2.4 Bedrijfsvoering Beoogde effecten 2011 Beoogde resultaten 2011 Uitvoering van de begrotingsprogramma s is effectief ondersteund. Betalingen zijn in 90% van de gevallen tijdig en correct verricht. Het totale ziekteverzuim is niet hoger dan 5,2%. Utrechts management is van goede kwaliteit. Het personeelsbestand is meer flexibel, jonger en bicultureler van samenstelling. Conform de afspraken met de Dienst Ondersteuning. Uitvoering van de begrotingsprogramma s is vraaggericht, duurzaam en efficiënt. De servicenormen publieksdienstverlening worden in 90% van de situaties nageleefd. Alle medewerkers zijn beoordeeld volgens de RGW-systematiek, uitzonderingen zijn verklaard. De kwaliteit van de medewerkers is bevorderd door opleiding en training en mobiliteitsbevordering. Realisatie van 250 stageplaatsen. Reductie kosten inhuur externen. De bezetting daalt door middel van natuurlijk verloop. Algemeen We willen als gemeente ons werk goed doen. De gemeentelijke bedrijfsvoering heeft daarbij een onmisbare, ondersteunende, richtinggevende en innoverende functie. De belangrijkste voornemens daarvoor staan in deze paragraaf Bedrijfsvoering. Ondersteunen Voldoende geld, voldoende medewerkers met de goede competenties en goede informatievoorziening zijn onontbeerlijk om ons werk goed te doen. Dit verzorgen is een zaak van de diensten en het concern. Tegelijkertijd dwingt de financieel-economische situatie ons te zorgen dat onze organisatie krimpt. Door in te zetten op krimp van de organisatie werken we overigens ook aan een versterking van de slagvaardigheid van onze organisatie: de krimp leidt tot een scherpere focus en ontbureaucratisering. Bij die krimp gaat het niet alleen om de vermindering van het aantal formatieplaatsen maar zeker ook om het beroep dat we op door ons ingehuurde externen doen. Richting geven Daarnaast moet de gemeentelijke bedrijfsvoering richting geven aan de primaire processen. De uitvoering van de primaire processen moet voldoen aan bepaalde eisen: vraaggericht, duurzaam en efficiënt. 1/5
Vernieuwen En we gaan last but not least - door met het vernieuwen van de gemeentelijke organisatie omdat dat voor het effectief functioneren van organisatie voor burgers en ondernemers van belang is en omdat de financiële situatie daarom vraagt. Van de realisatie van de voornemens op bovenstaande terreinen stellen wij ons regelmatig en expliciet op de hoogte via voortgangsrapportages en verantwoordingsgesprekken. Zo nodig sturen wij de realisatie bij. Vernieuwing Organisatie Wij blijven voortvarend werken aan de vernieuwing van de ambtelijke organisatie. Kernbegrippen voor deze organisatievernieuwing zijn participatieve locale democratie, wijk- en vraaggericht werken en verbetering van de kwaliteit van de publieksdienstverlening. Wij gaan de komende jaren verbetering van concernsturing, procesinnovatie, deregulering, bezuiniging, modernisering en HRM-ontwikkeling gelijktijdig ontwikkelen. De organisatie werkt op basis van heldere kaders, meer centrale sturing en goede verantwoording. Dit alles is urgent, omdat het van fundamentele waarde is voor het goede functioneren van de organisatie. De uitdaging is de komende jaren substantieel te besparen op de kosten van de ambtelijke organisatie en de inhuur van externen door inspirerende en innovatieve voorstellen. Op deze wijze kunnen we deze ontwikkeling aanwenden voor een ingrijpende verandering en modernisering van de organisatie. De aanpak voor deze voorstellen zal in 2010 en voor zover aan de orde in 2011 aan uw gemeenteraad worden voorgelegd. Over de uitvoering ervan in 2011 rapporteren wij aan uw gemeenteraad bij de bestuursrapportage en de verantwoording over 2011. De uitvoering van de begrotingsprogramma s is effectief ondersteund De bedrijfsvoering dient in zijn personele, financiële, organisatorische en informatietechnische aspecten, de uitvoering van begrotingsprogramma s effectief te ondersteunen. Daarvoor formuleren wij de volgende prestaties. Indicator Toelichting Doelstelling 2011 Financiën Betaalbaarstellingen De betalingen die we op grond van facturen en aangegane verplichtingen dienen te verrichten, moeten tijdig en correct geschieden. Daarmee blijven we een betrouwbare partner. De betalingen zijn in 90% van de gevallen tijdig en correct. Personeel Ziekteverzuim Ziekteverzuim leidt als regel - tot kosten en beïnvloedt de dienstverlening nadelig. Ondanks een forse daling van het verzuim in de laatste jaren heeft Utrecht een verzuim dat nog boven het landelijke gemiddelde ligt (2009: 4,3%). Voor de overheid lag het percentage in 2009 op 5,3. Wij willen met het Utrechtse ziekteverzuim onder dat laatste percentage uitkomen. Dat is mogelijk als een op dit punt nog beter toegerust management met behulp van zijn adviseurs (nog) meer aandacht besteedt aan verzuimpreventie. 5,2% inclusief langdurig verzuim (realisatie 2009: 5,8% inclusief langdurig verzuim). 2/5
