentralisatiegraad Beheerskosten Figuur 2. Samenhang tussen decentralisatie en communicatie- en beheerskosten (Jensen en Meckling, 1992). In de praktijk blijkt dat de communicatiekosten vaak belangrijker zijn dan de beheersingskosten. Een onderzoek van bijvoorbeeld Abernethy e.a. (2004) toont aan dat bij specifieke kennis altijd sprake is van meer decentralisatie. Christie e.a. (2003) laten een soortgelijk resultaat zien. Dat wil overigens niet zeggen dat de kosten van prestatiemeting en beloning triviaal zouden zijn. Integendeel. Echter, het voordeel verbonden aan het gebruiken van de specifieke kennis van lokale managers is enorm. Het komt de kwaliteit en snelheid van beslissen ten goede; motiveert lokale managers meer en bereidt ze voor op hogere functies. We zien zelfs dat lokale managers actief werken aan het verwerven van meer (specifieke) kennis als het ze geoorloofd is de kennis te gebruiken in beslissingen. Informatie en beslissingsrechten? Nu hebben we juist geleerd dat decentralisatie gepaard gaat met beheersingskosten. Hoe zorgt de ondernemer er dan voor dat de beheersingskosten binnen aanvaardbare grenzen blijven? Het antwoord is door informatie-uitwisseling. Door bijvoorbeeld betere informatie over productieprocessen te geven, kunnen communicatiekosten worden gereduceerd. Met andere woorden, de stippellijn in figuur 2 schuift over de Y-as naar beneden, waardoor meer decentralisatie mogelijk wordt. Dat wil zeggen: informatieverschaffing is belangrijk en wordt steeds belangrijker naarmate we meer medewerkers zeggenschap geven. Wanneer de organisatie decentraliseert dan loopt de onderneming de kans dat managers aan wie beslissingsrechten zijn verstrekt verkeerd reageren op onzekerheden waarmee de onderneming wordt geconfronteerd. Onzekerheid moet worden bestreden omdat dit gunstig is voor de besluitvorming (Hartmann, 2000). Om u voor te stellen wat wordt bedoeld met onzekerheden kunt u denken aan een concurrent die opstaat met een beter distributieapparaat dan dat van ons. Wat doen we daar aan? Of, we hebben distributievoordeel maar vragen ons af hoe de informatietechnologie deze situatie beïnvloedt. In een volledig gedecentraliseerde situatie laten we de managers een beslissing nemen en zien later het resultaat (winst/verlies). Simons (1990) stelt vast dat ondernemingen vaak het controlsysteem gebruiken om onzekerheden het hoofd te bieden. Hij spreekt in dit verband van strategische onzekerheden. Een strategische onzekerheid is een gebeurtenis die het succes van de huidige strategie (negatief) beïnvloedt. De detectie van een strategische onzekerheid is de taak van de superieur en de manager aan wie bevoegdheden zijn gedecentraliseerd. De ondernemer (die wellicht zopas bevoegdheden heeft gedecentraliseerd) zal over de benodigde kennis beschikken om de onzekerheid aan de orde te stellen maar ontbeert de tijd om er adequaat beleid op te maken. De manager stelt de onzekerheid aan de orde en krijgt van de superieur terugkoppeling over de omvang van de onzekerheid. Zo stellen de ondernemer en/of de manager een probleem aan de orde (we hebben een voorsprong maar weten niet wat de invloed is van 26
technologie op die voorsprong). Van de manager wordt nu gevraagd met behulp van het controlsysteem aan te geven: wat de mogelijke invloed is van het gestelde probleem, en wat het effect zou zijn van mogelijke maatregelen. Door situaties door te rekenen in nieuwe plannen en deze te vergelijken met wat er gebeurt als de bestaande situatie wordt gehandhaafd, ontstaat een beeld van hoe men de situatie het beste tegemoet kan treden. Omdat dit geschiedt met behulp van het formele controlsysteem is het voor de superieur relatief eenvoudiger de manager op een later tijdstip aan te spreken op de realisatie van de genomen besluiten. De manager