Inleiding Tegenwoordig worden veel activiteiten in projectvorm uitgevoerd. Deze manier van werken wordt steeds vaker toegepast omdat het een efficiënte vorm van werken is. In dit document is samengevat hoe u het best tot een eindresultaat komt met een project. Zo zijn er richtlijnen waar aan gehouden moet worden. Dit komt allemaal uit het boek projectmatig creëren 2.0 van jo Bos en Ernst Harting. H1 de essentie van projectmatig creëren in de praktijk zijn er twee soorten projectgroepen. Bij de meeste gevallen is een een project dat zelf goed tot een eindresultaat komen. Dit zijn de projecten die vanzelf lopen. De projectleider hoeft nauwelijks druk uit te oefenen. Ook zijn er projecten die moeizaam lopen. Hier moet dan meer tijd en energie in gestoken worden dan dat het oplevert. Dit komt vaak omdat de leden of een lid in de groep niet betrokken is bij het project of geen verantwoordelijkheid neemt over zijn taken. In een (goed lopend) project zijn vier creatie krachten aanwezig. Als deze aanwezig zijn binnen een project komen er veel ideeën opgang en is iedereen betrokken. De creatiekrachten zijn: 1. Voedingskracht (Zij-kant) 2. Persoonlijke kracht (ik-kant) 3. Samenwerkings kracht (Wij-Kant) 4. Vormkracht (Het-kant) De voedingskracht zorgt ervoor dat de omgeving zich bezig houdt met het project. De persoonlijke kracht zorgt ervoor dat er goede ideeën op tafel komen. De samenwerkingskracht zorgt ervoor dat er samen een geheel wordt ontstaan. En de vormkracht heeft de benodigde vakkennis voor het project. H2 commitment en creëren in een verder stadia in het project moeten er veer keuzes gemaakt worden. Door middel van die keuzes wordt er een ontwerp gecreëerd. Hier komen meestal veel problemen in voor omdat veel mensen moeten hebben met keuzes maken. Het proces om goede keuzes te maken bestaat uit zes stappen. - Luisteren en horen - Richten en vinden - Kijken en zien - Toetsen en voelen - Kiezen en weten - Volgen en zijn Het maken van creatieve en effectieve keuzes is niet beperkt tot taken in het project. Dit kan op elk moment van de dag nuttig zijn.
H3 het projectcontract om een poject zo soepel te laten verlopen is het noodzakelijk om een projectcontract samen te stellen. Hierin staan heldere afspraken over de uitvoering van het project. Verder zijn hier alle betrokken partijen gelijkwaardig. Het belangrijkste in dit ontract is dat alle partijen onvorwaardelijk kiezen om samen het resultaat te halen. De eisen van een goed contract zijn: - De projectdefinitie beschrijft het probleem of de uitdaging. - Het contract geeft inzicht op het gehele proces. - Het activiteitenplan, hoe wordt het project uitgevoerd. - Het contract geeft een nauwkeurig beeld van de consequenties van het project - Het contract geeft duidelijkheid en vertrouwen onder de werknemers. H4 De projectdefinitie een project definitie opstellen is een zeer belangrijke stap binnen een project. Dit is de eerste stap van het opstellen van een projectcontract. Er wordt een beeld gegeven aan de opdrachtgever(s) wat het te behalen resultaat is. Een goede projectdefinitie dient een heldere beschrijving te omvatten van de volgende negen elementen: - De probleemstelling van het project - De aanleiding voor het project - De doelstelling van het project - Het beoogde projectresultaat - De afbakening van het projectresultaat - De effecten van het project - De gebruikers van het project - De randvoorwaarde waarbinnen het project zich afspeelt - De relatie met andere projecten Een goede projectdefinitie zorgt niet alleen voor duidelijkheid, maar ook voor aanwezigheid en energie bij alle betrokken. De projectdefinitie kan tot stand komen door 2 punten: 1. De opdrachtgever weet wat hij wil, en is in staat dit te verwoorden in een projectbrief 2. De opdrachtgever weet niet goed wat hij wil.
