Bijlagenrapport Productgerichte Milieuzorg (PMZ)

Sectie 1: Leeswijzer Bijlagenrapport Productgerichte Milieuzorg (PMZ) Ploos van Amstel Milieu Consulting Rondven 37 6026 PX Maarheeze Postbus 2682, 6026 ZH Maarheeze tel: 0495-590 500 fax: 0495-590509 e-mail: administratie@pvamc.nl In opdracht van: COV Louis Braillelaan 80 2719 EK Zoetermeer Postbus 61 2700 AB Zoetermeer tel.: 079-363 49 00 fax: 079-363 49 88 e-mail: info@cov.nl routebeschrijving 1

Sectie 1: Leeswijzer Opzetten ketenprojecten productgerichte milieuzorg Blz. Sectie 1 Leeswijzer 4 0.1 Voor wie is dit bijlagenrapport bedoeld?... 4 0.2 Opbouw van bijlagenrapport... 5 Sectie 2 Stappenplan productgerichte milieuzorg (PMZ) 6 1.0 Inleiding... 6 1.1 Voorbereiding..... 7 1.1.0 Voor het eerst met PMZ aan de slag 8 1.1.1 Creëren van draagvlak bij management.. 8 1.1.2 Kader en hoofdlijnen PMZ-proefproject 10 1.1.3 Projectleider.. 10 1.1.4 Samenstellen PMZ-team.... 11 1.1.5 Formuleren doelstellingen...... 11 1.1.6 Kiezen startproduct PMZ-proefproject.. 12 1.1.7 Uitwerken projectplan PMZ-proefproject.. 13 1.1.8 Beoordelen projectplan PMZ-proefproject... 15 1.2 Uitvoering PMZ-proefproject. 16 1.2.1 Milieudoorlichting..... 16 1.2.2 Evalueren uitkomsten..... 20 1.2.3 Identificeren verbetertrajecten... 20 1.2.4 rangschikken verbetertrajecten. 21 1.2.5 opstellen en uitvoeren verbeterplannen.. 22 1.2.6 Evalueren en rapporteren verbeterplannen. 22 1.3 Implementatie 23 1.4 Borging.... 24 1.3.1 Aandachtspunten bij invoering PMZ. 24 1.3.2 Aanwijzen verantwoordelijke. 25 1.3.3 Inventariseren afdelingen met rol bij PMZ... 25 1.3.4 Inventariseren taken... 25 1.3.5 Procedures en instructies... 26 1.5 Hoe verder te gaan?.... 27 2

Sectie 1: Leeswijzer Blz. Sectie 3 Hulpmiddelen 1 Vaststellen uitgangspositie... 29 2 Selecteren voorbeeldproduct PMZ-proefproject.. 30 3 Inschatting milieubelasting in keten... 34 4 Inschatting belangen ketenpartners 40 5 Inzicht in bestaande relaties 43 6 Aandachtspunten voor verkrijgen draagvlak PMZ. 46 7 Formuleren doelstellingen en beoordelingscriteria.. 47 8 Identificeren verbetertrajecten. 49 9 Rangschikken verbetertrajecten.. 53 Sectie 4 Appendices 1 Nuttige adressen... 57 2 Voorbeelden ketenprojecten in transport.. 59 3 Rekenmodel beladingsgraad... 62 4 Verpakkingstool. 63 5 Checklist waterbesparing. 80 6 Identificeren van energiebesparingsmogelijkheden in de vleessector.. 83 3

Sectie 1: Leeswijzer Sectie 1 Leeswijzer 0.1 Voor wie is dit bijlagenrapport bedoeld? Dit bijlagenrapport productgerichte milieuzorg (PMZ) is in eerste instantie bedoeld voor bedrijven werkzaam in de vleessector. Daarnaast kan het ook worden gebruikt door bedrijven die werkzaam zijn in aanverwante sectoren. Het bijlagenrapport is tevens te gebruiken door : bedrijven die kosten willen besparen maar voor wie milieuprestaties tevens een aandachtspunt vormen. bedrijven die reeds beschikken over een kwaliteits- en / of milieuzorgsysteem of een aanverwante systematiek. bedrijven die reeds enige ervaring hebben met milieugerichte productontwikkeling (MPO of Ecodesign) Productgerichte milieuzorg (PMZ) moet in dit kader worden gezien als een aanvulling op bestaande zorgsystemen en tevens als aanvulling op milieugerichte productontwikkeling. De meesten die met PMZ bekend zijn zullen dit kennen vanuit gebruik in industriële zin van keuzemogelijkheden tussen grondstoffen voor eenzelfde produkt. Basisbegrippen zijn, grondstof, halffabrikaat en eindprodukt. Deze basisbegrippen die komen redelijk overeen. Echter voor de rest verschilt de roodvleessector nadrukkelijk in de beperkte keuzemogelijkheden qua grondstof, zeker wanneer dit ook nog wordt afgezet tegen de vermarktingsmogelijkheden. Vandaar dat PMZ in de roodvleessector veel meer gaat over de logistiek en de ketens en de hulpmiddelen die gebruikt worden. Met behulp van het bijlagenrapport kunnen bedrijven vaststellen of PMZ iets voor het eigen bedrijf zou kunnen betekenen en op welke wijze zij hieraan invulling kunnen geven. De COV is van mening dat de vleessector de systematiek van PMZ kan gebruiken om tot kostenbesparing te komen in het bedrijf of de keten en daarnaast tevens ook nog een milieuwinst kan realiseren. In het huidig economisch tijdvak is kostenbesparing essentieel zodat een actieve benadering op dit punt vanuit de bedrijven, voor zowel binnen het bedrijf als voor de keten, verstandig is. Afsluitend kan worden opgemerkt dat een nichemarkt minder kostenafhankelijk hoeft te zijn. Maar zeker gezien zijn beperkte omvang bij opstart, zal hier niet nadrukkelijk op worden ingegaan. Elke nichemarkt kan interessant zijn als er maar duidelijk perspectief is dat de aanloopkosten verhaald zullen kunnen worden. 4

Sectie 1: Leeswijzer 0.2 Opbouw van het bijlagenrapport Het bijlagenrapport is opgebouwd uit een viertal secties, te weten: 1. Inleiding 2. Stappenplan PMZ 3. Hulpmiddelen 4. Appendices In sectie 1 wordt toegelicht wat productgerichte milieuzorg (PMZ) is en wat de mogelijke voordelen hiervan zijn. In sectie 2 wordt een stappenplan gepresenteerd aan de hand waarvan bedrijven een proefproject kunnen opstarten om zodoende beter zicht te krijgen op hetgeen PMZ in de praktijk voor hen kan opleveren. Het stappenplan kan tevens als leidraad worden gebruikt bij het verankeren van PMZ in de bedrijfsvoering. In sectie 3 wordt een aantal hulpmiddelen gepresenteerd. Deze kunnen worden gebruikt als ondersteuning bij het toepassen van PMZ binnen het bedrijf en de keten. Uiteraard zijn ook eigen hulpmiddelen voor zover voorhanden hiervoor bruikbaar. Sectie 4 bevat tenslotte een aantal appendices met daarin opgenomen additionele informatie, hulpmiddelen, literatuurverwijzingen en adressen. 5