heeft als voordeel dat hij wordt uitgedaagd om zijn plannen tot leven te brengen. Tevens neemt de betrokkenheid van de superieur bij de genomen besluiten toe. Simons (1990) heeft deze vorm van control interactive control genoemd en stelt deze tegenover de diagnostische vorm. In het raamwerk van Fama en Jensen wordt onder diagnostische vorm verstaan dat een manager het recht krijgt te initiëren en te implementeren en dat control hoofdzakelijk via monitoring van het resultaat plaatsvindt (resultaatcontrol, zie Merchant en Van der Stede, 2004). In het geval van interactive control verschuift het accent van resultaatgerichte control naar een situatie waarin vooraf aan de implementatiebeslissing de plannen worden gedeeld met de superieur en vaak ook met andere managers van de onderneming. Het is belangrijk hierbij vast te stellen dat de manager de beslissingsmacht behoudt (of toch niet hoeft te verkleinen). Echter, het controlsysteem wordt gebruikt om onzekerheid in besluitvorming te reduceren. Overleg met de superieur helpt daarbij doordat deze de kans krijgt zijn mening te geven en de manager van advies te voorzien. Hiermee wordt de onzekerheid van zowel de superieur als de manager gereduceerd. De onzekerheid van de superieur wordt verkleind Het controlsysteem kan worden gebruikt om onzekerheid in besluitvorming te reduceren doordat deze meer zekerheid krijgt over de vraag in welke richting de beslissingen van de manager zullen gaan. De onzekerheid van de manager wordt verkleind omdat de betrokkenheid van de superieur gepaard gaat met een impliciete goedkeuring van het door de manager gevoerde beleid. Voor beiden wordt de onzekerheid verkleind doordat men meer kans heeft dat de (strategische) onzekerheden ook worden gezien. Immers, zowel de manager als zijn superieur hebben een taak om de onzekerheid aan de orde te stellen. Onderstaande casus kan helpen enig inzicht te krijgen in de werking van interactive control. Case Alco Alco is gespecialiseerd in de verwerking van aluminium in hoogwaardige eindproducten. De directeur/eigenaar van Alco, Jan Bassinger, is bezorgd over de toegenomen concurrentie uit het buitenland (met lage loonkosten) en wil een project opstarten teneinde deze bedreiging vanuit de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. In de ogen van het management is de strategische onzekerheid waarmee Alco wordt geconfronteerd aan te merken als de algehele verlaging van de productiekosten. Het management constateert daarmee dat de productiviteitsactie die sinds 2003 wordt uitgevoerd niet langer het voorspelde succes zal brengen. De strategie moet derhalve worden bijgesteld. De ondernemingsleiding van Alco communiceert de onzekerheid met de businessunits die deel uitmaken van het bedrijf. Besloten wordt het planningssysteem in te zetten om plannen te ontwikkelen die moeten leiden tot verbetering van de concurrentiepositie van het bedrijf en de businessunits. Binnen de onderneming bestaat de businessunit Alco Wheels Drunen. Hier wordt wekelijks een lading aluminium bezorgd, waarmee autowielen worden gemaakt. Tijdens de tweede meeting tussen businessunits en topmanagement neemt Piet Altblezer, businessunitmanager van Alco Wheels Drunen het woord. Piet Altblezer: Naar mijn mening hebben we de productiviteitsronde van 2003 niet serieus genoeg genomen. Ik heb in reactie op de problemen van onze onderneming een aantal voorstellen voorbereid. In de eerste plaats stel ik voor een bonussysteem in te voeren voor mijn lijnmanagers, gebaseerd op arbeidsproductiviteit. Zij zullen een bonus ontvangen indien de arbeidsproductiviteit van hun afdeling toeneemt. De productiviteit heb ik eenvoudigweg gedefinieerd als output/arbeidsuren. Ik heb dit systeem zelf bedacht en getest. In reactie op Piets betoog vraagt Ben Tenor (businessunitmanager