H5 projectbrief en collectieve intake als de projectdefinitie lastig is op te stellen dan zijn er 5 methodes om dit helder te krijgen: -SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats)- analyse dit is een com binatie van alle punten hier boven en daar een risicoanalyse van. - PAP- analyse (probleem achter het probleem) onderzoek naar mogelijke achterliggende problemen - Creatieve resultaat genereren van nieuwe ideeën voor mogelijke projectresultaten. - Innovation frame instrument waarmee opdrachtgever en opdrachtnemer de juiste reikwijdte van het project kunnen bepalen. - Toets op effectiviteit toets op commitment. H6 De projectstructuur De projectstructuur is de structuur die de projectgroep aanhoudt om tot een bepaald projectresultaat te komen. Deze structuur is ook wel de rode draad van het project, en zal de weg zijn naar een gestructureerd resultaat. Tijdens het structureren van een project moet opgepast worden voor de volgende 2 valkuilen: 1. De mogelijkheid dat de structuur wordt overdreven. Dit zorgt ervoor dat er teveel kleine regeltjes ontstaan, wat het resultaat van het project niet ten goede komt. 2. Dat er te veel tijd gaat zitten in het structureren van het project, dat de inhoud van het project er minder van wordt. Er zijn verschillende instrumenten die kunnen worden geraadpleegd om een goede structuur aan te brengen binnen een project. De Work Breakdown Structure methode zorgt voor een goed overzicht van alle taken en activiteiten die voor het project moeten worden gedaan. Hier staan de 5 stappen beschreven om de WBS-methode toe te passen: 1. Inventariseren van deelresultaten en activiteiten. 2. Deelprojecten vormen. 3. Kiezen voor het uitwerken van deelprojecten. 4. Uitwerken deelprojecten. 5. Het project wordt in eigendom genomen.
Je kunt ook door projectfasering structuur aanbrengen binnen een project, dit gaat in de volgende stappen: 1. Initiatiefase: van idee tot projectbrief. 2. Definitiefase: van projectbrief tot projectcontract. 3. Uitvoeringsfase: van projectcontract tot projectresultaat. 4. Afsluitingsfase: van projectresultaat tot projectevaluatie. Structuur is belangrijk voor een project. Wanneer er geen structuur is, kan het overzicht verloren gaan. Dit zou ervoor kunnen zorgen dat het project niet één geheel wordt, maar een opsomming van verschillende elementen, zonder de tussenliggende verbanden te vermelden. Ook is het belangrijk dat iedereen achter de structuur van een project staan. H7 Projectbeheersing Projectbeheersing is het beheersen van een project. Dit wil zeggen dat er bewust en verstandig kan worden omgegaan met de 6 belangrijkste factoren binnen een project: 1. Tijd 2. Geld 3. Kwaliteit 4. Organisatie 5. Informatie 6. Communicatie Om de beschikbare middelen goed te kunnen gebruiken zal een projectgroep goed moeten weten wat de onderlinge afhankelijkheid van deze zes belangrijkste factoren is. Deze onderlinge relaties zijn weergegeven in de Bermudadriehoek van projectmanagement zoals hieronder weergeven
H8 projectplanning Tijdens een project is het cruciaal om een goede en duidelijke planning te hebben. Zonder een goede planning is het veel moeilijker om te slagen. Om tot een goede planning te komen moeten de volgende zeven stappen worden uitgevoerd: 1. Bepaal de afhankelijkheden tussen activiteiten. 2. Verdeel activiteiten onder teamleden en/of derden. 3. Ken mijlpalen toe. 4. Schat de bewerkings- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten. 5. Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project. 6. Stem de begin- en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda s van de betrokken teamleden. 7. Vergelijk de planning met bestaande randvoorwaarden. Een planning loopt nooit helemaal volgens plan. Het is echter wel een zeer goed middel om te kijken hoe de voortgang er voor staat. Zonder planning ontstaan er onduidelijk heden. Praktijkvoorbeeld Met mijn afstudeer stage bij TNO moest ik een planning maken. In deze planning stond hoelang ik er over moest doen en hoelang ik er over had gedaan. Zo was er een duidelijke situatie of ik op schema liep of niet. De planning werd elke week aangepast en besproken met de begeleider. In de afbeelding hieronder is de planning te zien.
H15 De projectleider Bij de meeste projecten is de projectleider de centrale figuur, hij is het die door de verschillende belanghebbende partijen wordt aangesproken. Hij is ook degene die de meeste verantwoordelijkheid draagt over de uitvoering van het projectcontract, met als resultaat voldoende kwaliteit en het binnen de gestelde grenzen van tijd geld worden opgeleverd van het project. De verantwoordelijkheden van de projectleider zijn opgedeeld in vier hoofdaandacht gebieden: - Leiding geven aan het projectteam - Opleveren van het resultaat binnen de grenzen van tijd, geld, kwaliteit - Beheren van de relatie met de opdrachtgever - Beheren van de relaties met de omgeving Naarmate de complexiteit toeneemt worden steeds hogere eisen gesteld aan de projectleiding. Het is de kunst om tussen de verschillende projectleider rollen te kunnen switchen. Hoe taakvolwassener een teamlid is, hoe meer een delegerende rol ten aanzien van deze persoon volstaat. Persoonseigenschappen komen hierbij echt tot uiting en deze kernkwaliteiten en valkuilen hebben grote invloed op het verloop van het project. Er worden door Hersey en Blanchard in hun boek verschillende leiderschapsstijlen beschouwd: - De instruerende stijl - De coachende stijl - De ondersteunende stijl - De delegerende stijl Praktijkvoorbeeld Op mijn vorige opleiding moest er in de vierde het eerste halfjaar een groepsproject gehouden worden. Dit deed ik met twee mede studenten. Het project was binnen een bedrijf en dus zeer professioneel, wel was het vervaardigen van het project binnen de school zelf. Zo ontstond er een sfeer dat als we in de school zaten er te veel lol gemaakt werd. Ik was de eerste die door had dat als we zo door zouden gaan we in tijd nood kwamen. Ik nam toen de leidinggevende rol over en probeerde met een delegerende stijl over te brengen dat het tijd was om hard te gaan werken. Dit kwam goed over en naarmate we verder in het project kwamen ben ik door middel van een coachende stijl verder gegaan. Ik hield mij met iedereen bezig en probeerde altijd in te springen als het niet goed ging. Ook organiseerde ik een borrel op vrijdag voor de gezelligheid en zo bleven we langer aan het werk op school. Door een borrel te organiseren behoud je de relatie met de omgeving goed.