Kwaliteit Goed management is noodzakelijk om als organisatie goed management te kunnen presteren (en kleurt in hoge mate de werknemerstevredenheid). Daarom investeren we in het management. Elke nieuwe leidinggevende volgt de leergangen van de Utrechtse Management School (UMS) om kennis te krijgen van de Utrechtse managementinstrumenten én om meer zicht te krijgen op de Utrechtse organisatie. Elke nieuw benoemde leidinggevende volgt een leergang van de UMS (tenzij de leidinggevende deze al voor zijn benoeming heeft gevolgd). Diversiteit Voor het aanwezige management is een nieuw cursusaanbod door UMS ontwikkeld. Dit bestaat uit vier leergangen afgestemd op de verschillende managementniveaus. De kwaliteit van het management gaan we eveneens bevorderen met mobiliteitsbeleid (zie bij indicator diversiteit). Utrecht wil door een grotere diversiteit binnen het personeelsbestand op het gebied van leeftijd en afkomst zorgen voor: e en betere relatie met de klanten; een versterking van het innovatievermogen en een toename van de flexibiliteit; het voorkomen van continuïteitsproblemen wanneer grote hoeveelheden medewerkers met pensioen gaan. Die grotere diversiteit is alleen te bereiken wanneer managers concreet bezig zijn met diversiteitsbeleid: met het binnenhalen, boeien, binden van divers talent en het zorgen dat het team waaraan zij leiding geven, gebruik maakt van de aanwezige diversiteit. Naast etnische diversiteit is vooral ook diversiteit op het gebied van leeftijd van belang. Alle leidinggevenden zijn concreet en aantoonbaar met diversiteitsmanagement aan de slag geweest. Uitvoering van de begrotingsprogramma s is vraaggericht, duurzaam en efficiënt Aan de uitvoering van de begrotingsprogramma s geven we deze richting: Vraaggericht: We willen een klantvriendelijke gemeente; goed oog hebben voor de behoeften van de burgers, bedrijven en instellingen en daar naar handelen. Daar blijven we de komende jaren flink voor innoveren. Duurzaam: We vinden het belangrijk een goede werkgever te zijn en te blijven, één die oog heeft voor de mogelijkheden en behoeften van zijn medewerkers om zo de uitvoering van de werkzaamheden van de gemeente te waarborgen. Dat verschaft ons een aantrekkelijkere positie op de arbeidsmarkt. De resultaatgericht werkensystematiek (RGW) is een essentieel hulpmiddel voor de medewerkers die al in dienst zijn. We richten daarnaast de blik op de toekomstige medewerkers. Daarom, en vanwege onze voortrekkersrol in het maatschappelijk verantwoord ondernemen, bieden we wederom zowel stages als traineeschappen aan. Efficiënt: Ook efficiëntie vinden we van groot belang. Zowel vanuit het principe, als vanuit de noodzaak, is het van belang dat we doelmatig opereren. Grotere efficiency is in de programmabudgetten is zoveel mogelijk vertaal in concrete maatregelen. We zien er in 2011 en verder op toe dat die budgetten correct worden besteed zodat onder andere de bezuinigingstaakstellingen daadwerkelijk worden gerealiseerd. Een van de maatregelen voor grotere efficiëntie betreft de selectieve externe vacaturestop en het terugdringen van de inhuur van externen. Direct na ons aantreden hebben we deze maatregelen getroffen. Ook in 2011 zullen ze nog van kracht zijn totdat structurele maatregelen ten aanzien van de organisatie voldoende soelaas bieden. 3/5
Financiën Financiële spelregels In 2010 zijn diverse financiële spelregels herzien. Dit vloeide onder andere voort uit de evaluatie van planning- en controlcyclus. Tevens is met de implementatie van de nieuwe spelregels gestart. Die wordt in 2011 afgerond. Implementatie afgerond conform plan. Personeel Resultaatgericht werken Kwaliteit medewerker De RGW-gesprekken zijn van cruciaal belang om bestuurlijke doelen en wettelijke taken om te zetten in concrete resultaten. Ze zijn ook een belangrijk instrument van de leidinggevenden om te werken aan de gewenste organisatiecultuur en de benodigde professionele ontwikkeling. De RGW-gesprekken leiden ook tot de noodzakelijke basis voor rechtspositionele besluiten. Daarom moet in principe met alle personeelsleden RGWgesprekken gevoerd