Lamp Posts) om een toelichting. Hij vraagt of er cijfers beschikbaar zijn die erop duiden dat de aanpak van Piet gaat werken. Jan Bassinger is zeer nieuwsgierig. Piet kan de gegevens niet onmiddellijk leveren en stelt daarom voor de vergadering te verdagen naar de volgende ochtend. Aldus wordt besloten. Piet komt de volgende ochtend terug met een tabel (tabel 1). Desgevraagd geeft Piet een korte toelichting op zijn stelling van gisteren. Tabel 1. Productiviteitscijfers Alco Wheels Drunen. Januari 2005 Februari 2005 Wielen in stuks 1680 1710 Directe arbeidsuren 722 701 Verbruikt aluminium (tonnen) 7,31 8,5 Directe loon per uur 23,10 23,75 Aluminiumprijs per ton 1840 1820 27
MCA 6 Piet Altblezer: Als je naar mijn tabel kijkt, dan zie je wat ik bedoel. In februari heb ik een proef gedaan waarin ik de lijnmanagers een bonus in het vooruitzicht heb gesteld. De productiviteitscijfers in januari en februari bedragen respectievelijk 2,33 en 2,44. Mijn plan blijkt te werken. Door mijn lijnmanagers een beloningsprikkel te geven om de productiviteit te laten stijgen, meen ik invloed te kunnen uitoefenen op de productiviteit en daarmee op de concurrentiekracht van mijn businessunit. In een eerste planning die ik heb gemaakt, komt naar voren dat ik structureel even duur ben als onze buitenlandse collegae, terwijl de kwaliteit van ons product hoger ligt. Ik meen dat jullie allemaal zo n plan moeten invoeren. Ben Tenor (businessunit Lamp Posts Kent) heeft twijfels over het plan van Piet en noemt zaken zoals afval, kwaliteitshandhaving, gebruik van machines. Ben vraagt zich af of investeringen in design en productieprocessen nu niet meer gewenst zijn. Recente investeringen in het productieproces hebben bij de businessunit Lamppost tot enorme besparingen in grondstofverbruik geleid. Hij krijgt bijval van Jan Bassinger. In navolging van Piet legt Ben de volgende tabel op de overheadprojector (tabel 2). Jan is onder de indruk van de cijfers die door Ben worden getoond. Vooralsnog lijkt een deel van de aanwezigen onder de indruk van hetgeen Piet heeft geproduceerd. Jan nodigt alle aanwezigen uit om beide plannen goed te bestuderen zodat ze na de lunch kunnen worden besproken. Indien we deze plannen doorrekenen en veronderstellen dat de arbeidsproductiviteit permanent van 2,33 naar 2,44 gaat, dan stellen we vast dat het verbruik van aluminium toeneemt van (7310/1680 =) 4,35 kilo per wiel naar (8500/1710 =) 4,97 kilo per wiel. De kosten van arbeid per wiel lopen dan terug met: 23,75/2,33 23,75/2,44 = 10,19 9,73 = 0,46 per wiel. De kosten van aluminiumverbruik stijgen echter met: (4,97 4,35) * 1,82 = 1,13. Dit is derhalve een slecht plan (1,13 > 0,46). Kijken we naar het tweede plan dan zien we de productiviteit van lampproductie afnemen van 3360/800 = 4,20 naar 3420/800 = 4,28. Echter het aluminiumverbruik loopt terug van 336.000/3360 = 100 naar 308.000/3420 = 90 kilo. Hierdoor gaan de kosten van (800/3360 * 23,10 + 100 * 1800/1000 =) 185,50 euro naar kosten nieuw: [800/3420 * 23,1 + 90 * 1800/1000 =] 167,40 euro per lantaarnpaal. Ben lijkt dus een beter plan te hebben dan Piet, echter er is additionele informatie nodig over het Tabel 2. Productiecijfers Alco lamp posts Kent. December 2004 February 2005 Lamp posts 3360 3420 Direct labor hours 800 800 Aluminum in tons 336 308 Direct wage per hour 23,10 23,75 Aluminum price/ton 1800 1820 beslag op bedrijfsmiddelen. Zo dient er nog informatie te worden verzameld over de benodigde investeringen en de daarmee gepaard gaande risico s. Conclusie bij de case Wat is nu aantrekkelijk aan de benadering van Alco? Bassinger laat medewerkers met elkaar concurreren omtrent de presentatie van plannen en krijgt in het proces van deze uitwisseling specifieke informatie over de kosten van productieprocessen. Uiteindelijk