Gezond tegenwicht Jaarboek 2009 2010
Voorwoord Voor de vierde achtereenvolgende keer brengt Palladio groep een jaarboek uit. We beogen met dit jaarboek een overzicht te geven van onze visie en ervaringen, de onderwerpen en de opdrachten van ons bureau. De inhoud moet informeren en prikkelen. Uit reacties op onze eerdere jaarboeken blijkt het laatste meer dan eens het geval te zijn geweest! Ook dit jaar kregen we weer een FD Gazellen Award voor de aanhoudende groei van ons bedrijf. Groei is echter voor ons geen doel op zich. Belangrijker is dat we ons als organisatie blijven richten op kwaliteit en innovatie. Dat doen we onder meer door de ontwikkeling van twee instrumenten: de Bedrijfsvoeringspiegel en de Projectspiegel. Beide worden in dit jaarboek uitgebreid toegelicht. Palladio groep vervult steeds meer opdrachten op het gebied van de beheersing van grote infrastructurele projecten. Het blijft hier nodig om kritisch vermogen te organiseren. In tachtig procent van de gevallen treden wethouders af omdat het is misgegaan met grote projecten. Wij pleiten ervoor meer energie te steken in voortraject en te kiezen voor een integrale benadering. Daarbij wordt aandacht geschonken aan de samenhang tussen visieen planvorming tot en met uiteindelijk de overdracht van het gerealiseerde ontwerp aan de eindbeheerder(s). De balans tussen de harde en de minder harde beheersmaatregelen en het behouden van overzicht is van belang. 1 Jaarboek Palladio 2010 Voorwoord We zitten in een tijd waarin er sprake is van de emancipatie van bedrijfsvoering en projectbeheersing. De tijd dat bij deze onderwerpen alleen werd gedacht aan ondersteuning is voorbij. Ze vormen tegenwoordig het gezonde tegenwicht in de organisatie. Maar dan wel vanuit kennis en ervaring van de primaire processen. Alleen dan kan de vereiste toegevoegde waarde worden geleverd. Affiniteit met de primaire processen, gekoppeld
2 aan gedegen kennis van het eigen vakgebied, zijn daarom voor de inzet van onze adviseurs en interimmanagers een must. Ook voor Palladio is het goed om het gezonde tegenwicht te organiseren. Wij hebben dit onder meer vormgegeven door de instelling van een Raad van Advies. We zijn opgetogen dat Leendert Bouter, Ernst ten Heuvelhof en (vanaf 1 januari 2010) Sybe Schaap deze rol willen vervullen. Het is inspirerend om van hun kennis en ervaring gebruik te mogen maken. Ook voor ons is het nodig de frisse blik van buiten te organiseren! In dit jaarboek zijn voor de eerste maal interviews opgenomen. Daarmee krijgt het jaarboek een meer persoonlijk tintje. Zo is naast een opdrachtgever (Lucien Koridon) en een van de leden van de Raad van Advies (Leendert Bouter), ook een medewerker van Palladio (Jeroen Tomassen) geïnterviewd. We werken binnen Palladio voortdurend aan kennisdeling om in de breedte van ons bureau onze competenties te verbeteren en verder te ontwikkelen. Uiteindelijk maken de mensen natuurlijk het verschil. We wensen u veel leesplezier toe en laat ons weten wat u van het jaarboek vindt. Suggesties zijn meer dan welkom. Met vriendelijke groet, Albert Kraak algemeen directeur Palladio groep 15 januari 2010
Inhoud 3 n Interviews n Leendert Bouter (lid van de Raad van Advies Palladio groep) 5 n Lucien Koridon (Projectmanager Ruimte voor de Waal - Nijmegen) 8 n Jeroen Tomassen (senior adviseur Palladio groep) 11 n Doorlichtingen n Projectspiegel 15 n Bedrijfsvoeringsspiegel 17 Jaarboek Palladio 2010 Inhoud n Artikelen n Contractmanagement is één van de pijlers van projectbeheersing 20 n Leed notaris is exemplarisch 27 n Help, mijn IT leverancier werkt niet mee! 31 n Koopsom is ander product dan ijsje 37 n Over Palladio 40 n Contactgegevens 42
Interviews 4 n Leendert Bouter, Lid van de Raad van Advies Palladio groep n Lucien Koridon, Projectmanager van het project Ruimte voor de Waal Nijmegen n Jeroen Tomassen, Projectmanager Anders Betalen voor Mobiliteit (senior adviseur Palladio groep)
