Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement

1 Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement

1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM 1 Centraal model voor organisatie- en personeelsmanagement Door Klaas Schouwstra 1.1 Inleiding Bij HRM gaat het om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend richting aan het managen van het personeel. De prestaties van de medewerkers spelen bij alle soorten organisaties in alle sectoren een zeer grote rol bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én goed personeelsmanagement tegelijkertijd, ofwel een integrale benadering: organisatie- en personeelsmanagement. THEORIE In dit hoofdstuk wordt het model voor organisatie- en personeelsmanagement geïntroduceerd dat centraal staat in dit boek en aan de hand waarvan de hoofdstukken zijn ingedeeld. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op wat organisatiemanagement in dit model inhoudt en wat daarbij van belang is, waarna hoofdstuk 3 dieper ingaat op het onderdeel personeelsmanagement van het centrale model. In hoofdstuk 4 wordt de samenhang uitgelegd tussen alle hoofdlijnen die in het model voor organisatie- en personeelsmanagement samenkomen. 1.2 Centrale model op hoofdlijnen Het in dit boek gehanteerde model is tot stand gekomen op basis van onderzoek in theorie en praktijk en geeft de hoofdlijnen weer waarop moet worden gelet bij een verkenning van het vakgebied. Zoals voor elk model, geldt dat deze bril of cockpit een bepaalde focus geeft. Het voordeel hiervan is dat er overzicht ontstaat, het nadeel dat andere zaken over het hoofd kunnen worden gezien. We pretenderen dan ook niet dat het volledige overzicht wordt gegeven, noch dat dit model uit absolute waarheden bestaat. Zolang de lezer dat in gedachten houdt, biedt het model concrete handvatten om het vakgebied te leren begrijpen. Daarnaast heeft het model zich in de praktijk bewezen als een goede gids bij het vormgeven en uitvoeren van effectief HRM ( O&PM ) binnen organisaties. Het biedt concrete aanknopingspunten voor resultaatgericht vormgeven en sturen van de eigen organisatie. Het uitgangspunt van het model wordt gevormd door het Trechtermodel (De Witte en Jonker, 2004), dat vertrekt vanuit een omgevingsanalyse en via het bepalen van de strategie en de inrichting van de organisatie komt tot de belangrijkste doelen voor het organisatiemanagement voor de komende periode, wat leidt tot een plan voor de komende periode met een daarbij horende aanpak. 23

ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Vervolgens staat het organisatiemanagement voor de uitdaging dat plan te realiseren. Onder de voorwaarde dat het plan haalbaar is lees: in de omgeving is er vraag naar de producten/diensten, de strategie is realistisch en de bestaande organisatie biedt voldoende basis, zijn vervolgens de prestaties van de medewerkers zeer bepalend voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoordelijk heid en menselijke maat. De elementen van goed organisatie- en personeelsmanagement leiden tot het centrale model voor dit boek dat er als volgt uitziet. Figuur 1.1 Centraal model voor succesvol organisatie- en personeelsmanagement Menselijke maat Omgeving Strategie Interne organisatie Top 5 O&PM-doelen & -aanpak Organisatiemanagement Verantwoordelijkheid Personeelsmanagement Bron: Klaas Schouwstra (2006, deels naar De Witte en Jonker, 2004) De top 5 O&PM-doelen & -aanpak geven het management de inhoudelijke richting (het wat) aan waar op te sturen de komende periode. Om vervolgens het beste uit de medewerkers te halen, moet worden gestuurd op de optimale invulling van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat (het hoe). 1.3 Het wat: korte uitwerking van het Trechtermodel In het Trechtermodel komen omgeving, strategie, organisatie en doelen & aanpak bij elkaar in een volgordelijke aanpak. De omgevingsanalyse is in het model van De Witte en Jonker (2004) het startpunt. Het is de omgeving waarin al dan niet een bepaalde vraag naar de producten van de 24