Sectie 2: Stappenplan Sectie 2 Stappenplan Productgerichte milieuzorg (PMZ) 1.0 Inleiding Productgerichte milieuzorg (PMZ) lijkt ons een interessant onderwerp om nader te onderzoeken. Hoe kunnen wij hierbij te werk gaan? Hoe kunnen wij kosten besparen en tegelijk milieuwinst boeken? Het stappenplan zoals in deze sectie gepresenteerd geeft antwoord op bovenstaande vragen. Het kan worden gebruikt om een eerste proefproject op het gebied van productgerichte milieuzorg op te starten. Tevens kan het stappenplan worden gebruikt als hulpmiddel waarmee uw bedrijf zelf invulling kan geven aan PMZ, al dan niet als uitbreiding op een reeds bestaand zorgsysteem (ISO 9001 / 14001). Veel bedrijven zullen ontdekken dat ze al wellicht onbewust met PMZ bezig zijn. Projecten gericht op de verbetering van de logistiek bijvoorbeeld (betere beladingsgraad of betere routeplanning) zijn bij de start wellicht ingegeven door de te realiseren kostenbesparing. Hetgeen hierbij niet bewust is gerealiseerd is dat een betere beladingsgraad of een betere routeplanning ook een lagere milieubelasting met zich mee brengen doordat minder brandstof benodigd is. In het stappenplan wordt telkens expliciet stilgestaan bij de factor milieuwinst terwijl kostenbesparing de meer nadrukkelijke drijfveer voor het uitvoeren van de projecten zou kunnen zijn. PMZ moet worden gezien als een aanvulling op traditionele zorgsystemen omdat de nadruk ligt op de gehele productketen en niet alleen op de eigen activiteiten. De overheid is van mening dat milieu inzet over de keten zinvol is. Voor het bedrijfsleven is het interessant om hierbij de kostenbesparing leidend te laten zijn in combinatie met milieuwinst. Los van eigen ideeën kan het goed zijn om met open vizier in de gaten te houden wat er allemaal gaande is in de verschillende sectoren om te komen tot een verdere optimalisatie. Zoals reeds eerder gememoreerd, zijn er toch parallellen in de benadering. Voor de beeldvorming en het constateren waar (on)mogelijkheden zouden kunnen liggen biedt het internet opties om gericht dan wel ongericht de ontwikkelingen in de gaten te houden. Steeds weer zal men zich af moeten vragen op het moment dat ontwikkelingen in andere sectoren waargenomen worden in hoever deze op éénzelfde wijze bruikbaar zijn binnen de roodvleessector. 6

Sectie 2: Stappenplan Als appendix 1 is een lijst van websites weergegeven waar informatie over allerlei ontwikkelingen beschikbaar is. Kort is weergegeven wat voor type informatie hier te vinden is, zonder volledig te kunnen zijn. Een bezoek aan deze websites zal u zelf het beste beeld hierover geven. Belangrijk blijft om kritisch te zijn, ook op de hardheid en juistheid van de beschikbare informatie. Het merendeel van deze websites zal ook vanuit de achterliggende organisaties ge-update worden zodat men ontwikkelingen kan volgen. Door zelf alert te blijven, zal duidelijk worden of er (nieuwe) websites zijn die in dit lijstje ontbreken (nu of in de toekomst) en of deze wel allemaal even interessant zijn voor uw bedrijf. Nogmaals, de websites en internet dragen er aan bij om kennis laagdrempelig beschikbaar te maken. U zal zelf steeds moeten selecteren wat relevant is voor uw bedrijf om niet onder te sneeuwen aan de hoeveelheid informatie die beschikbaar is. Stappenplan in hoofdlijnen Het stappenplan PMZ bestaat uit een viertal stappen die op hun beurt weer zijn onderverdeeld in een aantal activiteiten, namelijk: Stap Activiteit 1. Voorbereiding voor het eerst met PMZ aan de slag draagvlak management kader + hoofdlijnen proefproject projectleider PMZ-werkgroep projectplannen startproduct 2. Uitvoeren projectplan milieudoorlichting verbetertrajecten analyse proefproject evaluatie 3. Implementatie doorvoeren verbeteropties 4. Borging inventariseren relevante afdelingen inventariseren relevante taken opstellen procedures / instructies De verschillende stappen en activiteiten worden hierna één voor één uitgewerkt. 7

Sectie 2: Stappenplan 1.1 Voorbereiding De eerste stap uit het stappenplan richt zich op het creëren van draagvlak bij het management om t.a.v. PMZ te onderzoeken of er meer winst te behalen is binnen het bedrijf of in de keten. Dit kan onder andere door het voorbereiden van een proefproject op het gebied van PMZ. Het beoogde eindresultaat van stap 1 is een uitgewerkt projectplan voor de uitvoering van een proefproject, inclusief de bijbehorende projectorganisatie. Het doel van het proefproject is om in praktijk te kunnen toetsen wat PMZ voor het bedrijf en de keten betekent en welke kansen dit de individuele bedrijven biedt. De verschillende activiteiten uit stap 1 worden hierna per stuk toegelicht. 1.1.0 Voor het eerst met PMZ aan de slag In het geval men voor het eerst met PMZ aan de slag gaat, is het verstandig om met een concreet voorbeeld met mogelijke verwachtingen naar het management te gaan voor het verkrijgen van een draagvlak. Is iedereen met PMZ bekend, dan kan men ook draagvlak krijgen om verdere trajecten te onderzoeken/inventariseren die tot verdere kostenbesparing en milieuwinst binnen het bedrijf of de keten kunnen leiden. 8