Interview Leendert Bouter, lid Raad van Advies Palladio groep Leendert Bouter was zevenendertig jaar werkzaam bij Rijkswaterstaat. Als jongen maakte hij in Middelharnis de watersnoodramp van 1953 mee. Terugkijkend is die ervaring medebepalend geweest voor zijn loopbaanontwikkeling. Bouter begon zijn carrière in de natte tak van Rijkswaterstaat om uiteindelijk in 2009 af te zwaaien als Hoofdingenieur-Directeur van de Dienst Infrastructuur (voorheen de Bouwdienst). Als lid van de Raad van Advies van Palladio kan hij zijn kennis en ervaring blijven toepassen. Hij ziet hierin een grote uitdaging. De komende jaren zal het begrip projectmanagement verder veranderen, aldus Bouter. Het zal aankomen op het invullen van goed leiderschap: inspireren en motiveren op basis van visie en ambitie. Het jaar 2009 moet een bijzonder jaar voor je geweest zijn. Het einde van een mooie carrière bij Rijkswaterstaat en vervolgens de vraag wat je met je tijd gaat doen. Hoe heb je het afgelopen jaar beleefd? Het was inderdaad een vreemde gewaarwording. Het ene moment zit je nog full swing in het management en het andere moment hoef je zelf geen grote beslissingen meer te nemen. Het duurt even voordat je dat kan loslaten; zeker na zoveel jaren. Ik heb een fantastische tijd bij Rijkswaterstaat gehad. Het mooie van die organisatie is dat het publieke belang daar op een boeiende wijze wordt doorvertaald naar concrete vormgeving. Na mijn studie aan de TU Delft ben ik direct bij Rijkswaterstaat gaan werken. Ik hield me in eerste instantie bezig met waterhuishouding, veiligheid en watervoorziening. Na zeventien jaar ben ik overgestapt van natte naar droge projecten. Ik was onder andere betrokken bij de bouw van de Noordtunnel, de tweede Van Brienenoordbrug en werd uiteindelijk projectdirecteur van zowel de Betuweroute als de HSL-Zuid. Het projectmanagement op dat niveau betekende voor mij een hele nieuwe manier van werken. Bij dergelijke grote infrastructurele projecten is het de kunst om open te communiceren 5 Jaarboek Palladio 2010 Hoe staan uw projecten ervoor?
6 over de risico s, zonder daarbij de voortgang en de ambities uit het oog te verliezen. Vanaf de start is het managen van verwachtingen van het grootste belang. Je moet rekening houden met de politieke besluitvormers die zo min mogelijk onzekerheden willen horen, maar ook met de harde beheersingsinformatie ten aanzien van planning, budget en risico s. Transparantie is in alle gevallen het belangrijkst. Om ervoor te zorgen dat je niet alle politieke wil wegneemt, moet je naast risico s ook altijd beheersmaatregelen presenteren en perspectieven bieden. Vanaf de start is Een goed gevoel voor timing en het vermogen om te anticiperen op het managen van uiteenlopende ontwikkelingen is daarbij onmisbaar. De publieke opinie verwachtingen vormt daarbij een grote uitdaging. Je ziet vaak dat het publieke debat van het grootste de verkeerde kant opgaat omdat er onduidelijk wordt gecommuniceerd over doelstellingen en budgetteringsmechanismen. Daarmee worden belang vaak al in een vroeg stadium publieke en politieke verwachtingen gewekt waaraan projecten uiteindelijk niet kunnen voldoen. Als je dat aan het begin van ieder project kan ondervangen, neem je een hoop tegenwind weg. Je legt daarmee veel nadruk op de politieke context van grote projecten. Zijn er nog andere aspecten van de projectpraktijk die de komende periode meer aandacht verdienen? Jazeker. De nadruk op risico s en beheersmaatregelen maakt een nieuwe vorm van management noodzakelijk. Het traditionele management en de traditionele projectbeheersing zijn passé. Ik bedoel daarmee dat het niet langer voldoende is om de blik naar beneden te richten om te kijken waar je staat. De werkelijkheid van gisteren is niet voldoende. Ook de interne organisatie heeft een blijvende behoefte aan perspectief. Medewerkers moeten weten waarvoor ze zich inspannen en het werk moet hen energie geven. Vooruit kijken is daarbij het devies. Alleen op die manier kun je intern de ambities bewaren die ook in de externe politieke context zo belangrijk zijn. De traditionele hiërarchie in projectorganisaties moet daarom plaatsmaken voor een managementstijl die aansluit op de netwerkachtige manier waarop medewerkers hun eigen werk tegenwoordig organiseren. Het zal aankomen op het invullen van goed leiderschap: inspireren en motiveren op basis van visie en ambitie. Dat blijft de komende jaren de uitdaging.
