3.3 Financiering Begroting en meerjarenraming Risicobeheersing

Transcriptie

1 3.3 Financiering Begroting en meerjarenraming Renteontwikkelingen De ontwikkelingen op de geld- en kapitaalmarkt zijn nog steeds uiterst turbulent met interbancaire tarieven die nog steeds op bijzonder laag niveau liggen. De rentevisie die de Gemeente Utrecht hanteert, is gebaseerd op de verwachtingen van de grote marktpartijen (banken, institutionele beleggers). Op grond daarvan en rekening houdend met liquiditeitsopslagen gaan wij voor 2012 uit van een lange rente van 4%. De grote marktpartijen verwachten voorts voor 2012 een rente van circa 2% op een 3-maands lening. Deze verwachtingen hebben wij verwerkt in de Programmabegroting Voor de jaren 2013 gaan we uit van een lange rente van 5% en een korte rente van 3%. Voor concrete geld- en kapitaalmarkthandelingen lopende het jaar herzien we de rentevisie regelmatig. Naast deze aannames voor de externe renteontwikkeling gaan we voor de interne renteomslag uit van 5%. Dit percentage rekenen wij aan de diensten toe over de materiële vaste activa, de financiële vaste activa en het onderhanden werk. Liquiditeitsbehoefte Augustus 2011 hebben wij circa 25 miljoen euro kortlopend gefinancierd. In de tweede helft van 2011 en in 2012 neemt de financieringsbehoefte toe als gevolg van: De toename van de gemeentelijke bezittingen als gevolg van a) de groei van de stad en de realisatie van de daarvoor benodigde gebouwde voorzieningen, b) grootschalige voorzieningen in de bestaande stad (Muziekpaleis en Stadskantoor). Het benutten van bestemmingsreserves en voorzieningen ten behoeve van bijvoorbeeld de realisatie van infrastructuur (BOR-fonds). Het saldo van uitgaven en inkomsten ten laste van de grondexploitaties. Indien daardoor de wettelijke kasgeldlimiet wordt overschreden zullen langer lopende leningen worden aangetrokken waarbij de looptijd mede wordt afgestemd op de liquiditeitsbehoefte op langere termijn en op het spreiden van renterisico's. Renteresultaat Het verwachte externe renteresultaat neemt af van 8 miljoen euro nadelig in 2011 naar 11,1 miljoen euro nadelig in 2012 als gevolg van de verwachte toename van de financieringsbehoefte. Daartegenover staat een stijging van het resultaat van de intern toe te rekenen rente vanwege de toename van de gemeentelijke bezittingen in vooral gebouwde voorzieningen. In de investeringsbudgetten voor deze voorzieningen (bijvoorbeeld voor Leidsche Rijn en het Muziekpaleis) houden we al rekening met deze rentecomponent Risicobeheersing Kasgeldlimiet De Wet financiering decentrale overheden (Wet FIDO) maximeert door middel van de kasgeldlimiet de kortlopende schuld (rekening-courantkrediet of kortlopende leningen). De kasgeldlimiet is gelijk aan 8,5% van het begrotingstotaal (1,25 miljard euro), en bedraagt in 2012 circa 106 miljoen euro. De kasgeldlimiet geeft ons de ruimte om snel in te spelen op wijzigingen in de liquiditeitspositie en om langlopende leningen aan te trekken wanneer het rentepercentage daarvoor gunstig is. Renterisiconorm De renterisiconorm is een in de Wet FIDO bepaalde norm die stelt dat voor een bedrag van maximaal 20% van het begrotingstotaal (voor Utrecht circa 250 miljoen euro) aan de langlopende geldleningenportefeuille mag worden gewijzigd door herfinanciering of renteherziening. In 2012 wordt een toename voorzien van de lange portefeuille van 50 à 100 miljoen euro. Renteherzieningen worden niet verwacht. Daarmee blijven de renterisico's op de lange portefeuille ruimschoots binnen de toegestane renterisiconorm.