Sectie 2: Stappenplan 1.1.1 Creëren van draagvlak bij management Het creëren van draagvlak bij het management houdt in dat duidelijk wordt wat PMZ is, wat de voordelen hiervan kunnen zijn en welke risico s het bedrijf loopt. Een concreet voorstel met daaraan gekoppeld de mogelijke verwachtingen kan van belang zijn om de eerste stap te nemen. Diverse functionarissen kunnen dit draagvlak bij het management creëren, te weten: een lid van het managementteam een medewerker die vanuit het management de opdracht heeft gekregen om te kijken of PMZ iets voor het bedrijf is. Voor het creëren van draagvlak voor PMZ bij het management kan gebruik worden gemaakt van een zes-tal hulpmiddelen die in sectie 3 van dit bijlagenrapport integraal zijn opgenomen. De aspecten die centraal staan in de hulpmiddelen hoeven hierbij niet in detail te worden uitgewerkt, het gaat in dit stadium nog om de hoofdlijnen. Dit zestal hulpmiddelen is bedoeld om voor meer complexe zaken waarbij meer partijen betrokken zijn een goed beeld te krijgen van enerzijds de processen en anderzijds de partijen en de belangen van de partijen die erbij betrokken zijn. Op basis van dit beeld van de huidige stand van zaken wordt ook duidelijk wie betrokken zou moeten of kunnen worden bij de analyse hoe verbeteringen in de logistiek doorgevoerd kunnen worden met het uitgangspunt van kostenbesparing Voor een meer eenvoudige proces kan men met een eenvoudigere analyse volstaan, waarbij men nog steeds de zaken goed op een rij zet en weegt voor alle consequenties. Daar waar men minimale milieueisen aan hulpmiddelen stelt, bijvoorbeeld zepen die met eenzelfde desinfectie minder water gebruiken, is het duidelijk dat de analyse snel en eenvoudig kan zijn. Dit geldt ook voor andere hulpmiddelen. Ook daar waar bedrijven een interne stap invoeren die een ondersteuning is in de zin van kosten en milieu, hoeven hier geen complexe analyses aan ten grondslag te liggen. Voorbeeld : Daar waar een bedrijf besluit om de maag- en darmpakketten te wegen om zodoende de boeren aan te kunnen geven dat zij minder voer hoeven te verstrekken voorafgaande aan het versturen van hun slachtdieren aan de slachterij kan dit tot een kostenbesparing en milieuwinst leiden (minder mest). Maar ook voor de slachterij is er de winst dat er hierdoor een minder grote kans op bezoedeling ontstaat bij het uithalen van het maag en darmpakket. Het is duidelijk dat hier ook een interne weging binnen het bedrijf aan vooraf is gegaan waarbij de haalbaarheid van de operatie in de lijn en de investeringskosten gewogen zijn. 9

Sectie 2: Stappenplan Hulpmiddel 1: Vaststellen uitgangspositie Hulpmiddel 1 heeft tot doel om aan de hand van een checklist vast te stellen waar het bedrijf nu staat ten aanzien van aandacht voor het milieu en in het bijzonder PMZ. Hulpmiddel 2: selecteren voorbeeldproduct Bij het concreter maken van PMZ kan gebruik worden gemaakt van een voorbeeldproduct (logistiek/efficiëntie in het bedrijf of in de keten ; hulpmiddelen). Hulpmiddel 2 geeft richtlijnen om een voorbeeldproduct te kiezen. Hulpmiddel 3: inschatting milieubelasting/kostenbesparing in keten Met behulp van hulpmiddel 3 kan voor het voorbeeldproduct een globale inschatting worden gemaakt van de milieubelasting/kostenbesparingsmogelijkheden in de keten. Hulpmiddel 4: inschatting belangen ketenpartners In de productketen zijn meerdere bedrijven actief met ieder hun eigen belangen. Hulpmiddel 4 heeft tot doel deze belangen inzichtelijk te maken. Hulpmiddel 5 inzicht in bestaande relaties Ieder bedrijf onderhoudt contacten met partners voor en na hen in de keten. Hulpmiddel 5 heeft tot doel om duidelijk te maken welke relaties reeds aanwezig zijn en welke personen hierbij zijn betrokken. Dit is van belang in het geval men tot aanpassingen in de keten wil komen. Deze personen kunnen een ingang vormen om zaken bespreekbaar te maken en een draagvlak te creëren. Misschien zien zij zelf als deelnemer in de processen waar een verdere optimalisering mogelijk is. Hulpmiddel 6 aandachtspunten voor verkrijgen draagvlak Hulpmiddel 6 betreft een lijst met aandachtspunten welke kunnen bijdragen aan het verkrijgen / verhogen van draagvlak voor productgerichte milieuzorg en initiatieven op dit vlak. Eindresultaat Draagvlak bij het management met betrekking tot het onderwerp PMZ. Het draagvlak moet hierbij resulteren in een formele beslissing van het management om een proefproject op het gebied van PMZ te starten. 10

Sectie 2: Stappenplan 1.1.2 Kader en hoofdlijnen PMZ-proefproject Nadat het management heeft besloten om een PMZ-proefproject te gaan opstarten geeft het management eveneens het kader en de hoofdlijnen aan waarbinnen het PMZ-proefproject dient te worden uitgewerkt. Bij het formuleren van het kader kan gebruik worden gemaakt van de resultaten die zijn behaald met behulp van de hulpmiddelen 3 (inschatting kostenbesparing en milieubelasting in keten 1 ) en 4 (inschatting belangen ketenpartners) in stap 1.1.1. De hoofdlijnen van het plan voor het PMZ-proefproject kunnen de onderstaande zaken beschrijven: visie van het bedrijf t.a.v. PMZ (ook in relatie tot mogelijke besparingen of anderszins rechtstreekse waardering door bijvoorbeeld een afnemer) aandachtsgebieden met hoogste prioriteit tijdspanne PMZ-proefproject budget PMZ-proefproject mijlpalen in PMZ-proefproject rapportagemomenten afstemming met management Eindresultaat Door het management aangeven van kader en hoofdlijnen voor het PMZproefproject. 1.1.3 Projectleider Als onderdeel van het kader en de hoofdlijnen waarbinnen het PMZproefproject plaatsvindt, benoemt het management een projectleider. De projectleider is verantwoordelijk voor het nader invullen en uitvoeren van het PMZ-proefproject. Omdat PMZ zich niet hoeft te beperken tot één afdeling binnen het bedrijf of niet alleen tot het eigen bedrijf, dient deze persoon bij voorkeur direct te rapporteren aan het management. De ideale projectleider: rapporteert aan management (team) of is lid van management team is bekend met zorgsystemen (kwaliteit, ARBO, milieu) heeft goed zicht op de productketen en de totale bedrijfsactiviteiten (of een belangrijk deel hiervan) en de kostenaspecten hiervan beschikt over goede communicatieve vaardigheden Bij de uitvoering van zijn taken als projectleider kan hij of zij worden ondersteund door de Kwaliteit, ARBO en/of Milieu-coördinator. Dit omdat deze ervaring heeft met het ontwikkelen van en het omgaan met zorgsystemen. 1 Tevens is van belang om naast de milieu impact ook het mogelijk besparingseffect voor het bedrijf of de keten aan te kunnen geven (of een anderszins rechtstreekse waardering door bijvoorbeeld een afnemer). 11