Het traditionele Sinds enige tijd ben je lid van de Raad van Advies van Palladio. Waarom denk je dat je juist in deze rol je kennis en ervaring kan inzetten? management en Ik ben van mening dat kennis een gemeenschappelijk goed is. In de de traditionele huidige netwerksamenleving is het niet zozeer van belang om kennis projectbeheersing te bezitten, maar om het aan te boren en op een goede manier toe te zijn passé passen. Veel organisaties moeten hun rol binnen kennisnetwerken nog oppakken en vormgeven. Ik denk dat ik daar een waardevolle bijdrage aan kan leveren. Palladio onderscheidt zich van andere organisaties in de wijze waarop kennis en ervaring wordt gemethodologiseerd. De Projectspiegel is een schitterend voorbeeld van een manier waarop ervaring met grote projecten als het ware stolt en toepasbaar wordt voor nieuwe projecten. Palladio is in staat om op basis van uitgebreide ervaring een daadwerkelijk expert judgement te geven. Dat was voor mij een belangrijke reden om me aan Palladio te verbinden. Herman van der Kaa 7 Jaarboek Palladio 2010 Hoe staan uw projecten ervoor?
8 Interview Lucien Koridon Luciën Koridon, Projectmanager van het project Ruimte voor de Waal Nijmegen, vindt dat projecten veelal op een te hoog abstractieniveau worden gestuurd en dat het inhoudelijke vakmanschap meer terug moet komen in projecten. Binnen het project Ruimte voor de Waal - Nijmegen zijn diverse adviseurs van Palladio groep werkzaam. De opdracht aan Palladio groep is het vervullen van de IPM (integraal projectmanagement) rollen: Contract Manager, Manager Projectbeheersing en Technisch Manager. Daarnaast verzorgt Palladio groep de planning van het project. Luciën Koridon werkt sinds 2000 bij de Gemeente Nijmegen. Voordat hij in 2008 Projectmanager van het project Ruimte voor de Waal - Nijmegen werd, heeft hij als Projectontwikkelaar gewerkt aan de gebiedsontwikkeling van de Waalsprong. Daarvoor was hij werkzaam bij een adviesbureau en bij Rijkswaterstaat. Het project Ruimte voor de Waal - Nijmegen is onderdeel van het landelijke programma Ruimte voor de Rivier, waarin 39 projecten het rivierengebied beter moeten beschermen tegen overstromingen. In het programma werken regio en Rijk samen en in 2015 moeten alle projecten zijn uitgevoerd. Bij Nijmegen maakt de Waal een scherpe bocht en vernauwt zich hier bovendien in de vorm van een flessenhals. In 1993 en 1995 was goed zichtbaar dat de rivier daardoor bij hoogwater opstuwt, met verhoogde risico s op overstromingen. In 2006 heeft het Rijk de keuze gemaakt om de dijk bij het dorp Lent 350 meter verder landinwaarts te leggen, zodat de Waal meer ruimte krijgt. De verlegging van de dijk is voor Nijmegen en voor de bewoners van het dorp Lent een ingreep met grote gevolgen, omdat er ongeveer vijftig woningen moeten verdwijnen. Tegelijkertijd ontstaat met deze ingreep een nieuw en beeldbepalend gebied in het hart van Nijmegen, pal tegenover de historische binnenstad van Nijmegen. Luciën: Er wordt een hoofdstuk toegevoegd aan het geschiedenisboek van Nijmegen.