2 Verstrekte leningen/garanties Eind 2010 bedroeg het totaal aan gegarandeerde geldleningen 1,89 miljard euro. Het overgrote deel heeft betrekking op gegarandeerde leningen aan woningbouwcorporaties die geborgd zijn door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw. Het beheer van de garanties is een taak van de betreffende gemeentelijke diensten. Liquiditeitsrisico Het liquiditeitsrisico is weggenomen door overeenkomsten met diverse banken waardoor de gemeente kan beschikken over omvangrijke kredietfaciliteiten op de lopende rekening-courant. Daarnaast heeft de gemeente te allen tijde een onbeperkte toegang tot de geldmarkt. Debiteurenrisico c.q. kredietrisico De gemeente heeft 175 miljoen euro tot 2013 en 50 miljoen euro tot 2016 aan overtollige middelen weggezet bij de Bank Nederlandse Gemeenten en de Rabobank (beiden met de hoogste rating van AAA). Over deze beleggingen loopt de Gemeente Utrecht geen kredietrisico. Nieuwe beleggingen voorzien wij de komende jaren niet en mocht deze situatie zich toch voordoen dan zullen wij het huidige behoedzame beleggingsbeleid voortzetten. Wel loopt de gemeente debiteuren-/kredietrisico bij leningen die uit hoofde van de publieke taak zijn verstrekt aan particuliere organisaties zoals Memid (in het kader van de FC Utrecht) of aan gezondheidscentra. Over problemen bij dit soort leningen informeren wij u afzonderlijk. Koersrisico Bij (verhandelbare) financiële activa (zoals obligaties) bestaat het risico dat deze in waarde verminderen door koersdalingen. Dit risico (dat zowel positief als negatief kan zijn) wordt alleen manifest bij tussentijdse verkoop. Deze situatie voorzien we niet Bedrijfsvoering Organisatie De centrale treasurerfunctie is ondergebracht bij de afdeling Financiën van de sector Financiën en Personeel. De uitvoeringsorganisatie van de treasury is opgenomen in het servicecentrum Financiële Dienstverlening van de Dienst Ondersteuning. De belangrijkste operationele treasurytaken zijn centraal bij deze onderdelen ondergebracht. Er zijn twee uitzonderingen, namelijk: het verstrekken van leningen in het kader van de schuldhulpverlening door de Kredietbank van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling; het verstrekken van (hypothecaire) startersleningen door de dienst Stadsontwikkeling. Single Euro Payments Area (SEPA) SEPA betekent Europese standaarden en verwerkingsafspraken voor het betalingsverkeer. Dit gaat ervoor zorgen dat er geen verschillen meer zijn tussen binnenlandse en grensoverschrijdende betalingen in euro's. Het Europees parlement besluit naar verwachting eind dit jaar over de definitieve invoering van SEPA. Als onderdeel daarvan zal waarschijnlijk op 1 februari 2013 worden gestart met de invoering van de Europese overschrijving ( SCT ). Tot die tijd zullen wij doorgaan met de voorbereidingen en met het testen van onze systemen voor een soepele overgang naar deze Europese betalingsstandaard.