1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM organisatie bestaat, waarin overheden wet- en regelgeving maken die bepaalde eisen stelt aan de organisatie en haar producten en waarin concurrenten werkzaam zijn enzovoort. Door de omgeving te analyseren, kan de organisatie bepalen of haar strategie haalbaar is dan wel moet worden bijgesteld. De strategie van de organisatie gaat over de vraag: welke producten/diensten biedt de organisatie aan tegen welke prijs, op welk moment en aan welke doelgroepen? De factor organisatie bestaat uit de structuur, cultuur, medewerkers en informatie- (systemen) waarover de organisatie beschikt om haar strategie te realiseren. Het gaat om de mix die optimaal is. Om effectief en succesvol te zijn, moeten zowel omgeving, strategie als organisatie met elkaar in balans zijn. Net zoals binnen de organisatie zelf de factoren structuur, cultuur, medewerkers en informatie(systemen) met elkaar in evenwicht moeten zijn. Als bijvoorbeeld de productiekosten hoger zijn dan de prijs die klanten bereid zijn te betalen, is er sprake van een disbalans tussen omgeving, strategie en organisatie. Als de structuur van de organisatie onvoldoende ruimte biedt aan de medewerkers om hun werk goed te doen, is er ook sprake van een disbalans. THEORIE Op de vlakken waar er sprake is van een disbalans, moet het organisatiemanagement in actie komen. Dit zijn de inhoudelijke doelen, het wat moet er gebeuren om de strategie te realiseren. Een en ander wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 2. 1.4 Het hoe: korte uitwerking van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat De mate waarin de prestaties van medewerkers bepalend zijn voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen varieert per sector. Bijvoorbeeld in de agrarische sector kan het weer in de omgeving van de organisatie zeer bepalend zijn. Net zoals binnen een productieorganisatie de structuur en productiesystemen een belangrijke voorwaarde zijn. Toch kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers in alle organisaties en sectoren een zeer grote, zo niet bepalende rol spelen bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Hierbij spelen drie zaken een rol. 1. Medewerkers die hun taken/opdrachten goed uitvoeren, zijn een waardevol productiemiddel op zich. 2. Doordat medewerkers zelfstandig denken en handelen en initiatieven nemen in het nastreven van de organisatiedoelstellingen voegen zij een extra waarde toe aan het productieproces van een andere dimensie dan het weer of een lopende band. 3. Organisatiemanagement en medewerkers zijn voortdurend in interactie met elkaar. Competente managers weten medewerkers optimaal te laten functioneren en laten die medewerkers zich optimaal ontwikkelen, waardoor de productie stijgt en de organisatie zich ook verder ontwikkelt. Afhankelijk van de eigendomsstructuur bestaat het management ook (groten)deels uit medewerkers. 25

ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Drie kernelementen van personeelsmanagement Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat. Leiderschap gaat over faciliteren en samen sturen: het in voortdurende interactie met de medewerkers vertalen van de organisatiedoelstellingen naar afdelings- en persoonlijke doelstellingen en de medewerkers stimuleren en faciliteren bij het benutten van kansen en het realiseren van hun doelstellingen in werk en persoonlijke ontwikkeling. Verantwoordelijkheid gaat over het stellen van ruime kaders voor medewerkers en het daarbinnen geven van verantwoordelijkheid en vervolgens ook van de medewerkers verlangen dat zij hun eigen verantwoordelijkheid nemen en hen aanspreken op het realiseren van de overeengekomen doelstellingen. Menselijke maat gaat over de match tussen het door de organisatie gevraagde en door de medewerker gebodene op het gebied van inzetbaarheid. Wat de organisatie vraagt, bijvoorbeeld op het gebied van fysieke en psychische vermogens, kennis en motivatoren, moet (blijven) aansluiten op wat de medewerker te bieden heeft en graag wil inzetten. Anders kunnen optimale prestaties niet duurzaam worden bereikt. Managers die leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat bij iedere individuele medewerker in de juiste mix weten toe te passen, zijn succesvol bij het bereiken van zowel de organisatiedoelstellingen als de doelstellingen van de medewerkers. Dat levert een optimale balans voor de langere termijn. In hoofdstuk 3 wordt hier uitgebreid op teruggekomen. 26

1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM Literatuur Aangehaalde literatuur Schouwstra, K.O. (2006). Hoe ouder hoe wijzer? Een onderzoek naar het leervermogen van hoger opgeleide 40-plussers. Groningen: Academie voor Management, Rijksuniversiteit Groningen. Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen dilemma s, HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer. 27

2 Organisatiemanagement als uitgangspunt

2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT Kernstof Organisatiemanagement gaat over het beste uit de organisatie halen en richt zich op drie elementen: 1. de omgeving; 2. de strategie; en 3. de interne organisatie. KERNSTOF Omgeving, strategie en interne organisatie zijn direct met elkaar verbonden. Als klanten in de omgeving haar producten niet kopen, kan de organisatie niet bestaan. Doelstellingen (strategieën) moeten haalbaar zijn en meebewegen met veranderingen in de omgeving en de organisatie zelf. Daarmee draait organisatiemanagement om het voortdurend uitbalanceren van omgeving, strategie en interne organisatie (paragraaf 2.1). Er bestaan drie soorten organisatiestrategieën (paragraaf 2.2): 1. commercieel; 2. taakgericht; 3. hybride (een combinatie van commercieel en taakgericht). Naast het soort organisatiestrategie is het uitgangspunt bij het bepalen van de strategie relevant (paragraaf 2.3). Er zijn drie scholen in het denken over organisatiemanagement die elk een verschillend uitgangspunt hanteren: 1. de plannings- of positioneringsschool. Strategievorming is in deze benadering een methodisch en planmatig proces op basis van analyse en modellen. De organisatie moet op de gekozen strategie worden aangepast; 2. de resources based-school. Het uitgangspunt in deze benadering is de eigen, interne kracht en zijn de eigen unieke resources die een organisatie ter beschikking heeft. Deze kerncompetenties vormen in deze school de basis voor het bepalen van de strategie; 3. de school die gelooft in een combinatie van beide. Strategie wordt in de ogen van deze school gebaseerd op zowel de analyse van de omgeving als de kerncompetenties van de organisatie. Volberda onderscheidt in zijn boek De flexibele onderneming (2004) drie velden waarop een organisatie kan concurreren: kosten, excellentie of keuze. Afhankelijk van de keuze voor een van de drie gelden volgens hem de volgende prestatiecriteria voor de betreffende organisatie: efficiency, kwaliteit of flexibiliteit. Vervolgens onderscheidt hij een aantal dimensies bij het analyseren van de concurrentie (paragraaf 2.4): 1. dynamiek (van statisch tot dynamisch); 2. complexiteit (van simpel tot complex); 3. onvoorspelbaarheid (van voorspelbaar tot onvoorspelbaar). Welk uitgangspunt (of welke school) de organisatie voor het bepalen van haar strategie ook kiest, het is essentieel dat ze duidelijke keuzes maakt ten aanzien van de strategische kernvragen (paragraaf 2.5): met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? 29

ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Omgevingen van organisaties zijn maar tot op zekere hoogte voorspelbaar. En naast veranderingen in de omgeving kunnen ook binnen de organisatie zelf veranderingen plaatsvinden die niet waren voorspeld. Daarom is het niet reëel om van één scenario voor de organisatiestrategie uit te gaan. Tegenwoordig wordt in het denken over strategie steeds meer rekening gehouden met verschillende scenario s. Scenariodenken is het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomstscenario s (paragraaf 2.6). De organisatiekunde heeft in de tweede helft van de vorige eeuw en het eerste decennium van deze eeuw veel modellen opgeleverd op het gebied van het analyseren en aansturen van organisaties (paragraaf 2.7): het 7S-model; de Leidse Octaëder; de organisatie als open sociotechnisch systeem en als partijenmodel. Het Trechtermodel van De Witte en Jonker (2004) biedt concrete aanknopingspunten voor het in kaart brengen van de belangrijkste aspecten waarmee bij organisatiemanagement rekening moet worden gehouden (paragraaf 2.8). Hun centrale gedachte is dat om succesvol te zijn, er binnen elke organisatie een balans (zij noemen dit congruentie ) moet bestaan tussen de omgeving van die organisatie, de organisatiestrategie én het organiseren ofwel de manier waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd. Aan het model koppelen zij concrete gereedschappen voor het analyseren van de omgeving en de interne organisatie en voor het vaststellen van de organisatiestrategie. Dit hoofdstuk sluit af met een checklist voor effectief organisatiemanagement (paragraaf 2.9). 30

2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT 2 Organisatiemanagement als uitgangspunt Door Klaas Schouwstra In hoofdstuk 1 is toegelicht waarom organisatiemanagement het uitgangspunt is voor een effectieve HRM-aanpak in de praktijk. In dit hoofdstuk introduceren we eerst de belangrijkste theorieën over organisatiemanagement. Daarna lichten we het Trechtermodel het uitgangspunt voor het centrale model in dit boek verder toe en we sluiten af met een checklist voor effectief organisatiemanagement. 2.1 Doelstelling organisatiemanagement THEORIE De doelstelling van organisatiemanagement is het voortdurend optimaal laten presteren van de organisatie, op zo n manier dat de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Er bestaan veel modellen die verklaren wat een organisatie inhoudt, uit welke aspecten een organisatie bestaat en wat erbij komt kijken om deze te managen. In de meeste modellen worden drie kernaspecten onderscheiden: de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert, de strategie van de organisatie en de organisatie zelf (zie bijvoorbeeld Heene, 2002 en De Witte en Jonker, 2004). De organisatiestrategie speelt een centrale rol. Een goede strategie is namelijk gebaseerd op een analyse van enerzijds de omgeving van de organisatie naar welke producten/diensten is er vraag, wie zijn concurrenten, wat zijn de marktomstandigheden (hoe ziet de regelgeving eruit) en anderzijds van de interne organisatie hoe zien de structuur en cultuur van de organisatie, het kwantitatieve en kwalitatieve medewerkersbestand en de productiemiddelen eruit? Daarmee geeft de organisatiestrategie voortdurend richting aan het managen van de organisatie. De organisatiestrategie volgt uit de propositie die een organisatie doet aan haar klanten (welk product of welke dienst verkoopt zij?). Definitie van organisatiestrategie Een handzame definitie van organisatiestrategie die wij in dit boek hanteren, is: de keuzes die de organisatie heeft gemaakt naar aanleiding van de kernvragen: met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? (De Witte en Jonker, 2004). 31

ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT 2.2 Drie soorten organisatiestrategieën Er bestaan grofweg drie soorten organisatiestrategieën (De Witte en Jonker, 2004): 1. met winstoogmerk (commercieel); 2. zonder winstoogmerk (taakgericht); 3. een mengvorm daartussen (hybride). 2.2.1 Commerciële organisatiestrategie Is de strategie commercieel, dan richt het management zich op het maken van maximale winst en loopt de organisatie ondernemingsrisico. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn Philips en Coca-Cola. Dit soort organisaties kent over het algemeen concurrentie van andere commerciële organisaties die min of meer vergelijkbare producten/diensten aanbieden. 2.2.2 Taakgerichte organisatiestrategie Bij een taakgerichte strategie stuurt het management op het uitvoeren van de maatschappelijk relevant geachte taken van deze organisatie. Dat gebeurt binnen het budget dat hiervoor beschikbaar is, waarbij er géén sprake is van winstoogmerk. In dit geval gaat het om overheidsorganisaties die uiteindelijk worden gefinancierd uit de geheven belastingen (bijvoorbeeld ministeries of gemeenten), dan wel particuliere organisaties die worden gefinancierd door overheidssubsidies of vanuit particuliere giften (bijvoorbeeld KWF Kankerbestrijding, Leger des Heils). Taakgerichte organisaties hebben vaak minder of geen concurrentie in hun omgeving. Dit komt doordat het voor commercieel gerichte organisaties minder of niet interessant is om vergelijkbare producten/diensten aan te bieden of doordat de overheid het aanbieden van dergelijke producten wettelijk of feitelijk onmogelijk heeft gemaakt. Bijvoorbeeld omdat de overheid zich het alleenrecht heeft toegeëigend, zoals bij het afvaardigen van wetten en het heffen van belastingen. Er is dan sprake van een wettelijk monopolie. Er kan ook een monopolie ontstaan wanneer er dermate strenge toelatingsen/of financieringseisen gesteld worden, dat feitelijk maar heel weinig organisaties hieraan kunnen voldoen. Omdat de beschikbare budgetten de afgelopen jaren over het algemeen afnemen denk aan de bezuinigingen bij de overheid en afnemende particuliere giften moet dit soort organisaties steeds sterker sturen op kosten en efficiency. De focus op kosten en efficiency is ook toegenomen omdat bijvoorbeeld overheidsorganisaties de natuurlijke neiging hebben om uit te dijen, waardoor de kosten steeds verder toenemen. Tegenwoordig wordt steeds kritischer gelet op de kosten van het overheidsapparaat. 2.2.3 Hybride organisatiestrategie De afgelopen decennia nam het aantal organisaties met zowel commerciële als taakgerichte doelstellingen toe. Dit betreft vaak organisaties die in het verleden geheel gefinancierd werden door de overheid en geheel of gedeeltelijk geprivatiseerd zijn. De gedachte hierachter is dat deze organisaties door marktwerking hun maatschappelijk 32

2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT relevante producten tegen lagere kosten kunnen leveren. Om de continuïteit van de productie en de verkrijgbaarheid van de producten te kunnen blijven garanderen, stelt de overheid wel eisen aan deze organisaties. Voorbeelden hiervan zijn de energiebedrijven die steeds verder geprivatiseerd worden, maar waarbij bijvoorbeeld het elektriciteitsnetwerk ook beschikbaar moet blijven voor andere partijen. Andere voorbeelden zijn veel instellingen in het onderwijs. Hogescholen worden onder bepaalde voorwaarden en tot op zekere hoogte gefinancierd door de overheid, maar ze zijn wel verantwoordelijk voor de eigen financiën. In dat licht bieden ze ook onderwijstrajecten op commerciële basis aan. 2.3 Benaderingen bij het vaststellen van de organisatiestrategie Naast het soort organisatiestrategie (commercieel, taakgericht of hybride) is ook de benadering bij het formuleren van de strategie van belang. Wat is het uitgangspunt van het organisatiemanagement bij het vaststellen van de strategie? In veel literatuur beweren de auteurs dat organisaties het best maar één strategie kunnen kiezen. Daarin moeten ze willen uitblinken door de organisatie uit te lijnen op de gekozen strategie. Ofwel: de strategie bepaalt hoe de organisatie eruitziet. De vraag is of dit een reële benadering is. Niet voor niets zijn er dan ook drie stromingen of scholen binnen de strategieliteratuur ontstaan: 1. de plannings- of positioneringsbenadering; 2. de resources based-benadering; 3. de school die gelooft in een combinatie van beide. THEORIE 2.3.1 Plannings- of positioneringsbenadering Deze insteek heeft als uitgangspunt dat vooral de factoren in de externe omgeving de strategie van een organisatie bepalen. Als deze zijn verkend en geanalyseerd, kan de organisatie de eigen positie, kansen en bedreigingen vaststellen en op basis daarvan keuzes maken over welke producten/diensten ze in welke markten wil aanbieden en welke doelgroepen of partijen ze wil benaderen. Strategievorming is in deze benadering een methodisch en planmatig proces. Een belangrijke vertegenwoordiger van deze benadering is Michael Porter (1985). Kort samengevat, komen zijn theorie en stappenplan hierop neer: de strategie van een organisatie is het resultaat van een grondige analyse van de externe omgeving waarin die organisatie opereert: stap 1: verzamel informatie over algemene externe invloeden die belangrijk zijn voor de eigen organisatie; stap 2: verzamel informatie over de concrete concurrentie- of dienstensituatie waarmee de eigen organisatie te maken heeft; stap 3: onderzoek de noodzaak tot defensieve maatregelen en de mogelijkheden voor offensieve acties. Werk enkele scenario s uit die de meeste kans op voordeel lijken te bieden; stap 4: kies het meest realistische en aantrekkelijke scenario en maak hiervan een strategisch plan; stap 5: implementeer het gekozen strategisch plan. 33

ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Sterke kanten De sterke kanten van het model van Porter zijn: de focus op externe ontwikkelingen en op de noodzaak om daarop te reageren; de methodische aanpak met behulp van modellen en technieken draagt bij aan een scherp beeld van het speelveld waarin de organisatie opereert; het keuzeproces is geordend, wordt systematisch aangepakt en beperkt de kans op het maken van fouten. Zwakke kanten Critici van deze benadering vinden dat er te veel aandacht uitgaat naar feiten, methoden en technieken bij het verzamelen van informatie en het nemen van besluiten. Zij stellen dat dit drie gevaren met zich meebrengt: 1. een te sterke focus op het doen van onderzoek; het verzamelen en het analyseren van feiten maakt snel reageren op ontwikkelingen lastig. Organisaties lopen het gevaar te worden opgezadeld met strategiespecialisten die veel onderzoek doen, maar ontwikkelingen in de markt daardoor pas achteraf zien. Dit staat bekend als het proces van analyseverlamming ; 2. situaties, kansen of gevaren die zich voor het eerst voordoen, passen vaak niet binnen bestaande modellen en kunnen zo onder de radar door vliegen. Te veel aandacht voor meetbare data en bekende modellen kan het zicht benemen op nauwelijks merkbare eerste signalen van verandering, de onderstroom ; 3. belangrijke variabelen die niet (gemakkelijk) meetbaar zijn maar die bij strategievorming zeker meegenomen zouden moeten worden, krijgen te weinig aandacht. De belangrijkste stappen voor het organisatiemanagement zijn ten eerste het analyseren van de omgeving en de externe ontwikkelingen, ten tweede deze te vertalen naar strategische plannen, om ten derde deze plannen te implementeren. 2.3.2 Resources based-benadering De resources based-benadering is een ontwikkeling wellicht een tegenbeweging ten opzichte van de positioneringsschool. Het uitgangspunt van deze benadering is de eigen, interne kracht en de eigen unieke resources die een organisatie ter beschikking heeft. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om: kennis en kenniscreatie; lerend vermogen en innovatieve kracht; cultuur en kernwaarden. Aanhangers van deze school nemen deze resources als startpunt voor de eigen strategische keuzes. Belangrijke vertegenwoordigers van deze benadering zijn Hamel en Prahalad (1994), Nonaka en Takeuchi (1995) en Senge (1990). De aandacht gaat uit naar die factoren die een organisatie uniek maken en een concurrentievoordeel opleveren, de kerncompetenties. Twynstra Gudde Managementconsultants hanteert de volgende beschrijving van het begrip kerncompetentie van een organisatie (www.twynstraguddekennisbank.nl, 2011): is het resultaat van collectief leren; gebruikt informatie die in de organisatie breed verspreid en doorleefd is; 34

2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT levert de klant een duidelijke, schaarse en waarneembare meerwaarde; is niet gelokaliseerd in, of eigendom van, een enkele eenheid binnen de organisatie; geeft een exclusief, moeilijk te imiteren concurrentievoordeel; is simultaan toe te passen in allerlei activiteiten; verslijt niet. Om haar kerncompetenties optimaal te gebruiken, moet de organisatie de gehele bedrijfspopulatie dus alle medewerkers en managers op alle niveaus betrekken bij het ontwikkelen, verspreiden en effectief benutten ervan. Hoewel deze strategische benadering de bestaande kerncompetenties van de organisatie als uitgangspunt neemt, geloven de aanhangers tegelijkertijd dat de omgeving van de organisatie en wat daar speelt zo complex, onoverzichtelijk en dynamisch is, dat strategievorming moeilijk planmatig kan worden aangepakt. Men ziet gezond verstand en een open en lerende opstelling als het beste recept en een goede strategie als het resultaat van leren en denken door een collectief. THEORIE Het proces van strategievorming wordt gezien als een collectief leerproces dat begint op informele wijze en een beroep doet op creativiteit. Later, als de eerste veelbelovende ideeën zijn ontwikkeld, volgt een fase van methodisch uitwerken. In die fase is er weinig verschil met de aanpak van de positioneringsschool. De belangrijkste rol van het organisatiemanagement ligt in het inspireren en faciliteren van het proces. Sterke kanten Strategievorming wordt meer gezien als een dynamisch proces dan als een statisch project. Zowel bij de uitwerking als de uitvoering van de strategie wordt de inbreng van sleutelfiguren uit de organisatie gevraagd. Draagvlak bij en inzet van zo veel mogelijk medewerkers is belangrijk en wordt actief nagestreefd. Leidinggevenden spelen niet alleen een sturende, maar ook een informerende en ondersteunende rol. Daarnaast is er continu aandacht en alertheid vanuit de gehele organisatie voor de uitvoering van de strategie, maar ook voor ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie die de strategie van de organisatie (kunnen) beïnvloeden. Op deze wijze is een strategisch voordeel te bereiken ten opzichte van organisaties die hier minder actief op inzetten. Zwakkere kanten Omdat het breed ontwikkelen van kerncompetenties een langetermijnhorizon heeft, is het lastig om snel te reageren op signalen en trends die misschien wel alert en snel zijn opgepikt. Centrale aansturing, een belangrijk aspect van de slagvaardigheid van organisaties, krijgt minder aandacht. Dit brengt het gevaar van polderen met zich mee. Omdat in resources based-strategieën de kwaliteit van medewerkers een belangrijke rol speelt, worden flinke eisen gesteld aan het niveau van die medewerkers. Daarmee is deze werkwijze niet zomaar geschikt voor alle organisaties. Vooral personeel dat over minder kennis, inzicht en vaardigheden beschikt, kan overvraagd en gefrustreerd raken. 35

ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT 2.3.3 Combinatie van de twee scholen Onder meer in de theorie van de strategische waardedisciplines van Treacy en Wiersema (1997) komen de twee scholen samen. In het model van Treacy en Wiersema staan drie keuzes, waardedisciplines genoemd, centraal. Het betreft operational excellence (prijsgericht), product leadership (productgericht) en customer intimacy (klantgericht). Het model dwingt je te kiezen voor één van deze drie disciplines. De keuze voor één van deze drie staat centraal bij het formuleren van een strategie en is daarmee bepalend voor de inrichting van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Het model geeft niet alleen de inhoud van de disciplines weer, maar helpt ook bij het maken van de juiste keuze en het vertalen van die keuze naar de praktijk. Figuur 2.1 De drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema Customer intimacy Dicht bij de klant Beste prijs Operational excellence Vernieuwend product Product leadership Bron: Treacy en Wiersema (1997) Waar Porter vooral spreekt over strategieën en posities die bedrijven kunnen innemen, voegen Treacy en Wiersema ook een operationeel model toe. Een ander belangrijk verschil is dat Treacey en Wiersema stellen dat op alle waardedisciplines een minimale score moet worden gehaald, het zogenoemde drempelniveau. Met andere woorden: aan alle disciplines wordt in de uiteindelijke strategie waarde gehecht. Ondermaats presteren op één van de disciplines is niet aan de orde. De drie waardedisciplines worden hier kort omschreven. Operational excellence Hierbij ligt de focus vooral op het effectief managen van de processen binnen de organisatie. De vier pijlers van deze richting zijn: het taak- en procesgedreven managen van personeel; het afstemmen van processen van leveranciers en de eigen organisatie; het meten en monitoren van processen om efficiëntie en kostenbesparingen te realiseren; het niet of nauwelijks toestaan van veranderingen in assortiment en procedures. 36

2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT Een goed voorbeeld waarop alle vier de principes van operational excellence van toepassing zijn, is McDonald s. Deze organisatie heeft alle bedrijfsprocessen tot in de puntjes vastgelegd en vervolgens in een omvangrijk handboek uiteengezet voor haar franchisenemers en medewerkers. Mede door dit strakke regime is McDonald s in staat efficiënt te opereren en de kosten te beheersen, waarbij de service en kwaliteit niet het onderspit delven. Product leadership Organisaties die hebben gekozen voor product leadership als waardediscipline bieden vernieuwende en innovatieve producten aan die state of the art zijn. Vaak zijn dit organisaties met sterke merken. Creativiteit is het hoogste goed binnen de organisatie en de processen zijn hierop ingericht. De belangrijkste principes zijn: innovatie wordt aangemoedigd; Resource & Development neemt een centrale positie in binnen de organisatie; flexibele bedrijfscultuur. THEORIE Of het zijn gespecialiseerde organisaties die in een nichemarkt opereren. Een voorbeeld van een dergelijke organisatie is Apple, dat voortdurend innovatieve met elkaar geïntegreerde hard- en software uitbrengt, gericht op maximaal gebruiksgemak en maximale gebruikersbeleving, zoals de iphone en de ipad. Vanwege de snelle ontwikkelingen en grote concurrentie is flexibiliteit een must voor dit type organisatie. Customer intimacy Binnen deze waardediscipline staat de klant centraal. De organisatie stuurt op klantentrouw en levert producten op maat aan de klant. Hiertoe probeert zij een duurzame en gelijkwaardige relatie met de klant aan te gaan. De belangrijkste principes bij deze waardediscipline zijn: de organisatie levert naar de wens van de klant; decentrale beslissingsbevoegdheid. De werknemers die dicht bij de klant staan, hebben een hoge mate van beslissingsbevoegdheid; de bedrijfscultuur is gericht op langdurige klantrelaties. Een voorbeeld van een organisatie die stuurt op customer intimacy is een mediabureau, zoals TBWA, dat complete communicatiestrategieën inclusief reclamespotjes op maat maakt voor haar klanten. Een combinatie van beide scholen werkt het best Onafhankelijk van welke (dominante) waardediscipline wordt gekozen, geldt in de theorie van Treacy en Wiersema dat het gaat om een combinatie van een planmatige benadering op basis van omgevingsanalyse (planning of positionering) en een benadering vanuit de eigen competenties en van leren onderweg (resources based). In die zin is de combinatie van beide scholen een benadering die de sterkten van beide combineert en de zwakten min of meer opheft. 37

ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT 2.4 Rol van de concurrentie bij het vaststellen van de organisatiestrategie Een ander voorbeeld van een benadering waarbij beide scholen samenkomen, is de theorie van Volberda. Volberda onderscheidt in zijn boek De flexibele onderneming (2004) drie velden waarop een organisatie kan concurreren: kosten, excellentie of keuze. Afhankelijk van de keuze voor een van de drie gelden volgens hem de volgende prestatiecriteria voor de betreffende organisatie: efficiency, kwaliteit of flexibiliteit. Deze begrippen vertonen een grote overeenkomst met operational excellence, product leadership en customer intimacy in de theorie van Treacy en Wiersema. De strategische keuze voor een van de genoemde criteria bepaalt de propositie van de betreffende organisatie. Vervolgens is het afhankelijk van de concurrentie voor welke opgave het management staat en wat de factoren zijn van het daarbij meest passende organisatieontwerp. 2.4.1 Drie dimensies van concurrentiekrachten Volberda onderscheidt een aantal dimensies bij het analyseren van concurrentie. Allereerst stelt hij in het verlengde van onderzoeken van hemzelf en anderen vast dat concurrentiekrachten voortdurend aan verandering onderhevig zijn zowel door bewuste strategische beslissingen van het management, maar ook als gevolg van de competitieve interactie tussen ondernemingen (Volberda, 2004). Vervolgens komt hij tot de drie dimensies van concurrentiekrachten: 1. dynamiek (van statisch tot dynamisch); 2. complexiteit (van simpel tot complex); 3. onvoorspelbaarheid (van voorspelbaar tot onvoorspelbaar). In figuur 2.2 staan de variabelen die spelen bij deze drie dimensies. Op basis van de unieke mix van de drie dimensies in elke specifieke situatie van een organisatie kunnen verschillende niveaus van concurrentie of omgevingsturbulentie worden onderscheiden. Hiermee wordt bedoeld hoe groot de veranderingen zijn, hoe snel ze gaan en hoe voorspelbaar ze zijn. Turbulente omgeving Een voorbeeld van een sterk turbulente omgeving is de markt voor de telecommunicatie. Door de snelle technologische ontwikkelingen (bijvoorbeeld ISDN-lijnen voor mailverkeer en internet, die relatief snel werden opgevolgd door ADSL en inmiddels door glasvezel) moeten aanbieders van telecommunicatieproducten de ontwikkelingen goed volgen en voldoende snel hun producten aanpassen om niet door de concurrentie te worden ingehaald. 38

2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT KPN is binnen de telecommunicatieaanbieders een voorbeeld van een organisatie die tot in de jaren negentig van de vorige eeuw feitelijk een monopolie had op datacommunicatieverbindingen. Daarom kon zij zich lang veroorloven nauwelijks te reageren op nieuwe ontwikkelingen. Toen zij haar monopolie verloor, kon zij zich nog een tijd vasthouden aan haar monopolie op telefoonlijnen (en daarmee op datalijnen). Toen echter de markt werd opengebroken door kabelbedrijven die naast een tv-signaal dataverkeer aanboden en vervolgens glasvezellijnen in Nederland werden aangelegd, moest KPN steeds sneller en ingrijpender reageren om te kunnen overleven. Figuur 2.2 Laag Hoog Laag Hoog Aard van concurrentiekrachten Intensiteit Frequentie Dynamiek THEORIE Laag Hoog Laag Hoog Aantal factoren (heterogeniteit, diversiteit) Verwevenheid factoren Complexiteit Omgevingsturbulentie Lineair Cyclisch Lineair en cyclisch Onvoorspelbaarheid Data onduidelijk Negeren data Data niet beschikbaar Bron: Volberda (2004) Bij organisaties waarvan de omgeving minder turbulent is en/of het minder noodzakelijk is om op veranderingen in te spelen, zijn er over het algemeen minder veranderingen zichtbaar in de manier waarop personeelsmanagement wordt ingevuld binnen die organisatie. 2.4.2 Vier hoofdniveaus van omgevingsturbulentie Om de verschillende niveaus van concurrentie overzichtelijk te houden, onderscheidt Volberda vier hoofdniveaus van omgevingsturbulentie. 1. Niet-competitief of stabiel: de omgeving is zowel statisch, simpel als voorspelbaar. Concurrentievoordelen van een organisatie zijn lang houdbaar en bijna niet af te breken. Een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving is ProRail. 39

ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Deze organisatie is vrij recent geprivatiseerd en heeft het alleenrecht op het beheer van de infrastructuur voor het verkeer over treinspoor. Door dat alleenrecht is er feitelijk geen concurrentie en bepaalt ProRail zelf hoe goed (of hoe slecht) haar product is. 2. Matig competitief of complex/dynamisch: de omgeving is dynamisch en/of complex, maar niet onvoorspelbaar. Concurrentievoordelen zijn eindig en de organisatie moet geleidelijk nieuwe concurrentievoordelen ontwikkelen. Een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving is de NS. Hoewel zij min of meer een monopolie heeft op het verkeer over spoor, zijn andere vervoersvormen wel degelijk concurrerend en neemt deze concurrentie toe als de NS onderpresteert. 3. Hypercompetitief of turbulent: de omgeving is dynamisch of complex, maar vooral onvoorspelbaar. Concurrentievoordelen zijn zeer beperkt houdbaar door acties van concurrenten en de organisatie moet voortdurend nieuwe voordelen opbouwen. Albert Heijn is een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving. 4. Extreme concurrentie of extreme turbulentie: er is sprake van extreme scores op twee of alle drie de variabelen en vooral op de variabele onvoorspelbaarheid. In deze omgevingen is het vrijwel onmogelijk om concurrentievoordelen op te bouwen. Voorbeelden van organisaties met extreme concurrentie zijn softwarebedrijven die apps maken voor de iphone. De ontwikkelingen in software gaan zo hard en zijn zo onvoorspelbaar, dat een app die vandaag in een behoefte voorziet misschien morgen alweer achterhaald is door een programma dat met een heel andere insteek de klant veel beter van dienst is. Wie downloadt nog een app voor Radio 1 FM als er ook een app is waarmee je op alle Nederlandse radiozenders kunt afstemmen? De theorie van Volberda helpt het management van de organisatie om scherp te krijgen op welke velden zij kan concurreren en op welke velden de concurrentie zich richt. Daardoor kan de organisatie expliciete keuzes maken bij het vaststellen van een succesvolle strategie. 2.5 Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de organisatiestrategie Welk uitgangspunt (of welke school) de organisatie voor het bepalen van haar strategie ook kiest, het is essentieel dat ze duidelijke keuzes maakt naar aanleiding van aanzien van de strategische kernvragen: met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? Zonder duidelijke keuzes op dit vlak kan de organisatie niet succesvol functioneren (Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 2001; Volberda, 2004). Daarbij is minder relevant of de organisatie expliciet haar strategie in detail uitwerkt en daar gespecialiseerde afdelingen of consultants op inzet, dan wel dat zij meer impliciet haar strategie uitdraagt via de dagelijkse keuzes die het management maakt en communiceert. Met duidelijke keuzes wordt in dit verband bedoeld dat betreffende keuzes goed doordacht worden op hun consequenties en consistent worden doorgevoerd in vervolgkeuzes. 40

2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT Keuzes maken heeft gevolgen Een keuze voor bijvoorbeeld operational excellence brengt andere keuzes met zich mee voor wat betreft de inrichting en aansturing van de organisatie dan een keuze voor product leadership of customer intimacy. Bij operational excellence ligt de focus op de prijs van het product/de dienst, wat betekent dat de organisatie deze zo goedkoop mogelijk tot stand moet zien te brengen. Dit brengt met zich mee dat efficiency en het beperken van kosten topprioriteit voor het management zijn. Dat is onder meer te bereiken door zo weinig mogelijk personeel in te zetten en werkwijzen zo veel mogelijk te standaardiseren. De consequentie hiervan is dat de organisatie minder goed op verschillende klantenwensen kan inspelen; zij wordt minder flexibel. De inrichting en aansturing van de gehele organisatie zijn gericht op kostenbeheersing. THEORIE In hun boek Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch management bieden Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (2004) een waardevol overzicht van de verschillende invalshoeken die een organisatie kan kiezen bij strategisch management. 2.6 Scenariodenken Vooral vanwege de onvoorspelbaarheid in de omgeving van organisaties voorkeuren van consumenten veranderen, concurrenten komen op en gaan ten onder, overheden komen met nieuwe wetten enzovoort is het niet reëel om bij het vaststellen van de organisatiestrategie van één scenario uit te gaan. Naast veranderingen in de omgeving kunnen ook binnen de organisatie zelf veranderingen plaatsvinden die niet waren voorspeld, zoals de introductie van nieuwe productietechnologieën of onverwachte uitstroom van belangrijke medewerkers. Daarom wordt in strategiebenaderingen de afgelopen decennia steeds vaker uitgegaan van scenariodenken. Scenariodenken is het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomstscenario s. De vader van het scenariodenken is Herman Kahn (Kahn en Wiener, 1967). In de jaren vijftig van de vorige eeuw was Kahn werkzaam bij de RAND Corporation, een militair-strategische denktank voor de strijdkrachten van de Verenigde Staten. Kahn ontwikkelde daar future-now thinking als techniek om de actiereactie-patronen bloot te leggen die tot een kernoorlog tussen de Sovjet-Unie en de Verenigde Staten zouden kunnen leiden. In de jaren zeventig veroorzaakte Shell een radicale breuk met het scenariodenken van de jaren vijftig en zestig. Directeur van de Planning Group, de Fransman Pierre Wack, stelde dat de oude planningssystemen van Shell waren ontwikkeld voor een stabiele, vertrouwde wereld waar alles meer van hetzelfde was. Als de toekomst niet langer stabiel of zeker is, is elke poging om die ene juiste voorspelling te doen, gedoemd te mislukken. Scenario s moesten niet de zekerheden opzoeken, maar zich richten op de onzekerheden en deze structureren. Bij het ontwikkelen van scenario s over de toekomst van de olie-industrie tot 2000 maakte Wack een onderscheid tussen voorspelbare en onzekere factoren. Het team van Pierre Wack ontdekte tijdens de scenario-ontwikkeling 41