Wat is voor jou de uitdaging in dit project? Het project bevindt zich in een bijzonder krachtenveld, waarbij veel partijen betrokken zijn. Het Rijk is opdrachtgever van het project en de gemeente Nijmegen voert de planstudie uit in opdracht van het Rijk. De uitdaging voor mij als projectmanager is om alle belanghebbenden op één lijn te brengen en zo de complexe inhoud van het project te realiseren. Het is daarbij belangrijk om te durven onderkennen dat de doelstellingen en belangen van de verschillende partijen niet parallel lopen en hierover ook helder naar elkaar te zijn. Wat is daarin je aanpak bijvoorbeeld als je kijkt naar de relatie tussen het bereiken van het projectdoel en de aansturing van de opdrachtnemer? In feite komt het er op neer om niet alles over te laten aan de markt. Je moet zelf ook weten waar je het over hebt. Als je alles buiten de deur zet vind ik dat de balans te ver doorschiet. Om dit te kunnen doen moet je als opdrachtgever wel van minimaal gelijk niveau zijn als de opdrachtnemer. Er wordt een Ons project bevindt zich momenteel in de planstudiefase. We hebben als hoofdstuk doelstelling om deze fase in iets meer dan een jaar af te ronden. Met enkel toegevoegd een procesmatig sturing red je dat niet. Daarom hebben we er bewust voor aan het gekozen om zelf iets van de inhoud te vinden voordat de planstudie werd aanbesteed aan een consortium van ingenieursbureaus. We hebben een geschiedenisboek contract opgesteld waarin we een zekere vrijheid geven aan de partijen van Nijmegen door het proces niet helemaal dicht te timmeren. De opgeleverde resultaten toetsen we echter wel aan de door ons vooraf bepaalde kaders. Dit kunnen we ook doen doordat we als opdrachtgever hiervoor de expertise georganiseerd hebben. Daarnaast hebben we ook duidelijke afspraken gemaakt over de basics, daarmee bedoel ik dat de projectbeheersing op orde is. 9 Jaarboek Palladio 2010 Interview Lucien Koridon Hoe zie je jouw rol als projectmanager? Belangrijke aspecten binnen ons projectteam zijn dat we proberen ons gezonde verstand te gebruiken om te zoeken naar dingen die daadwerkelijk werken en we sturen op zaken die het resultaat kunnen beïnvloeden. Mijns inziens verschuilen we ons bij de overheid te vaak achter processen. Veelal wordt er instrumenteel gedacht en hanteert men onvoldoende een prak-
10 tijkbenadering. Wat werkt nu eigenlijk echt? Om te kunnen beoordelen of iets echt werk is vakmanschap nodig op zowel procesmatig als inhoudelijk terrein. Een voorbeeld daarvan is te zien in de toepassing van het IPM model. Dit model is uitstekend te gebruiken als denkmodel, maar geen enkele rol uit dit model past één op één op de mensen die in het team zitten. Wij gaan flexibel met dit model om door bijvoorbeeld bepaalde portefeuilles te herschikken als dat beter past. Hoe kijk je aan tegen de besturing van projecten? In de praktijk zie ik dat grote projecten vaak op een te hoog abstractie niveau worden gestuurd, terwijl de details ook van grote betekenis kunnen zijn. Voor een goede besturing van projecten komt het aan op overzicht hebben over alle niveaus, juiste In de praktijk analyses maken, de overtuigingskracht hebben om mensen op verschillende niveaus mee te nemen. Ook