3 3.4 Bedrijfsvoering Beoogde effecten 2012 Beoogde resultaten 2012 De organisatievernieuwing is gestart. Nieuwe organisatiestructuur gereed. Verbeteren van processen en systemen gestart. Uitvoering van de begrotingsprogramma s is Betalingen zijn in 90% van de gevallen tijdig en correct verricht. 70% van de facturen is verplicht. Het totale ziekteverzuim is niet hoger dan 5,2%. Utrechts management is voorbereid op de nieuwe organisatie. Bedrijfskritische ICT-systemen zijn continu beschikbaar. Uitvoering van de begrotingsprogramma s is De servicenormen publieksdienstverlening worden in 90% van de situaties nageleefd. Alle medewerkers zijn beoordeeld volgens de RGW-systematiek. De kwaliteit van de medewerkers is bevorderd door opleiding en training. Realisatie van 250 stageplaatsen en 10 traineeplekken. De kosten van externe inhuur zijn per saldo licht gedaald. De bezetting is afgenomen ten opzichte van 2011 conform de opdrachten uit de ombuigingstaakstellingen. Algemeen We willen als gemeente ons werk goed doen. De gemeentelijke bedrijfsvoering heeft daarbij een onmisbare, ondersteunende, richtinggevende en innoverende functie. Onze belangrijkste voornemens daarvoor staan in deze paragraaf bedrijfsvoering. Als het om het laatste, innovatie, gaat dan staat voor 2012 uitvoering van 'Via B' bovenaan op de prioriteitenlijst. In deel 1 van deze paragraaf verwoorden we de beoogde resultaten Tegelijkertijd, de winkel blijft open en de bedrijfsvoering dus ook. Of die de primaire processen goed ondersteunt en richting geeft, bezien we aan de hand van verschillende indicatoren. Die zijn in deel 2 verwoord. Deze indicatoren kunnen specifieker en meetbaarder zijn dan de resultaten bij Organisatievernieuwing. In deze paragraaf spreken we de bijbehorende normwaarden af. De realisatie monitoren we onder andere aan de hand van het managementdashboard. 3/10

4 3.4.1 Organisatie Vernieuwing Het programma Organisatievernieuwing heeft tot doel de gemeentelijke organisatie te moderniseren en om te vormen tot een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. Een organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert. Globaal worden de volgende programmadoelen onderscheiden: V erbeterde samenwerking met de stad Innovaties V erbeteringen in Dienstverlening V erbeteringen in Wijkgericht werken D oelmatiger werken I nvesteren in medewerkers I nvesteren in ICT C ultuurverandering, de U-factor S tructuurwijziging, passend bij primaire proces Bezuinigingen. In de Organisatiestrategie Via B is beschreven dat de organisatievernieuwing gestalte krijgt langs vier sporen: 1. Het realiseren van een gedragsverandering in de ambtelijke organisatie (de U-factor). 2. Het verbeteren van de processen en systemen (vereenvoudiging, automatisering, digitalisering). 3. De bedrijfsvoering op orde en het realiseren van forse besparingen 4. Het aanpassen van de organisatiestructuur. Deze sporen hebben een verschillende tijdshorizon en het accent van de activiteiten in het kader van organisatievernieuwing is in de tijd verschillend: In 2012 zal de nadruk liggen op het aanpassen van de organisatiestructuur en het verbeteren van processen en systemen. Naarmate de nieuwe organisatie in de loop van 2012 meer vorm en inhoud krijgt, zal het accent op modernisering van de werkprocessen en systemen toenemen. Het moderniseren van werkprocessen en systemen is erop gericht om in het nieuwe Stadskantoor (vanaf oktober 2014) een werkomgeving en infrastructuur te bieden die efficiënt is, de samenwerking stimuleert en daarmee de publieksdienstverlening verbetert. Vanaf 2015 houdt het moderniseringsproces (uiteraard) niet op, wel neemt de intensiteit af. De U-factor is eveneens een continu proces; het werken aan gedrag blijft altijd relevant. Het project loopt nu al