H16 het project team Een team is in het algemeen een aanduiding voor een groep mensen die samen een resultaat willen bereiken. Hierbij werk je samen en ben je afhankelijk van elkaar. Wat is een creërend team? Een team is creërend als het er op uit is om een duidelijk resultaat te bereiken. Waarbij de teamleden een echt team voelen, zich voor elkaar betrokken voelen en werken zelfstandig samen. Verder is er duidelijkheid over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en besluitvorming. De samenstelling van het team Het team wordt opgesteld door de projectleider. Het samenstellen van een goed projectteam hangt af van verscheidene criteria. De beschikbaarheid van het mensen, noodzakelijke deskundigheden en vaardigheden die nodig zijn voor specifieke projectrollen. De bijdrage of kwaliteit die teamleden leveren kun je groeperen op drie assen: 1.Tijd-as: Conserveren: Orde, systematiek, betrouwbaarheid en gedegenheid Inspireren: Genereerd nieuwe ideeën en maakt andere enthousiast 2.Mens-as: Ondernemen: Regelen, wilskracht en moed om besluiten te nemen Ondersteunen: Lever verbindende bijdrage en bevordert het groepsproces 3.Ruimte-as: Denken: Analytisch vermogen, helderheid, structuur en volledigheid Doen: Leert met zijn handen door gelijk aan de slag te gaan Teamontwikkeling Teamontwikkeling is het bouwen aan verbinding en vertrouwen op basis van onderling respect. Voordat dit er is, doorloopt een team volgens Remmerwaal een aantal fases. - Voorfase: Samenstelling projectteam en aanzet tot formuleren van grenzen en doelen - Oriëntatiefase: Krijgen van acceptatie en vertrouwen in de teamleden - Machtsfase: Verhelderen van ieders positie en bijdrage - Affectiefase: Aangaan van de echte betrokkenheid - Autonome fase: Vanuit de betrokkenheid wordt ook actief verantwoordelijkheid genomen Instrumenten voor teamontwikkeling Om te voorkomen dat het team versloomd en het teamproces te bevorderen zijn er een aantal instrumenten die de projectleider kan toepassen. 1. Een goed gesprek: In gesprek gaan met het team over de samenwerking in het project, hoe het project gaat. 2. Opstellen van gedragscode voor een open klimaat: Lijst opstellen met gedragsregels die alle teamleden belangrijk vinden en waaraan ze willen committeren. 3. In kaart brengen van teambijdragen: Door het maken van een sterkte/zwakte-analyse wordt het duidelijk waar de kracht licht van de sterke punten. En hoe zij hun zwakke punten kunnen composteren. 4. Het voeren van een dialoog: Waarbij leden nieuwe inzichten moeten vinden, daardoor worden ze bewust van hun onderliggende intenties en uitgangspunten. 5. De zes denkende hoofddeksels van De Bono: Is een creativiteitsinstrument, waarbij elk probleem vanuit verschillende invalshoeken word benaderd.
6. Ontwikkeling denken: Het denken in verbindingen en associaties, zonder oordeel over zinnigheid, uitvoerbaarheid, goed of slecht. 7. Een eenvoudige sociogram van het team: Inzicht krijgen in onderlinge verhoudingen in een team. 8. Een cultuuranalyse van het team: Projectteam heeft een eigen cultuur, waarna gekeken wordt wat het overheersende patroon hierin is en het bespreekbaar te kunnen maken. 9. Conflicthantering, omgaan met weerstanden: Instrumenten inzetten om conflicten op te lossen en weerstanden te onderzoeken. 10. De Roos van Leary: Model dat inzicht geeft in het gedrag dat teamleden ten opzichte van elkaar vertonen. Waarbij boven/onder (macht of invloed uitoefenen) tegenover elkaar staan en tegen/samen (mate van acceptatie).