Sectie 2: Stappenplan Eindresultaat Een door het management aangewezen projectleider die verantwoordelijk is voor het opzetten en uitvoeren van het PMZ-proefproject, waarbij kostenbesparing en milieuwinst centraal staan. 1.1.4 Samenstellen PMZ-team PMZ kan gekenmerkt worden door haar afdeling- en bedrijfsoverschrijdende karakter. Dit moet voor meer complexe processen terugkomen bij het samenstellen van het multifunctionele team dat gezamenlijk het PMZproefproject gaat uitvoeren. De samenstelling van het PMZ-team kan per bedrijf verschillen en is onder meer afhankelijk van de grootte en structuur van het bedrijf. Het ideale PMZ-team probeert verschillende ervaringsgebieden af te dekken (Daarnaast zal het ook van het proefproject (klein/groot ; meer of minder complex) afhangen welke expertise gewenst is). Ter illustratie van aanpak in de industrie, navolgend voorbeeld : Voor grote industriële bedrijven wordt het ideale PMZ-team vaak ingevuld met vertegenwoordigers van de afdelingen inkoop productontwikkeling productie verkoop marketing logistiek kwaliteit, ARBO, Milieu service Ongeachte de samenstelling is het van belang is om een goed overzicht te hebben over de aanvoerstromen, de processen en afvoerstromen, de kosten en milieueffecten en voor zover dit een impact heeft de wensen van de afnemers of consumenten. Eindresultaat Door of namens het management aangewezen groep van personen die het PMZ-proefproject gaat uitvoeren en / of begeleiden 1.1.5 Formuleren doelstellingen Een belangrijke eerste activiteit van het PMZ-team is het opstellen van doelstellingen voor het PMZ-proefproject op basis van het door het management aangegeven kader en hoofdlijnen. Aan de hand hiervan kan aan het eind van het PMZ-proefproject worden vastgesteld of PMZ heeft opgeleverd wat hiervan vooraf werd verwacht. Omdat PMZ verder kijkt dan het eigen bedrijf, geldt dit ook voor de doelstellingen. Concreet betekent dit dat het PMZ-team bij het opstellen van doelstellingen al actief samenwerkt en overlegt met mogelijk geïnteresseerde ketenpartners (toeleveranciers, afnemers e.d.). Dit kunnen ook toeleveranciers van hulpmiddelen zijn. 12

Sectie 2: Stappenplan Het formuleren van doelstellingen vraagt veel zorg omdat deze een grote invloed hebben op de houding van personeel, leveranciers en klanten ten aanzien van PMZ. Door de meetlat te hoog te leggen loopt men het risico dat men het gevoel krijgt iets onmogelijks na te streven, terwijl het tegenovergestelde juist geen uitdaging biedt. Verder moeten de doelstellingen meetbaar zijn, en zijn afgestemd op de specifieke bedrijfs- en / of ketensituatie. Bij het formuleren van doelstellingen kan het PMZ-team gebruik maken van hulpmiddel 7 (deel 3). Hulpmiddel 7 formuleren doelstellingen en beoordelingscriteria Hulpmiddel 7 geeft een aantal punten aan die als leidraad kunnen dienen bij het opstellen van doelstellingen. Eindresultaat Concrete doelstellingen die binnen het PMZ-proefproject centraal staan, en op basis waarvan achteraf kan worden bepaald of het PMZ-proefproject voor de diverse ketenpartners uit de productketen heeft opgeleverd wat vooraf beoogd werd. 1.1.6 Kiezen startproduct PMZ-proefproject Logistiek, hulpmiddelen of producten vormen het uitgangspunt bij PMZ. In eerste instantie verdient het aanbeveling om een duidelijk afgebakend onderdeel (logistiek, hulpmiddel of product) centraal te stellen in het PMZproefproject. In paragraaf 1.1.1 is bij het creëren van draagvlak bij het management reeds een voorbeeldproduct gekozen. Getoetst zou kunnen worden of het betreffende product het juiste product is voor het PMZproefproject. Welk product uiteindelijk wordt gekozen hangt af van de voorkeur van het management, de opgestelde hoofdlijnen voor het PMZ-plan en de gedachten van de andere ketenpartners. Voor het maken van de keuze, of het toetsen van de productkeuze die eerder in 1.1.1 was gemaakt, kan het PMZ-team gebruik maken van hulpmiddel 1 (nulmeting), 2 (van longlist naar één product) en 3 (inschatting kostenbesparing en milieubelasting in keten), zoals opgenomen in sectie 3 van dit bijlagenrapport. Eindresultaat Keuze voor één product dat het uitgangspunt vormt in het PMZ-proefproject. Instemming van het management met de productkeuze is noodzakelijk. 13

Sectie 2: Stappenplan 1.1.7 Uitwerken projectplan PMZ-proefproject Het is de taak van de PMZ-projectleider om aan te geven welke personen verantwoordelijk zijn voor het aangeven en uitwerken van de activiteiten die benodigd zijn om de geformuleerde doelen te realiseren. Bij het uitwerken van het projectplan kan onderstaande fasering als leidraad worden gebruikt. 1. Fasering Bij de projectaanpak kan een zestal fasen worden onderscheiden, fasen met ieder unieke karakteristieken. In onderstaande figuur staan de 6 fasen schematisch weergegeven, inclusief per fase een kernwoord. Iedere fase wordt vervolgens individueel toegelicht. Fase 1 Initiatief (idee) Fase 2 Definitie (wat) Fase 3 Ontwerp (hoe) Fase 4 Voorbereiding (hoe te maken) Fase 5 Realisatie (doen) Fase 6 Nazorg (instandhouden) Fase 1: initiatief In deze eerste fase van een project moet een aantal belangrijke activiteiten worden ontplooid, te weten: formuleren van de probleem- en doelstelling van het project vaststellen huidige stand van zaken en gewenste eindsituatie afbakenen van het onderzoeksgebied vaststellen van de te volgen werkwijze Fase 2: definitie Aan het einde van de definitie fase moet het projectresultaat kunnen worden beschreven in termen van randvoorwaarden, eisen, wensen, functies of prestaties en ontwerpbeperkingen. Activiteiten die hiertoe onder meer in deze fase moeten worden uitgevoerd zijn: verzamelen van basismateriaal bepalen van projecteisen onderzoeken van integrale haalbaarheid van het project definiëren van deelprojecten en relaties hiertussen opzetten van activiteitenvolgorde opstellen van het projectprogramma Fase 3: ontwerp In de ontwerpfase wordt gezocht naar oplossingen die voldoen aan de eisen zoals gedefinieerd in fase 2. De ontwerpfase wordt afgerond met het opstellen van een definitief projectontwerp zodat duidelijk is hoe het resultaat eruit moet gaan zien. 14