en zal de komende jaren in intensiteit toenemen. Op start de gehele organisatie in een nieuwe structuur. Er is wel ruimte voor organisatieonderdelen om eerder (in 2012) te starten. Dat geldt in ieder geval voor de vastgoedorganisatie, Vergunning Toezicht en Handhaving en de Stadsschouwburg. Ieder van de vier sporen uit Via B bestaat uit verschillende veranderopdrachten, die verschillen qua scope (dienstspecifiek vs. dienstoverstijgend), tempo en tijdshorizon (nu of straks aan de orde), en de mate waarin ze onderlinge samenhang en afhankelijkheden vertonen. Er is coördinatie of regie op al die verschillende veranderopdrachten nodig, om de samenhang en de onderlinge afhankelijkheden te borgen, de voortgang te bewaken en de organisatievernieuwing te realiseren. Met behulp van het onderstaande model wordt een ordening aangebracht, zodat er concrete activiteiten aan kunnen verbonden die leiden tot een gecoördineerde transitie van de huidige naar de toekomstsituatie. 4/10

5 Zoals hierboven aangegeven, ligt de nadruk in 2012 op het ontwerp en de inrichting van nieuw te vormen organisatieonderdelen en het ontwerp en de implementatie van verschillende concernbrede processen om dat mogelijk te maken. Andere activiteiten in het kader van organisatievernieuwing zitten in 2012 vooral in een voorbereidende fase. Deze worden meegenomen in de integrale rapportages over de organisatievernieuwing, waarover de gemeenteraad twee keer per jaar wordt geïnformeerd De uitvoering van de begrotingsprogramma s is effectief ondersteund De bedrijfsvoering dient in zijn personele, financiële, organisatorische en informatietechnische aspecten, de uitvoering van begrotingsprogramma s effectief te ondersteunen. Daarvoor formuleren wij de volgende prestaties. Indicator Toelichting Doelstelling 2012 Financiën Tijdige betaalbaarstellingen Verplichtingen De betalingen die we op grond van facturen en aangegane verplichtingen dienen te verrichten, moeten tijdig en correct geschieden. Daarmee blijven we een betrouwbare partner. Contracten die we voor de uitvoering van het werk aangaan met private ondernemingen worden als goedgekeurde verplichting in de administratie vastgelegd. Daarmee worden verschillende doelstellingen beoogd: Verbetering van de rechtmatigheid van de uitgaven, omdat het aangaan van de verplichting wordt geautoriseerd i.p.v. het betalen van de factuur. Versterken van het inkopen mantelcontracten, waardoor meer inkoopvoordeel gerealiseerd wordt. Het vastleggen van verplichtingen verhoogt de actualiteit van het financiële beeld. De betalingen zijn in 90% van de gevallen tijdig en correct. (realisatie %) 70% van de facturen is verplicht (realisatie 2010 niet bekend, was geen doelstelling) 5/10

6 Indicator Toelichting Doelstelling 2012 Personeel Ziekteverzuim Kwaliteit management Mobiliteit Ziekteverzuim leidt als regel - tot kosten en beïnvloedt de dienstverlening nadelig. Ondanks een forse daling van het verzuim in de laatste jaren heeft Utrecht (2010 5,2% ) laat afgelopen jaar een toename zien (5,7% medio 2011). Het landelijk gemiddelde voor de overheid lag in 2010 op 5,3% Wij willen met het Utrechtse ziekteverzuim onder dat percentage uitkomen. Omdat het bekend is dat bij reorganisaties vaak het ziekteverzuim toeneemt, zal vanuit het management extra aandacht nodig zijn om de stijging van het verzuim zoveel als mogelijk te beperken. Goed management is noodzakelijk om als organisatie goed te kunnen presteren. Door de ombuigingstaakstelling wordt het aantal leidinggevenden sterk verminderd. Dat betekent voor de leidinggevenden een grotere span of control en daarmee ook dat zij op een andere manier invulling gaan geven aan de functie. Zij moeten hun medewerkers meer verantwoordelijkheid aan hun medewerkers geven en zelf minder met de inhoud