H18 persoonlijk leiderschap wie ben ik en waar ligt mijn kracht? Dit is de vraag die met persoonlijk leiderschap te maken heeft. De persoon denkt na over wat zijn sterke en zwakke punten zijn. Om hierin te groeien is feedback krijgen van anderen belangrijk. Hiermee kan de persoon niet alleen zijn gedrag maar ook zijn houding veranderen. Door het geven van feedback komen de volgende doelen aan bod: - De vrije ruimte: het deel wat door jezelf en andere bekend is. - De blinde vlek: het gedrag dat voor ander waarneembaar is maar niet voor jou. - Het verborgen gebied: het gedrag dat voor jou bekend is maar niet aan anderen. - Het onbekende zelf: het deel persoonlijkheid dat voor jou en voor andere onbekend is. Het belangrijke van feedback is dat het niet als kwetsend ervaren moet worden. Het is juist een hulpmiddel om jezelf te verbeteren. Kernkwaliteiten kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot een persoon behoren. Het is wat de persoon maakt tot wat het is. Het is meestal het eerste waar een ander persoon aan denkt. Bijvoorbeeld iemand die schildert heel creatief is. Dat is een kernkwaliteit. Ook heeft een persoon een valkuil een uitdaging en een allergie. Dit kan samengesteld worden tot een kernkwadrant. Praktijkvoorbeeld
Met projecten ben ik heel enthousiast. Dit is een goede eigenschap alleen het moet niet te erg worden. Als ik te enthousiast wordt dan ik opdringerig worden en dan raken mijn groepsleden in de stress. Dit kan negatieve gevolgen hebben binnen het project. Ik moet hier dus aan werken. Hoe ga ik dat doen? Ik moet meer geduld gaan krijgen met dingen. Dit kan ik doen door mijzelf meer op de achtergrond te plaatsen. Als ik mijzelf te enthousiast of gestrest ga voelen dan is het slim om even 5 min pauze te houden en tot rust te komen. Op deze manier zorg ik ervoor dat er een rustige maar effectieve sfeer in de groep ontstaat. Ik moet wel zorgen dat ik niet teveel pauze ga houden of mijzelf teveel in de achtergrond ga plaatsen. Als ik dat namelijk wel doe wordt ik passief en ga ik niks doen.
H23 Weerstand, conflicten en tegenslagen In ieder project komen weerstand, conflicten en tegenslagen voor. Veroorzaakt door mens, organisatie, structuur, kosten of tijd. Iemand kan hier goed mee omgaan als hij het herkent, ziet als een gegeven en signaal voor verandering, zorgt voor veiligheid en vertrouwen, respect heeft en bewust is van zijn eigen kernkwaliteiten, valkuilen en allergieën. Een projectleider die dit kan creëert hiermee gezonde relaties met alle betrokkenen. Weerstand Weerstand doet zich voor en verdwijnt dan weer. Met iedere overwonnen weerstand voegt de projectleider nieuwe kracht toe. Om een weerstand te herkennen moet de projectleider uitingsvormen van weerstand herkennen, op welke signalen hij moet letten. Hij moet met weerstand om kunnen gaan. Door onderscheidt te kunnen maken tussen preventieve acties, voorkomen van weerstand en curatieve acties, ontstane weerstand op juiste manier het hoofd bieden. Curatieve acties vinden plaats in drie stappen: 1. Identificeren van weerstand 2. Benoemen van weerstand 3. Een gesprek voeren over weerstand Conflicten Een conflict ontstaat wanneer twee of meer mensen door irritatie of meningsverschil niet bereid zijn om een goede samenwerking te behouden. Hierin kunnen we drie escalatiefasen onderscheiden: - Rationele fase - Emotionele fase - Strijdfase. Het is belangrijk om de fase aan te kunnen onderscheiden om zo op de meest effectieve manier te ingrijpen. Er zijn vijf verschillende stijlen waarop een conflict verwerkt kan worden: 1. Wedijveren 2. Forceren samenwerken 3. Compromis zoeken 4. Vermijden 5. Aanpassen Die weer gerelateerd zijn aan twee dimensies: 1. Assertiviteit: Opkomen voor het eigen belang. 2. Meewerken: Gericht zijn op wat de ander bezighoudt en diens wensen vervullen.
Tegenslagen Tegenslagen horen bij een project. Wanneer er binnen een project een situatie ontstaat welke zo ingrijpen is dat het enige tijd duurt om deze te verwerken, zijn er 6 fasen te onderscheiden in dit verwerkingsproces. Deze zijn: - Schok/ontkenning - Boosheid/schuld - Onderhandelen - De put - Acceptatie/testen - Integratie/doorgaan