Sectie 2: Stappenplan Activiteiten die hiertoe onder meer moeten worden uitgevoerd zijn: zoeken van oplossingen voor deelprojecten ontwerpen van projecthulpmiddelen (onderzoeksinstrumenten) afstemmen van deelprojecten en projecthulpmiddelen (waar nodig) detailleren / aanpassen activiteitenoverzicht Fase 4: voorbereiding De voorbereidingsfase is bedoeld om hetgeen in de ontwerpfase is vastgelegd zodanig voor te bereiden dat dit gedurende fase 5 (realisatie) direct kan worden uitgevoerd. Activiteiten die onder meer in deze fase moeten worden gerealiseerd zijn: maken van instructies voor degene die in de realisatiefase betrokken zijn bij de uitvoering van het project treffen van organisatorische maatregelen die uitvoering van het project mogelijk maken opstellen van een draaiboek voor de uitvoering van het project Fase 5: realisatie Hetgeen in de voorgaande fases is geïnitieerd, gedefinieerd, ontworpen en voorbereid moet in deze fase nog in praktijk worden gebracht. Het in fase 4 opgestelde draaiboek vormt de leidraad aan de hand waarvan de realisatiefase gestalte kan worden gegeven. Fase 6: nazorg In de zesde en laatste fase van een project wordt teruggekeken op het project en wordt onderzocht of het project heeft opgeleverd wat hier vooraf van verwacht werd. Tevens moet worden gekeken naar eventuele afwijkingen t.o.v. het draaiboek die zich bij de uitvoering van het project hebben voorgedaan. Onderzocht moet worden wat hiervan de oorzaak is en wat de invloed hiervan is geweest op het eindresultaat. Naast terug te kijken op het verloop van het project, moet eveneens vooruit worden gekeken. In dit kader moet worden bekeken in hoerverre de resultaten van het project bruikbaar zijn voor de toekomst. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gekeken naar de toepasbaarheid van het eindresultaat bij andere delen van het bedrijf of naar wijzigingen die moeten worden aangebracht in de bedrijfsvoering om op de nieuwe manier te gaan werken. Geef activiteiten een titel. 1. Geef aan wat het doel is van de activiteit. 2. Geef aan welke partijen, zowel binnen als buiten het eigen bedrijf, betrokken zijn bij de uitvoering en wie welke activiteiten uit zal gaan voeren. 3. Beschrijf welke hulpmiddelen benodigd zijn, wie deze ontwikkelt en wie deze zal gebruiken. 4. Geef aan in welk tijdsbestek de activiteit dient te worden uitgevoerd en wanneer en met wie afstemming noodzakelijk is. 5. Geef aan welke kosten samenhangen met het uitvoeren van de activiteit en door wie de betreffende kosten worden gemaakt en gedragen. 6. Geef aan wat het eindresultaat moet zijn na uitvoering van de betreffende activiteit. 15

Sectie 2: Stappenplan Eindresultaat Overzicht van de binnen het proefproject uit te voeren activiteiten, inclusief rolverdeling, hulpmiddelen, kosten en tijdsplanning. 1.1.8: Beoordelen projectplan PMZ-proefproject PMZ is afdeling- en bedrijfsoverschrijdend. Hetzelfde geldt ook voor een deel van de activiteiten. Voorafgaand aan de uitvoering van de activiteiten controleert het PMZ-team of de activiteiten op elkaar zijn afgestemd en als geheel passen binnen het door het management vastgestelde kader. Activiteiten waarbij meerdere bedrijven uit de keten betrokken zijn, worden uiteraard in overleg met de betreffende bedrijven doorgenomen en gecontroleerd. Na de controle wordt het geheel van activiteiten, het PMZ-projectplan, ter goedkeuring aan het management van de betrokken bedrijven voorgelegd. Eindresultaat Goedkeuring van het management om te starten met de uitvoering van het PMZ-proefproject. 16

Sectie 2: Stappenplan 1.2 uitvoering PMZ-proefproject De resultaten die in het PMZ-proefproject worden behaald geven een goed zicht op wat PMZ voor het bedrijf en de productketen kan betekenen. In stap 1.1 is een aantal activiteiten uitgevoerd ter voorbereiding van de start van het PMZ-proefproject. In stap 1.2 staat de uitvoering van de activiteiten centraal zoals deze in stap 1.1 zijn gedefinieerd. 1.2.1 Milieudoorlichting / kostenbesparing Een milieudoorlichting is het in kaart brengen van de milieubelasting van een product. Hiervoor kan zoals onderstaand een Levenscyclusanalyse (LCA) gehanteerd worden, wat in de meer industriële sectoren veelal wordt gehanteerd om een keuze te maken tussen verschillende grondstoffen voor de apparaten of onderdelen die men van plan is hiermee te gaan maken. Daar waar men kijkt naar apparaten in de verschillende processen, zou men deze systematiek kunnen hanteren voor zover er hier een keuze gemaakt kan worden op grond van de eisen in het kader van veiligheid, R&O etc. Voor logistiek zal veeleer gekeken moeten worden naar meetbare verbeteringen op basis van de huidige situatie vergeleken met de mogelijk beoogde situatie. Als we bijvoorbeeld kijken naar het voorbeeld van het centraal laten beleveren van supermarkten door één van de leveranciers die vanuit een centraal punt belevert, dan wordt al snel duidelijk dat hier veel winnaars kunnen zijn. De leverancier die centraal belevert (Ze rijden met volle of vollere vrachtwagens ; er ontstaat een meer vaste relatie met de betreffende supermarkt), de leveranciers van de andere produkten (die hoeven minder kilometers te maken), de supermarkt (krijgt alles in één keer binnen ; de omgeving heeft minder last van belevering door vrachtwagens), de omgeving (er rijden minder vrachtwagens af en aan, dus minder last, minder milieubelasting). Dit is effectief meetbaar door de verschillen in kilometers (en de respectievelijke uitstoot) op te tellen. Indien er een nieuwe tijdelijke gekoelde opslag wordt gehanteerd, dan zal men dit vanuit zowel de kostenkant als van de milieukant moeten meewegen om tot een totaal afgewogen plaatje te kunnen komen. Ten behoeve van een milieudoorlichting kan men een levenscyclusanalyse (LCA) hanteren. Met behulp van een dergelijke analyse wordt in kaart gebracht hoe groot de milieubelasting is die samenhangt met een product van wieg tot graf. Bij het in kaart brengen van de milieubelasting kunnen onderstaande stappen worden onderscheiden: 1. vaststellen kader 2. opstellen product- en procesboom 3. inventariseren van data 4. berekenen van de milieubelasting 17

Sectie 2: Stappenplan Voor het berekenen van de milieubelasting kan tegenwoordig gebruik worden gemaakt van diverse software pakketten. Voorbeelden hiervan zijn: EcoScan Idemat Eco-it SimaPro De betreffende software pakketten maken het berekenen van de milieubelasting eenvoudiger. Alvorens de milieubelasting kan worden berekend, is het noodzaak dat ook de stappen 1 t/m 4 (zoals hiervoor vermeld) zijn doorlopen. In het vervolg van deze paragraaf worden de stappen van waaruit een milieudoorlichting is opgebouwd kort toegelicht. Dit om een beeld te scheppen van de aspecten waarmee rekening moet worden gehouden. (zie ook hulpmiddel 3 in sectie 3) Stap 1: Vaststellen kader Alvorens daadwerkelijk een milieudoorlichting / doorlichting kostenbesparing plaatsvindt, is het van groot belang om eerst vast te leggen wat onder milieu wordt verstaan. Dit om een kader aan te geven waarbinnen de milieudoorlichting plaats gaat vinden. Bij het vaststellen van het kader wordt bepaald wat de breedte en de diepte is van de milieudoorlichting. De breedte is het aantal schakels of productfasen dat in de doorlichting wordt meegenomen. De doorlichting kan bijvoorbeeld gericht zijn op de gehele productketen en alle bedrijven die hierbij een rol spelen (van grondstofproducenten, producenten van onderdelen, producent van eindproduct, tot en met de opwerkingsbedrijven). Ditzelfde geldt ook voor de analyse kostenbesparing. Bedrijven kunnen ook kiezen om zich in eerste instantie te richten op de schakel direct voor en achter hen (toeleveranciers en afnemers). Bij het vaststellen van de breedte van de milieudoorlichting is afstemming met de betrokken schakels uit de productketen belangrijk. Behalve aan het aspect breedte dient ook aandacht te worden geschonken aan het aspect diepte. De diepgang bepaalt hoever per schakel of fase wordt ingezoomd op milieuaspecten. De doorlichting kan zich bijvoorbeeld alleen richten op de input en processen die nodig zijn om een product te vervaardigen. Men kan ook een stap verder gaan en ook de productiemiddelen die nodig zijn om het product te kunnen vervaardigen in de doorlichting meenemen. De breedte en diepgang zijn in grote mate bepalend voor de omvang, in tijd en kosten, van de milieudoorlichting. 18