van het werk bezig zijn dan nu het geval is. Leidinggevenden moeten op deze nieuwe managementstijl worden voorbereid en geselecteerd. Ter voorbereiding hierop wordt een nieuw managementconcept en managementprofiel opgesteld. Naast deze vernieuwing blijft elke nieuwe leidinggevende de leergangen van de Utrechtse Management School (UMS) volgen. Dit om kennis te krijgen van de Utrechtse managementinstrumenten én om meer zicht te krijgen op de Utrechtse organisatie. Het UMSaanbod wordt ook aangepast op het nieuwe managementconcept en managementprofiel. De kwaliteit van het management gaan we eveneens bevorderen met mobiliteitsbeleid. We begeleiden medewerkers die overplaatsbaar worden in het vinden van een andere baan binnen of buiten de gemeente. We werken ook aan een grotere (interne en externe) vrijwillige mobiliteit van de medewerkers om hun kwaliteit te behouden en te bevorderen en daar in te zetten waar die het meest nodig is. We kiezen bij mobiliteitsbevordering voor het optimaal benutten van vacatures die ontstaan voor interne doorstroom. Daartoe hebben we een loopbaancentrum ingericht. (zie ook onder bezetting). 5,5% inclusief langdurig verzuim. Elke nieuw benoemde leidinggevende volgt een leergang van de UMS. (Realisatie 2011 bij de meeste diensten 100%) Voorbereid op de nieuwe managementstijl. De interne doorstroom wordt verhoogd van 4 naar 8%. De uitstroom (extern inclusief natuurlijk verloop) wordt verhoogd van 7naar 10%. ICT Continuïteit ICTsystemen We willen ICT sterker dan voorheen de uitvoering van begrotingsprogramma's gaan laten ondersteunen. Dat vergt innoveren. Kritische succesfactoren daarbij zijn dat Utrecht beproefde digitale technologie snel implementeert; dat we de informatiehuishouding op concernniveau optimaliseren op de punten goede dienstverlening, hergebruik van systemen, eenmalige gegevensuitvraag/hergebruik en administratieve lasten voor burgers en bedrijven); en dat we aantoonbaar bij dragen aan lagere kostprijzen van producten/diensten. Gaande deze ambitieuze innovatie zorgen we er voor dat de bedrijfskritische systemen continu beschikbaar zijn zodat zij de uitvoering van begrotingsprogramma's effectief ondersteunen. Beschikbaarheid: de systemen zijn beschikbaar in overeenstemming met de overeengekomen dienstenniveaus. Continuïteit: de gegevensverwerking is voor de meest bedrijfskritische systemen robuust tegen calamiteiten. 6/10

7 3.4.3 Uitvoering van de begrotingsprogramma s is open, wendbaar, scherp en betrouwbaar Via B is de strategie die de organisatie van Utrecht een andere richting geeft: open, wendbaar, scherp en betrouwbaar. Met deze organisatievernieuwing beogen wij een kwaliteitsverbetering in het wijkgericht werken, een modernisering van de gemeentelijke organisatie en verbetering va de prestaties. Daarnaast beogen wij een slankere organisaties. De uitvoering van de begrotingsprogramma's in 2012 willen we daar bij laten aansluiten. Daarvoor monitoren we de volgende indicatoren. Indicator Toelichting Doelstelling 2012 Algemeen Tijdigheid dienstverlening Om op een goede manier vraaggericht te werken willen we in ieder geval tijdig op signalen van klanten reageren, Daarvoor zijn servicenormen post, , telefoon en balie afgesproken. De naleving van de servicenormen is minimaal 90%. Digitale service Om op een efficiënte manier vraaggericht te werken gaan we één gezamenlijke frontoffice voor de Gemeente Utrecht organiseren en verplaatsen zoveel mogelijk klantvragen van de backoffice naar de frontoffice. Daarbij sturen we aan op maximaal gebruik van het digitale kanaal. Alle gemeentelijke dienstverleningsprocessen zullen daartoe worden herontworpen. Het totaal aandeel digitaal verlopen dienstverleningstransacties is gestegen naar 10% Financiën Realisatie taakstellingen We werken diverse