moet je niet terugschrikken voor details. zie ik dat grote Je moet bij wijze van spreken niet bang zijn om beide voeten in de modder te zetten. Ik pleit ervoor dat het inhoudelijke vakmanschap terugkomt projecten vaak op een te hoog in projecten. Ik doel dan niet alleen op techniek, maar ook op proces en abstractie niveau draagvlak. Om een voorbeeld te geven: naast proces en inhoud wordt, zeker worden gestuurd op lokaal niveau, het project Ruimte voor de Waal - Nijmegen uiteindelijk beoordeeld op draagvlak bij en betekenis voor de Nijmegenaren. Je werkt in dit project nauw samen met adviseurs van Palladio groep, wat is volgens jou het profiel van Palladio groep? Ik zie Palladio groep als een bureau dat zich focust op waar ze goed in zijn, namelijk besturing en beheersing. Ze proberen niet in de breedte het hele scala aan werkzaamheden te behappen. Hierdoor is Palladio groep in staat om complexe zaken op te pakken. Een sterk punt vind ik dat adviseurs van Palladio groep bewust een project instappen. Wat ik ook in de praktijk terugzie is dat er binnen Palladio groep regelmatig over vraagstukken wordt gesproken. De interne bewustwording van het speelveld waar men zich in bevindt is groot. Marcus Blom
Interview Jeroen Tomassen 11 Aan tafel met Jeroen Tomassen (43), senior adviseur bij Palladio groep. Jeroen werkt sinds 2,5 jaar voor Palladio groep, en werkte dit jaar bij de Hoge Snelheidslijn (HSL Zuid) en bij het programma Anders Betalen voor Mobiliteit (ABvM). Voorafgaande aan Palladio groep werkte hij voor KPN en in de gezondheidszorg bij De Compaan. Jeroen heeft de HTS Technische Bedrijfskunde afgerond. Wat doe je nu? Bij de HSL heb ik een aantal producten onder mijn beheer gehad. Op de eerste plaats het afhandelen van claimdossiers, en de verantwoording hierover aan staf DG van Rijkswaterstaat en het Ministerie van Financiën. Op de tweede plaats heb ik mij met veel plezier bezig gehouden met de opzet en uitvoering van de projectbeheersing van het ProRail Testbedrijf HSL Zuid. Het project verkeerde in het laatste stadium. Dat is anders bijprogramma Anders Betalen voor Mobiliteit (ABvM). Dit project verkeert nog in het beginstadium. Heel leerzaam om de verschillend te ervaren tussen de projecten. Ik werk bij ABvM aan het ontwerp en de invoering van de rapportagecyclus, waaronder maandrapportages en kwartaalrapportages. Erg uitdagend was het maken en toelichten van voortgangsrapportages voor de Tweede Kamer. Het ondersteunen van de minister in de Tweede Kamer en het meemaken van de dynamiek van de politieke besluitvorming waren voor mij een hoogtepunt in 2009. Jaarboek Palladio 2010 Interview Jeroen Tomassen Waarom Palladio groep? Wat mij aanspreekt bij Palladio groep is dat ik telkens nieuwe klussen kan doen en nieuwe omgevingen kan ontdekken. Daarnaast vind ik het erg plezierig dat er binnen Palladio groep collega s op gelijk kwaliteitsniveau werken. Dat helpt enerzijds om te kunnen sparren. Daarnaast geeft het mij ook inspiratie. Verder heb je als adviseur binnen Palladio veel vrijheid en zelfstandigheid. Dat spreekt mij enorm aan: je spreekt resultaten af en hoe je dat dan doet is minder belangrijk. Hierbij is vertrouwen over en weer een sleutelbegrip.