Sectie 2: Stappenplan Stap 2: Opstellen product- en procesboom Met behulp van een productboom wordt inzichtelijk gemaakt uit welke bestanddelen en componenten een product is opgebouwd. Een procesboom werkt op eenzelfde manier maar brengt alle benodigde processen in kaart die doorlopen moeten worden om uiteindelijk een eindproduct te verkrijgen. In onderstaand voorbeeld staat weergegeven hoe een product- en procesboom eruit zou kunnen zien. Voorbeeld van een productboom voor rookworst vlees Kleur-stoffen Chemische en biologische grondstoffen Rookworst Kruiden/ Aroma s Chemische en biologische grondstoffen Conserverings stoffen Chemische en biologische grondstoffen Omhulsel Netje / vlies Touw of darm Bij het opstellen van de product- en procesboom dient rekening te worden gehouden met alle fasen uit de productlevenscyclus. Dit betekent dat ook rekening dient te worden gehouden met materialen die bijvoorbeeld nodig zijn in de gebruiksfase. In onderstaande figuur staan de diverse fasen van de productlevenscyclus schematisch weergegeven. 19

Sectie 2: Stappenplan Schakels uit productketen Project-items? Project-items? vervoer vervoer Fokkerij Fokkerij transport transport Mesterij Mesterij Bij Bij komende stromen energie transport transport Slachterij Slachterij transport transport water water verpakking Vleesverwerking Vleesverwerking transport transport Retail Retail opslag Consument Consument 20

Sectie 2: Stappenplan Stap 3 en 4: inventariseren data en berekenen milieubelasting Het doel van de milieudoorlichting / doorlichting kostenopbouw is om inzicht te krijgen in de huidige milieubelasting van een product en of dienst uitgedrukt per functionele eenheid en de kostenopbouw. Om de verzamelde data te kunnen omzetten in de milieubelasting, is het noodzakelijk een rekenmethode toe te passen. In dit kader kan worden gekozen uit meerdere rekenmethoden met verschillende achtergronden. Een aantal rekenmethoden maakt gebruik van zogenaamde Ecoindicatoren waarmee de milieubelasting van een product, materiaal of proces of levensfase kan worden uitgedrukt in één cijfer. Door dit laatste zijn de uitkomsten van de rekenmethoden die met Eco-indicatoren werken duidelijk en eenvoudig communiceerbaar. Eindresultaat Inzicht in de milieubelasting en kostenopbouw van een product en /of dienst. 1.2.2 Evalueren uitkomsten In stap 1.2.1 is een kader gedefinieerd waarbinnen de milieudoorlichting plaats zou kunnen vinden. Na afloop van de milieudoorlichting evalueert de PMZ-projectleider of deze is uitgevoerd overeenkomstig hetgeen in stap 1.2.1 is vastgelegd. Minstens twee vragen zijn daarbij van belang: Heeft de milieudoorlichting inzicht verschaft in de milieubelasting van het vooraf vastgestelde deel van de productketen? Heeft de doorlichting een juist beeld van de kostenopbouw opgeleverd? Heeft de milieudoorlichting alle van belang zijnde aspecten meegenomen of zijn zaken on(der)belicht gebleven? Eindresultaat Inzicht in de milieudoorlichting en de kostenopbouw en de hiermee behaalde resultaten in vergelijking met de vooraf gestelde uitgangspunten. 1.2.3 Identificeren verbetertrajecten Inzicht in de hoogte en opbouw van de milieubelasting dient als een belangrijk uitgangspunt bij het identificeren van verbetertrajecten die leiden tot ketenoptimalisatie. Evenzo kan ook een inzicht in de kostenopbouw, maar ook de processen, een beeld verschaffen waar aanpassing mogelijk of zelfs wenselijk is. Het aantal mogelijke verbetertrajecten kan zeer omvangrijk zijn. In dat geval kent men prioriteitscores toe aan de verschillende verbetertrajecten. Dat gebeurt natuurlijk in overleg met de betrokken ketenpartners. Op basis van deze weging kiest men vervolgens welke verbetertrajecten in eerste instantie nader zullen worden uitgewerkt. Het doel van deze deelactiviteit is om zoveel mogelijk verbetertrajecten te identificeren, ongeacht het feit of deze al dan niet op korte of lange termijn realiseerbaar zijn. Bij het identificeren van verbetertrajecten kan gebruik worden gemaakt van hulpmiddel 8 zoals opgenomen in sectie 3 van dit bijlagenrapport. 21

Sectie 2: Stappenplan Hulpmiddel 8: identificeren verbetertrajecten In hulpmiddel 8 staat beschreven hoe men mogelijk verbetertrajecten kan identificeren. De voornaamste inspiratiebronnen voor het vinden van verbeteropties zijn de kostencalculatie en de milieudoorlichting, deze bepalen welke aspecten aandacht behoeven bij het optimaliseren van de productketen (logistiek, hulpmiddelen etc.). Het aantal verbeteropties dat wordt geïdentificeerd, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de mensen die deelnemen aan het identificatietraject. Het is een taak van het management en / of het PMZteam om vast te stellen wie hiervoor het best kunnen worden uitgenodigd. Het verdient hierbij aanbeveling om mensen uit te nodigen die goed zicht hebben op het product, het vervaardigingsproces en de productketen. Dit zijn medewerkers aan het PMZ-proefproject uit het eigen bedrijf maar ook uit andere bedrijven die deel uitmaken van de productketen. Tijdens de identificatie beoordeelt men de verbetertrajecten nog niet op haalbaarheid omdat dit de ideeënstroom afzwakt. 1.2.4 Rangschikken verbetertrajecten Het doel van PMZ is om de keten te optimaliseren. Een aantal mogelijke verbetertrajecten is hiertoe gedurende de vorige deelactiviteit geïdentificeerd. Niet alle verbetertrajecten zullen in praktijk realiseerbaar zijn. Factoren die een rol spelen bij de realiseerbaarheid zijn de kosten of het gebrek aan technische alternatieven. Vaak is het aantal geïdentificeerde verbetertrajecten dermate groot dat deze onmogelijk tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd. Het PMZ-team moet daarom beslissen welke verbetertrajecten interessant zijn om nader te onderzoeken. Enkele selectiecriteria hiervoor zijn: levert het traject een kostenverlaging in de keten op en zo ja, hebben alle ketenpartners daar profijt van? wordt het punt inderdaad als belangrijk ervaren door de keten, markt of samenleving? Wat is de milieuwinst die gegenereerd wordt? is er al een techniek of methode voorhanden die kan worden toegepast? op welke termijn kan realisering plaatsvinden? Het PMZ-team kan ook weegfactoren toekennen aan de selectiecriteria als zij vindt dat de criteria van uiteenlopend belang zijn. Bij het rangschikken van verbetertrajecten kan gebruik worden gemaakt van hulpmiddel 9 zoals opgenomen in sectie 3 van dit bijlagenrapport. Hulpmiddel 9: rangschikken verbetertrajecten In hulpmiddel 9 staat beschreven hoe aan de geïdentificeerde verbetertrajecten een prioriteitsscore kan worden toegekend. 22