worden. Er zijn echter geldige redenen als ziekteverzuim, overplaatsing en reorganisatie waarom RGW-gesprekken terecht verhinderd kunnen zijn. Opleiding, training, coaching Door te investeren in de kwaliteit van het personeel zorgen we dat de kwaliteit van de organisatie op peil blijft. Dat doen we door mobiliteit te bevorderen (zie verder) en door opleidingen, trainingen en coaching. Daarvoor dienen de diensten Strategische ontwikkelplannen op te stellen en die waar mogelijk af te stemmen op de ontwikkelbehoeften zoals die naar voren komen uit RGW- en POP-gesprekken. Mobiliteit We werken ook aan een grotere mobiliteit van de medewerkers om hun kwaliteit te behouden en te bevorderen en daar in te zetten waar die het meest nodig is. We kiezen bij mobiliteitsbevordering voor het optimaal benutten van vacatures die ontstaan voor interne doorstroom. Met alle personeelsleden, medewerkers waarmee dat kan, zijn in 2011 resultaatgesprekken (RGW) en beoordelingsgesprekken gevoerd. Van de andere personeelsleden is verklaard waarom dat niet kon. Alle medewerkers zijn geïnformeerd over de POPgesprekken en de Loopbaanscan en met 35% van de personeelsleden is een POP-gesprek gevoerd. De dienst geeft voor een bedrag van minimaal 2% van de totale personeelslasten uit aan opleiding, training en coaching en zorgt voor een heldere verantwoording van de uitgaven. Alle personeelsleden die in 2011 benoemd/geplaatst worden op een functie ingedeeld in schaal 13 en hoger, zijn voor een bepaalde tijd benoemd / geplaatst. Alle nieuwe benoemings- en plaatsingsbesluiten zijn voor bepaalde tijd; als dat na aanpassing van art. 2:2 in het ARU mogelijk wordt. Vacatures in schaal 5 en hoger zijn zoveel mogelijk vervuld door mensen die al in dienst van onze gemeente zijn. 4/5
Stages Utrecht wil sociaal verantwoord ondernemen en het aanbieden van stageplaatsen hoort daarbij. Door stageplaatsen te bieden beïnvloeden we bovendien ons imago als werkgever onder jongeren in positieve zin. Minimaal 250 stageplaatsen (waarvan: 150 aan leerlingen van het VMBO, VSO, MBO niveau 1 en 2, en 50 aan taalstagiairs, conform de verdeling over de diensten) Organisatie Inhuur externen Formatie Voor de inhuur van personeel van derden (externen) is in 2010 beleid afgekondigd dat er op is gericht tot lagere kosten van inhuur te komen. Dat draagt bij aan de reductie van de personeelslasten van 55 miljoen euro per 2015. Een onderdeel van het beleid is dat voor inhuur duurder dan 75 euro per uur goedkeuring van het college van B en W nodig is. Over inhuur tegen lagere tarieven beslist de dienst zelf. Wij stelden een tijdelijke selectieve externe vacaturestop (SEV) in. Vacatures vanaf schaal 9 mogen alleen vervuld worden na onze goedkeuring. Deze SEV houden wij tot nader order aan in 2011. Dat draagt bij aan de reductie van de personeelslasten van 55 miljoen euro per 2015. We zetten het natuurlijk verloop zoveel mogelijk in voor reductie van de bezetting. Beheersing en controleerbaarheid zijn in orde, resulterend in substantieel lagere kosten van inhuur personeel van derden dan ultimo 2010. De bezetting is in de orde van grootte van het natuurlijk verloop van 2010 afgenomen. Budgetten 2010 Interne dienstverlening In onderstaande tabel zijn de budgetten weergegeven die voor 2011 beschikbaar zijn voor de interne dienstverlening, die bestaat uit concernoverhead en de verschillende servicecentra. De concernoverhead omvat activiteiten ten behoeve van de concernsturing en beheersing. De in de tabel weergegeven bedragen betreffen de bedragen die via de kostentoerekeningssystematiek van de gemeente Utrecht worden doorverdeeld naar de diverse inhoudelijke programma's. Daarbij is geen rekening gehouden met bijdragen voor Catharijnenet (0,5 miljoen euro) en met maatwerkopdrachten die door de verschillende servicecentra in opdracht van andere organisatieonderdelen worden uitgevoerd. Bedrijfsvoeringactiviteiten Realisatie 2009 Nominaal 2010 Nominaal 2011 Concernoverhead 17.993 15.662 17.059 Automatiseringsbedrijf 16.117 11.200 11.246 Concerninkoop 124 638 627 Documentaire informatievoorziening 4.177 4.323 4.103 Communicatie 7.751 7.115 7.357 Facilitair bedrijf 15.626 15.390 16.787 Financiële dienstverlening 4.993 5.139 5.083 HRM /PSA 3.805 4.313 4.681 Totaal 70.586 63.780 66.943 Bedragen zijn in duizenden euro s. Bij het servicecentrum Facilitair Bedrijf is geen rekening gehouden met de effecten van de notitie huurharmonisatie die verwerkt worden in de derde technische wijziging 2010. 5/5