12 Tot slot geeft Palladio groep mij de mogelijkheid om mij specifiek op organisaties in de publieke sector te richten. Voor mij is werken voor een maatschappelijk doel belangrijk. Wat is de rode draad in je werk? Dat zit hem vooral in het verbinden en richten van mensen op de gewenste resultaten en/ of verandering. Daarbij merk ik dat ik als externe makkelijker kijk naar het totaalplaatje en niet vast zit aan de geijkte patronen. Dat is ook een belangrijke factor die ik herken bij de Palladio collega s: met een integrale blik de materie beschouwen en aanpakken. Verder hoor ik vaak dat ik erg betrokken en energiek/enthousiast ben. Dat brengt leven in de brouwerij en trekt mensen mee. Vaak hoor ik dat ik erg betrokken en energiek/ enthousiast ben Wat houd jou bezig naast je werk? Jeroen: Wij hebben drie zonen. Ik doe vrijwilligerswerk voor zowel de voetbalvereniging waar er twee spelen als voor de zwemvereniging waar één zoon wedstrijd zwemt. Daarnaast heb ik een grote vriendenclub waar we veel activiteiten mee ondernemen. Verder lees ik graag romans en volg ik de politieke actualiteit op de voet. Hoe ziet je ideale project eruit? Die vraag wil ik vanuit twee invalshoeken benaderen. Ten eerste is voor mij persoonlijk een klus ideaal als het in een complexe omgeving plaatsvindt en er een behoefte is tot verbetering en/of vernieuwing. Voor het handhaven van de status quo ben ik minder geschikt. De andere invalshoek betreft de manier van werken in een project. Mijn ervaring is dat er een aantal succesfactoren zijn: focus op het doel, heldere en beheerste besluitvorming, blijvend contact met de stakeholders, tijd voor periodieke strategische heroriëntaties, en daarbij de feiten onder ogen willen zien. Wat is je ambitie? Ik ontwikkel mij graag verder op het gebied van strategische besturing en beheersing, en het bestuurlijk handelen van publieke organisaties. Ik wil junior adviseurs op klussen
gaan begeleiden en aansturen. Tot slot wil ik meebouwen aan een Palladio groep die zich continu blijft verbeteren en vernieuwen. Voor welke organisatie zou je nog een keer een project willen leiden? Ik zou graag nog een keer een klus doen voor een sociaal werkvoorzieningsschap. Dat is een sector die financieel sterk onder druk staat en een grote transitie van hun missie moeten realiseren. Van productiebedrijven naar mensontwikkelbedrijven. Ook zou ik graag een programma leiden waarbij verschillende organisaties betrokken zijn. Dat vraagt speciale aandacht voor draagvlak en de verschillende belangen bij het realiseren Voor mij is van een de organisaties overstijgend doel. persoonlijk een Koen Perik klus ideaal als het in een complexe omgeving plaats vindt 13 Jaarboek Palladio 2010 Interview Jeroen Tomassen
Doorlichtingen 14 n Projectspiegel n Bedrijfsvoeringspiegel
Projectspiegel 15 Palladio groep heeft de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met de besturing en beheersing van (grote) infrastructurele projecten. Deze ervaringen zijn nu verwerkt in een instrument: de Projectspiegel. Met de Projectspiegel kunnen programma s en projecten in zeer korte tijd geanalyseerd worden. Door de aangetroffen situatie te vergelijken met de relevante normen en met onze langjarige ervaring kan de slag van analyse, via bevindingen naar aanbevelingen snel gemaakt worden. De aanbevelingen zijn actiegericht waardoor eventuele aanpassingen snel gedaan kunnen worden. Inzet van de Projectspiegel De Projectspiegel is bestemd voor direct belanghebbenden bij infrastructurele projecten en programma s zoals opdrachtgevers, opdrachtnemers, betrokken bestuurders en programma- en projectleiders. Jaarboek Palladio 2010 Projectspiegel De Projectspiegel kan voor verschillende doeleinden worden gebruikt: n (Tussentijdse) evaluatie; n Benchmarking; n Déchargeverlening; n Zelfcontrole voorafgaande aan externe audit. Werking van de Projectspiegel De Projectspiegel is opgebouwd uit een 15-tal invalshoeken (domeinen) die ieder weer onderverdeeld zijn naar subdomeinen en uiteindelijk naar een database met honderden stellingen. Op deze wijze kan met de Projectspiegel de projectbeheersing op een aantal manieren tegen het licht worden gehouden. Dat kan door een integraal onderzoek (15 domeinen) uit te voeren. Ook is het denkbaar dat een deelonderzoek wordt uitgevoerd op een beperkt aantal domeinen. Binnen programma s kan een benchmark worden gedaan over meerdere projecten.