opdrachten in het kader van Organisatievernieuwing verder uit en vertalen deze onder andere financieel. We monitoren en sturen op de realisatie van de besparingen die we bij de Voorjaarsnota 2011 hebben ingeboekt. Gerealiseerd Begroting transparant Om een transparantere begroting te krijgen starten we het project Beter Begroten, een onderdeel van het traject Bedrijfsvoering op Orde uit Via B. Dat moet onder andere leiden tot een eenduidiger begrotingssystematiek, uniforme personeelsramingen en een eenduidige administratievoering, mogelijk wijziging van de kostentoerekeningssystematiek en het voorkomen van begroting van onttrekkingen aan de reserves. Transparantere begroting en verantwoording. Personeel Resultaatgericht werken De RGW-gesprekken zijn van cruciaal belang om bestuurlijke doelen en wettelijke taken om te zetten in concrete resultaten. Ze zijn ook een belangrijk instrument van de leidinggevenden om te werken aan de gewenste organisatiecultuur en de benodigde professionele ontwikkeling in relatie tot de organisatievernieuwing. De RGW-gesprekken leiden ook tot de noodzakelijke basis voor rechtspositionele besluiten en het beoordelen van geschiktheid. Daarom moet in principe met alle personeelsleden RGW-gesprekken gevoerd worden. Met alle personeelsleden waarmee dat kan, zijn in 2011 resultaatgesprekken en beoordelingsgesprekken gevoerd. (resultaat 2010: 65%) 7/10

8 Indicator Toelichting Doelstelling 2012 Kwaliteit medewerker Door te investeren in de kwaliteit van de medewerkers zorgen we dat de kwaliteit van de organisatie op peil blijft. Investeren doen we door mobiliteit te bevorderen en door opleidingen, trainingen en coaching. Niet alleen van de leidinggevenden wordt verwacht dat zij anders gaan werken, dat geldt ook voor de medewerkers. Zij krijgen meer vrijheid in het organiseren van hun werkzaamheden, maar daarmee ook meer verantwoordelijkheid voor hun werk. Daarnaast moeten leidinggevenden en medewerkers worden voorbereid op de nieuwe manier van werken (U factor). Tegelijkertijd blijven leidinggevenden afspraken maken met hun medewerkers over relevante opleidingen en trainingen waarmee zij zich kunnen ontwikkelen. Alle medewerkers zijn geïnformeerd over de POPgesprekken en de Loopbaanscan en met 35% van de personeelsleden is een POPgesprek gevoerd. De dienst geeft voor een bedrag van minimaal 2% van de totale personeelslasten uit aan opleiding, training en coaching en zorgt voor een heldere verantwoording van de uitgaven. Stages en trainees. Utrecht wil sociaal verantwoord ondernemen en het aanbieden van stageplaatsen hoort daarbij. Door stageplaatsen te bieden beïnvloeden we bovendien ons imago als werkgever onder jongeren in positieve zin en zorgen we ook in tijden van reductie voor een tijdelijke nieuwe instroom. Om dezelfde reden blijven jaarlijks een traineetraject starten, waarbij deelnemers een tijdelijke aanstelling van maximaal drie jaar krijgen. Minimaal 250 stageplaatsen (waarvan: 150 aan leerlingen van het VMBO, VSO, MBO niveau 1 en 2, conform de verdeling over de diensten) (Realisatie 2010: 399 plaatsen.) Minimaal tien (tijdelijke) traineeplekken. Organisatie Inhuur externen De inhuur is de laatste jaren sterk gedaald; van 100 miljoen euro in 2009 naar 75 miljoen euro in 2010 naar ongeveer 23 miljoen euro in juli De oorzaken hiervan zijn zowel efficiëntievergroting als vermindering van de behoefte. Voor onderdelen van de inhuur is efficiëntiewinst ook in 2012 nog haalbaar cq te bestendigen (bijvoorbeeld inhuur in verband met vacatures, die wij zoveel mogelijk met boventalligen vervullen, en onderzoek en advies). Voor andere onderdelen zal echter de behoefte toch wat kunnen groeien, bijvoorbeeld inhuur vanwege ziekteverzuim en in de stad uit te voeren projecten. De inhuur zal ten opzichte