Sectie 2: Stappenplan 1.2.5 Opstellen en uitvoeren verbeterplannen Voor men start met de uitvoering van de geselecteerde verbetertrajecten worden deze eerst nader uitgewerkt in de vorm van projectplannen. Bij het opstellen van de projectplannen kunnen de onderstaande punten als richtlijn worden gebruikt. doel(en): wat beoogt het verbetertraject? betrokken partijen: wie zijn betrokken bij de uitvoering van het verbetertraject? activiteiten: welke activiteiten kunnen worden onderscheiden en wie voert deze uit? tijd: hoeveel tijd is beschikbaar voor de uitvoering van het verbetertraject budget: hoeveel geld is beschikbaar voor de uitvoering van de diverse activiteiten binnen het verbetertraject en wie betaalt de te maken kosten? mijlpalen: op welke momenten kan getoetst worden of het verbetertraject op schema ligt qua tijd en realisatie van de doelstelling afstemming: hoe vindt tijdens het deelproject afstemming plaats tussen de betrokken partijen en het PMZ-team, aangaande de vorderingen en wie is hiervoor verantwoordelijk? Eindresultaat Uitgewerkte verbeterplannen voor de geselecteerde verbetertrajecten, waarna deze uitgevoerd kunnen worden. 1.2.6 Evalueren en rapporteren verbetertrajecten Het doel van PMZ is het milieu- en kostentechnisch optimaliseren van de productketen. In het proefproject zijn hiertoe één of meerdere verbetertrajecten geïdentificeerd en uitgevoerd. Voorafgaand aan de uitvoering was per verbetertraject een doel gedefinieerd. Een belangrijke graadmeter voor het succes van PMZ is derhalve in hoeverre de resultaten van de verbetertrajecten in overeenstemming zijn met de vooraf gestelde doelen. Daar waar de doelen en resultaten niet overeenkomen, moet het PMZ-team nagaan wat hiervan de reden is. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de resultaten van hulpmiddel 7, zoals toegepast in paragraaf 1.1.5. Hulpmiddel 7 was gericht op het formuleren van doelstellingen en beoordelingscriteria. Een tweede punt in de evaluatie betreft de gevolgde werkwijze. PMZ beperkt zich niet tot het eigen bedrijf maar richt zich op de gehele productketen. In dit kader is het van belang om na te gaan hoe de samenwerking met de diverse ketenpartners, alsook met de diverse afdelingen binnen het bedrijf zelf, is verlopen. Ook hier wordt gekeken of PMZ in praktijk heeft gebracht wat men zich vooraf ten doel had gesteld. De betrokken bedrijven staan nu voor de beslissing wat te doen met PMZ na afronding van het proefproject. Men kan het stopzetten en geen verbeteringen doorvoeren, de gevonden verbeterrichtingen doorvoeren maar het vervolgens daarbij laten of het management kan overgaan tot borging van PMZ in de bedrijfsvoering, al dan niet gekoppeld aan de reeds bestaande zorgsystematiek. 23

Sectie 2: Stappenplan Het PMZ-proefproject heeft tot doel om bedrijven in praktijk te laten kennismaken met dit onderwerp. Nu het PMZ- proefproject is afgerond en geëvalueerd, is het aan het management om een besluit te nemen, op basis van de bevindingen zoals vastgelegd in de rapportage. Uit het besluit moet duidelijk worden of PMZ voor het bedrijf een kansrijke optie is en wat de gedachte hierover zijn voor de toekomst. Eindresultaat Een volledige evaluatie van wat PMZ met behulp van de uitgevoerde verbetertrajecten heeft gebracht. Tevens een beslissing van het management waaruit duidelijk blijkt of PMZ een vervolg krijgt, en zo ja op welke wijze dat gaat plaatsvinden. 1.3 Implementatie Het PMZ-proefproject heeft al dan niet geresulteerd in concrete verbeterrichtingen. De verbeterrichtingen zijn in het proefproject veelal slechts beperkt geïmplementeerd in de bedrijfsvoering. Indien het management invoering op grote schaal wil van de betreffende verbeterrichting(en), dient dit zorgvuldig plaats te vinden. Punten waaraan hierbij aandacht dient te worden geschonken zijn: implementatieschaal planning kosten samenwerking in keten voordeel in keten en verdeling voordeel Naast bovenstaande punten dient expliciet aandacht te worden geschonken aan voor- en nadelen, alsmede kansen en bedreigingen. PMZ is bedoeld om voordeel te kunnen behalen. PMZ en de maatregelen die hieruit kunnen voortvloeien, kunnen betrekking hebben op één schakel uit de productketen maar hebben meestal betrekking op meerdere schakels. Om teleurstellingen te voorkomen is het van belang om vooraf goed met de volgende zaken rekening te houden: kinderziektes en ICT-projecten. Kinderziektes zijn moeilijk te voorzien of voorspelbaar. Desondanks is het wel mogelijk om noodscenario s op te stellen die bepaalde cruciale processen veilig stellen, ook indien elementen van een proces uitvallen. 24

Sectie 2: Stappenplan Naast kinderziektes is ook het punt ICT van groot belang indien projecten op dit vlak gaan of worden uitgevoerd. ICT-projecten laten zich moeilijk sturen qua tijd en geld. De praktijk heeft talloze ICTprojecten opgeleverd waarbij doorlooptijden zijn vertienvoudigd, evenals de bijbehorende kosten. Bij ICT-projecten is het noodzaak om vooraf exact te weten wat een systeem na oplevering moet kunnen. Het aanbrengen van wijzigingen in de systeemspecificaties gedurende het ontwikkelingstraject is veelal zeer kostbaar. Naast het voorgaande dient bij de ontwikkeling van het systeem rekening te worden gehouden met toekomstige ontwikkelingen. Probeer die flexibiliteit in te bouwen die u nodig heeft gezien uw toekomstige ontwikkelingen. Wees hierbij kritisch want aan flexibiliteit hangt een prijskaartje. 1.4 Borging Door het uitvoeren van de stappen 1.1 t/m 1.3 heeft een bedrijf éénmalig kennis kunnen maken met PMZ. Indien de behaalde resultaten het management hebben doen besluiten om verder te gaan met PMZ, is de vraag op welke wijze dit kan plaatsvinden. Het nogmaals uitvoeren van een proefproject is hierbij één van de mogelijkheden. Als het management PMZ een permanente plaats wil geven in de bedrijfsvoering, is het ook mogelijk om hiervoor een zorgsysteem te ontwerpen of een bestaand zorgsysteem uit te breiden. In deze paragraaf wordt toegelicht hoe een bedrijf PMZ op een structurele manier kan borgen in de bedrijfsvoering. Alvorens dit te doen, wordt eerst toegelicht dat invoering van PMZ meer vergt dan alleen commitment van het eigen bedrijf en dat dit voor diverse producten binnen een bedrijf niet per definitie op dezelfde wijze hoeft plaats te vinden. 1.4.1 Aandachtspunten bij invoering productgerichte milieuzorg (PMZ) Productgerichte milieuzorg (PMZ) is ketengericht, samenwerking en afstemming in de keten is hierdoor noodzaak. Om ervoor te zorgen dat PMZ wordt gedragen en ondersteund in de productketen, is het van groot belang om in goed overleg met andere schakels uit de keten te besluiten PMZ op te pakken (voor zover de keten vooraf of na erbij betrokken zijn). Het voorgaande vergroot de kans op succes van PMZ. Naar alle waarschijnlijkheid zal PMZ voor de meeste producten anders uitwerken. Een geleidelijke invoering is vanuit dit oogpunt te verkiezen boven een directe totale invoering. Door eerst ervaring met één of enkele producten op te doen, krijgt een bedrijf een beter gevoel van de wijze waarop zij PMZ kan invoeren voor haar producten en verkleint zij de kans op foutieve inschattingen en keuzes. Invoering van PMZ dient derhalve zorgvuldig plaats te vinden. 25