kan men kiezen voor het project met de laagst verwachte productiekosten. We zien hier dat accountinginformatie (productiekosten en -opbrengsten) wordt gebruikt om informatie uit te wisselen. Terwijl besluiten zijn gedecentraliseerd door Jan Bassinger, stelt hij zeker dat de manager zich richt op de bedrijfsonzekerheden. Het voordeel voor Piet is dat hij zijn oorspronkelijke idee kan bijstellen. Hierdoor kan hij er zekerder van zijn dat hij tot een waardeverhogend plan komt. Samenvatting Entrepreneurs krijgen een additioneel probleem zo gauw als zij personeel in dienst moeten nemen. Het probleem is dat de werknemer niet dezelfde claim heeft op de waarde van het bedrijf als de ondernemer/eigenaar met als gevolg Een medewerker zal eerder geneigd zijn beslissingen te nemen die zijn belang dienen dat zijn welvaart niet/nauwelijks achteruitgaat indien de waarde van het bedrijf daalt. Hierdoor zal de medewerker dus eerder geneigd zijn beslissingen te nemen die zijn belang dienen (maar niet dat van de onderneming). Toch zullen we die medewerker zeggenschap moeten geven wil deze productief kunnen zijn. Dat wil zeggen: wil de onderneming (ondernemer) toegang krijgen tot waardevolle informatie die de medewerker bezit, dan moet de onderneming zeggenschap aan de manager geven. Hierbij ontstaan echter twee soorten kosten. Voorzover we minder rechten toekennen dan zijn kennis reikt, verliezen we waardevolle informatie (communicatiekosten). Anderzijds maken we kosten om toe te zien op de besluitvorming van de medewerker (beheerskosten). Er dient een evenwicht te worden gevonden tussen deze kosten om te kunnen bepalen hoeveel decentralisatie verantwoord is. We kunnen ons veroorloven de beheersingskosten van decentralisatie te beperken door gebruik te maken van 28
accountinginformatie. In de Alco-case wordt getoond dat dit kan door accountingcijfers in gemeenschappelijke meetings te bespreken op zoek naar bedrijfsverbeteringen. Literatuur Abernethy, M.A., J. Bouwens & L. van Lent (2004): Determinants of control system design in divisionalized firms. The accounting Review 79(3), p. 545-571. Bouwens, J. & L. van Lent (2004): Prestatiemanagement voor organisaties in balans. Kluwer. Christie, A.M.J & R. Watts (2003): Decentralization of the firm. Theory and evidence. Journal of Corporate Finance 9(1), p. 3-36. Fama, E.F. & M.C. Jensen (1983): Agency problems and residual claims. Journal of Law and Economics, 26, p. 327-349. Hartmann, F. (2000): Appropriateness of RAPM. Toward further development of theory. Accounting, Organizations and Society (25), p. 451-482. Jensen, M.C. & W.H. Meckling (1976): Theory of the firm. Managerial behavior: agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics (3), p. 305-360. Jensen, M.C. & W.H. Meckling (1992): Specific and general knowledge and organizational structure. In: Werin, L. & H. Wijkander (eds.), Contract economics. Blackwell Publishers, Cambridge. Simons, R.L. (1990): The role of management control systems in creating competitive advantage. New perspectives. Accounting, Organizations and Society (15)1/2, p. 127-143. MCA Verzameling Wetgeving Financiële Planning 2005 dé uitgave voor professionals op het gebied van financiële planning ISBN: 90 5903 276 4 Bestelcode abonnement: WFP Prijs: 42,50 met een abonnement 15% korting Onder redactie van mr. C.B. Baard Onze uitgaven zijn ook verkrijgbaar via de boekhandel In deze handzame pocket vindt u de belangrijkste fiscale regelgeving die u als professional nodig hebt, verrijkt met elementen die de praktische gebruikswaarde vergroten: in de marge zijn verklarende kantnoten opgenomen en er is een uitgebreid trefwoordenregister. Ook bevatten de artikelen vele verwijzingen naar andere relevante regelgeving. Bestel via www.sdu.nl of bel (070) 378 98 80 014-3-1/2 29