van 2011 per saldo licht kunnen dalen, maar niet meer zo sterk als in voorgaande jaren. (Realisatie 2010: 74 miljoen euro, min 25% ten opzichte van 2009) Bezetting De bezetting van de formatie willen we reduceren. Daarvoor stelden wij al in 2010 een tijdelijke selectieve externe vacaturestop in. Die draagt bij aan de reductie van de bezetting. De SEV wordt in 2012 uitgebreid met alle overheadfuncties (ook onder schaal 9). Verder willen we in 2012 de bezetting ook reduceren door de al in gang gezette maatregelen uit Via B. Dat betreft verzelfstandigingen en andere reorganisaties, waaronder die ten aanzien van overhead. De bezetting is afgenomen ten opzichte van 2011 conform de opdrachten uit de ombuigingstaakstellingen. (realisatie 2010: bezetting 4463 fte; realisatie juli 2011: 4356 fte) 8/10

9 Indicator Toelichting Doelstelling Realisatie besparingen Tevens wordt nadrukkelijk gestuurd op aanstellingen door: Bij nieuwe aanstellingen bepalingen van het Sociaal Statuut uit te sluiten waardoor bij overplaatsbaarheid ontslag mogelijk is. Vaker te kiezen voor een tijdelijke aanstelling in plaats van een vast dienstverband. Een proeftijdaanstelling te beëindigen als door reorganisatie de omstandigheden wijzigen. Donderdag 30 juni werd door de gemeenteraad de organisatiestrategie Via B vastgesteld. Daarmee krijgt de modernisering van de organisatie een duidelijke richting. De gemeentelijke organisatie wordt omgevormd tot een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We zijn op weg naar een organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert. In het kader van organisatievernieuwing wordt gewerkt aan een groot scala aan maatregelen, die er op zijn gericht de samenwerking met de stad te verbeteren en de bedrijfsvoering van de organisatie doelmatiger te maken. Het betreft maatregelen op het gebied van gedrag van de medewerkers, processen en systemen en de structuur van de organisatie. Daarbij wordt stevig ingezet op de modernisering van de publieksdienstverlening en op de versterking van het wijkgericht werken. Vanuit deze maatregelen moet de komende jaren een besparing worden gerealiseerd oplopend tot 55 miljoen euro in Dit bedrag wordt grotendeels gevonden in de sfeer van doelmatigheid (zoals gespecificeerd in pagina 18 en 19 in de Voorjaarsnota 2011). De maatregelen uit de organisatiestrategie Via B en het hoofdstuk Organisatievernieuwing in de voorjaarsnota zijn in de afgelopen maanden in gang gezet. Zoals toegezegd in de gemeenteraad zullen wij hierover separaat rapporteren. Deze rapportage zal beschikbaar zijn bij de begrotingsbehandeling Uitvoering bedrijfsvoering In onderstaande tabel zijn de budgetten weergegeven die voor 2012 beschikbaar zijn voor de interne dienstverlening. In tegenstelling tot voorgaande jaren bestaat dit alleen nog uit de kosten van de verschillende servicecentra. De in de tabel weergegeven bedragen betreffen kosten die via de interne kostentoerekeningssystematiek worden doorverdeeld naar de diverse inhoudelijke programma's. Servicecentrum Realisatie 2010 Begroting 2011 Begroting 2012 Automatiseringsbedrijf Utrecht Concerninkoop Documentaire Informatievoorziening Communicatie Facilitair Bedrijf Financiële Dienstverlening Human Resource Management Informatievoorziening Totaal Bedragen zijn in duizenden euro's. De nominale begroting van de Dienst Ondersteuning is met 4,156 miljoen euro toegenomen ten opzichte van het begrotingsjaar De meest opvallende mutaties worden hierna toegelicht. 9/10