Sectie 2: Stappenplan 1.4.2 Aanwijzen verantwoordelijke Als het management PMZ een permanente plaats wil geven in de bedrijfsvoering, bestaat de eerste stap uit het aanwijzen van een persoon die hiervoor verantwoordelijk is. Bij voorkeur dient dit iemand te zijn die ervaring heeft met het opzetten van zorgsystemen. 1.4.3 Inventariseren afdelingen met rol bij PMZ In het PMZ-proefproject heeft het bedrijf éénmalig ervaring opgedaan met PMZ. Op basis van de behaalde resultaten kan de PMZ-verantwoordelijke bepalen welke afdelingen binnen het bedrijf een permanente rol zouden moeten krijgen ten aanzien van PMZ. Gezien de kennis en ervaring die aanwezig is binnen het PMZ-team uit het proefproject, verdient het aanbeveling om het PMZ-team bij deze inventarisatie te betrekken. Uiteraard kan ook het management in dit traject een belangrijke rol vervullen. Het ligt voor de hand om alle relevante afdelingen of personen met expertise die een goed zicht hebben op de processen van aanvoer, verwerking en afvoer hierbij te betrekken. Bij kleinere bedrijven kan het voldoende zijn om het onderwerp PMZ / ketensamenwerking / besparing / verbetertrajecten structureel als agendapunt op de agenda te plaatsen van werkoverlegstructuren zonder dat expliciet wordt gekeken welke afdelingen hierbij betrokken moeten zijn. Eindresultaat Overzicht van afdelingen of personen die een rol moeten vervullen op het gebied van PMZ. 1.4.4 Inventariseren taken Nadat is vastgesteld welke afdelingen of personen een rol moeten krijgen op het gebied van PMZ, wordt bepaald welke taken deze uit gaan voeren. Bij iedere taak dient te worden aangegeven wat het doel hiervan is. Op deze manier wordt duidelijk door wie welke taken uitgevoerd gaan worden en waarom deze worden uitgevoerd. Bij het inventariseren van de uit te voeren taken gebruikt de PMZverantwoordelijke natuurlijk de kennis en ervaring zoals aanwezig bij het PMZ-team. Tevens maakt hij gebruik van specifieke kennis en ervaring van de diverse afdelingen zelf. Eindresultaat Overzicht van de per afdeling uit te voeren taken op het gebied van PMZ, inclusief het doel hiervan. 26

Sectie 2: Stappenplan 1.4.5 Procedures / instructies Om de in 1.4.4 geïnventariseerde taken op een structurele wijze te kunnen uitvoeren, moeten deze schriftelijk in procedures en / of instructies worden vastgelegd. Dit kan gebeuren door in bestaande situaties zaken toe te voegen of door geheel nieuwe procedures te ontwikkelen. De mate van detaillering is hierbij afhankelijk van de diepgang die het bedrijf zelf wil of kan geven aan PMZ in de bedrijfsvoering. In de situatie zoals deze hieronder staat beschreven wordt uitgegaan van een uitgebreide variant zoals die door meer industriële bedrijven zou kunnen worden toegepast. Op deze manier kan ieder bedrijf zelf bepalen wat wel of wat niet wenselijk is. Van groot belang is dat voorkomen wordt dat er papieren tijgers worden gecreëerd die niet meer dan een lege huls zijn. Van belang is dat er een actief bewustzijn ontstaat voor mogelijkheden van milieu- en kostenbesparing, wat actief is ingebed en dus permanent onderdeel van activiteiten zal zijn gericht op verbeteringen in de logistiek, en/of hulpmiddelen in de keten. De eerste stap betreft het vaststellen van de gebieden waarvoor procedures en / of instructies gewenst zijn. Een belangrijke bron van informatie is hierbij het uitgevoerde PMZ-proefproject en de hierin opgedane ervaringen. Bij het ontwikkelen / aanvullen van procedures kunnen onderstaande grondregels worden gebruikt: een procedure regelt een aspect dat op basis van de inventarisatie als belangrijk naar voren is gekomen en dient een duidelijk omschreven doel een procedure dient zo kort mogelijk te zijn een procedure dient duidelijk en ondubbelzinnig qua woordgebruik te zijn een procedure dient te zijn voorzien van een stroomschema een procedure bevat een meetbaar start- en eindpunt de opbouw van een handelingenreeks in een procedure dient logisch en compleet te zijn Bij het opstellen van instructies kunnen onderstaande grondregels worden gebruikt. een werkinstructie heeft betrekking op een handelingenreeks door één persoon een instructie bevat slechts essenties en beslaat niet meer dan één A4 een instructie is gesteld in gebiedende wijs en elke zin begint met een werkwoord (doe, neem, etc.) een instructie bevat bij voorkeur geen verwijzingen naar specifieke normen of personen. Refereer aan functies en verwijs naar de relevante norm. Dit zijn beheerde documenten waarvan de documentbeheerder over de laatste versie beschikt. een instructie dient te worden gesteld in de taal van de medewerker en bevat woorden en begrippen die hem eigen zijn. Het verdient aanbeveling om procedures en werkinstructies op te stellen in samenwerking met degene die deze gaan gebruiken. Om de introductie van PMZ te versoepelen, verdient het aanbeveling om de PMZ-methodiek zoveel mogelijk te laten aansluiten bij eventuele reeds bestaande zorgsystemen zoals bijvoorbeeld ISO 9001 of ISO 14001. Op deze manier wordt het door mensen als een uitbreiding gezien van iets bestaands en niet als een geheel nieuw iets. Eindresultaat Set van procedures en of werkinstructies voor de geïdentificeerde afdelingen en taken / activiteiten. 27