10 Automatiseringsbedrijf Utrecht Het Automatiseringsbedrijf Utrecht levert, installeert en beheert alles wat nodig is voor de automatisering van de Gemeente Utrecht: de kantoorautomatiseringomgeving bestaande uit de werkplekken en bijhorende serveromgeving, het datacenter, de realisatie van de verbinding van vestigingen, netwerken en vaste telefonie. De upgrade van het Oracle Platform ten behoeve van SAP met bijbehorende onderhoudskosten en kapitaallasten verhoogt het budget van het Automatiseringsbedrijf Utrecht met 0,68 miljoen euro. Het budget voor ondermeer de kapitaallasten van de Microsoft licenties en het aanpassen van de standaard cliënt muteren het ABU budget met in totaal 0,35 miljoen euro. Concerninkoop Concerninkoop ondersteunt bestuur en directeuren van de gemeentelijke diensten bij het uitvoeren van het aanbestedingsbeleid. Deze ondersteuning varieert van administratieve afhandeling van de aanbesteding tot en met het geheel van proces en inhoudelijke begeleiding uitvoeren in opdracht van een dienst. Tevens fungeert het servicecentrum Concerninkoop als kenniscentrum over aanbesteden en overheidsinkoop voor de gehele Gemeente Utrecht. De begroting voor 2012 is vrijwel onveranderd ten opzichte van Documentaire informatievoorziening De kernactiviteiten van het servicecentrum Documentaire Informatievoorziening, bestaan uit gemeentebrede postverwerking en het registreren, archiveren, ontsluiten van alle gemeentelijke documenten en het digitaliseren van de postverwerking. Het servicecentrum heeft met de Dienst Burgerzaken en Gemeentebelastingen een bedrag verrekend van 0,13 miljoen euro. Het betreft budget voor twee medewerkers die uiteindelijk niet zijn overgegaan naar de Dienst Ondersteuning. Communicatie Het servicecentrum Communicatie ondersteunt het bestuur en de diensten op de diverse terreinen van de gemeentelijke communicatie. Naast een taakstelling uit het verleden van 0,16 miljoen euro is bij het servicecentrum Communicatie een taakstelling voor concerncommunicatie ingeboekt van 0,368 miljoen euro. Facilitair Bedrijf Het Facilitair Bedrijf heeft als taak het beschikbaar stellen en faciliteren van centrale en decentrale kantoorruimte voor werknemers en bestuurders van de Gemeente Utrecht. De exploitatie is in 2010 hoger door de nota huurharmonisatie. De begroting van het servicecentrum Facilitair Bedrijf is neerwaarts bijgesteld in verband met een correctie van de huisvesting van de Griffie. Het betreft een bedrag van 0,20 miljoen euro. Financiële Dienstverlening Het servicecentrum Financiële Dienstverlening verzorgt de financiële administratie van de Gemeente Utrecht, van begroting tot jaarrekening en alle onderdelen die daartussen zitten. Bij de Voorjaarsnota 2011 zijn middelen voor frictiekosten toegekend voor een bedrag van 0,78 miljoen euro met een afbouw van het budget met jaarlijks 0,22 miljoen euro. Voor 2012 betekent dit een verhoging van 0,56 miljoen euro. Human Resource Management Het servicecentrum Human Resource Management houdt zich bezig met alle mogelijke taken en activiteiten op het gebied van personeel en organisatie. Medio 2011 is gestart met het inrichten van het Loopbaancentrum. Voor vier achtereenvolgende jaren heeft uw gemeenteraad bij de voorjaarsnota voor de periode 2012 tot en met 2015 een jaarlijks budget toegekend van 0,76 miljoen euro. De begroting voor het servicecentrum is voor 2012 verhoogd met dit bedrag ten opzichte van Informatievoorziening Bij dit servicecentrum vindt het functioneel beheer plaats van diverse informatievoorzieningen en systemen, zoals werkpleksystemen en de kern- en basisregistraties. Door de vorming van het servicecentrum Informatievoorziening vindt een interne verschuiving plaats van formatieplaatsen en budget van de servicecentra Automatiseringsbedrijf, Documentaire Informatievoorziening, Financiële Dienstverlening en Human Resource Management naar het servicecentrum Informatievoorziening. Daarnaast is voor het beheer van SAP in ,6 miljoen euro toegekend. Het beheer van deze applicatie vindt plaats door dit nieuwe servicecentrum. 10/10