16 Domeinen van de Projectspiegel Strategisch Management Werken en Samenwerken Besturing en Organisatie Omgevingsmangement Fasering en Besluitvorming Informatie, Monitoring en Control Informatiesystemen Budgetbeheer Scopebeheer Risicomanagement Planning Auditing Contractmanagement Rapporteren en Archiveren Kwaliteitsborging Eindresultaat binnen 2 weken Om te zorgen dat de opdrachtgever binnen 2 weken de beschikking kan hebben over een eindrapport, wordt een strakke fasering gehanteerd Intake Analyse Bevindingen Advies
Bedrijfsvoeringspiegel 17 Het doorlichten van de bedrijfsvoeringsprocessen is een van de kernactiviteiten van Palladio. Ook deze ervaringen zijn nu verwerkt in een instrument: de Bedrijfsvoeringspiegel. Met dit instrument kan de bedrijfsvoering in zeer korte tijd geanalyseerd worden. Zo kunnen organisaties snel in control komen, en daarnaast besturing en bedrijfsvoering verbeteren. De aanbevelingen zijn actiegericht waardoor eventuele aanpassingen snel gedaan kunnen worden. Inzet van de Bedrijfsvoeringspiegel Met behulp van de Bedrijfsvoeringspiegel krijgen organisaties snel een inzicht in de noodzakelijke vormgeving van de besturing en de beheersing van de organisatie. De Bedrijfsvoeringspiegel is ontwikkeld op basis van de jarenlange ervaring van Palladio groep met bedrijfsvoering in al haar facetten. Een heldere en lichte besturing (richting geven) en beheersing (op koers houden) van de organisatie is een kunst op zich. Veel organisaties kennen een teveel aan instrumenten, die bovendien nog eens niet op elkaar aansluiten en los van elkaar worden gebruikt. De Bedrijfsvoeringspiegel wordt uitgevoerd door ervaren consultants van Palladio en kan door ons in enige weken worden gedaan. Er wordt aandacht besteed aan verschillende aandachtsgebieden op het gebied van structuur en organisatie (zoals governance en mens & cultuur), terwijl daarnaast wordt ingegaan op specifieke expertisegebieden (zoals P&O, financieel management en inkoop). Jaarboek Palladio 2010 Bedrijfsvoeringspiegel Werking van de Bedrijfsvoeringspiegel De Bedrijfsvoeringspiegel is opgebouwd uit een 5-tal algemene invalshoeken en een 5-tal inhoudelijke invalshoeken. Deze zijn elk verdeeld subdomeinen, en gericht op zowel de harde kant (effectiviteit, doelmatigheid, facts & figures ) als de zachte kant (zoals cultuur en managementstijl). Op deze wijze kan met de Bedrijfsvoeringspiegel de bedrijfsvoering op een aantal manieren tegen het licht worden gehouden. Dat kan door een integraal onderzoek uit te voeren. Ook is het denkbaar dat een deelonderzoek wordt
18 uitgevoerd op een beperkt aantal expertisegebieden, zoals Personeelsmanagement of Financieel Management. Domeinen van de Bedrijfsvoeringspiegel Aandachtsgebieden Governance Managementstijl Mens & organisatie Instrumenten Informatieverzorging Expertisegebieden Informatiemanagement (ICT / ERP) Inkoop Personeelsmanagement Facilitair management Financieel management Eindresultaat binnen 2 weken Om te zorgen dat de opdrachtgever binnen 2 weken de beschikking kan hebben over een eindrapport, wordt een strakke fasering gehanteerd. Intake Analyse Bevindingen Advies
Artikelen n Contractmanagement is één van de pijlers van projectbeheersing n Leed notaris is exemplarisch n Help, mijn IT leverancier werkt niet mee! n Koopsom is ander product dan ijsje 19 Jaarboek Palladio 2010 Artikelen
20 Contractmanagement is één van de pijlers van projectbeheersing Contractmanagement is een populair onderwerp in workshops en seminars. Minder aandacht is er voor contractmanagement bij grote projecten. Tijd om eens goed te bezien wat contractmanagement in dat verband nu werkelijk betekent. Of liever, zou moeten betekenen. Goed contractmanagement organiseert die zaken die - voorafgaande aan de realisatie - ervoor zorgen dat tijdens de productie een adequaat beheersingsproces is ingericht. En dat afwijkingen van de gestelde doelen tijdig kunnen worden gesignaleerd zodat bijsturing kan plaatsvinden. Kortom, dat het mogelijk wordt om met een goed resultaat op tijd aan de finish te komen. Om het contractmanagement goed op te zetten zijn drie onderdelen te onderscheiden die goed en volledig georganiseerd moeten worden. Hiermee komt een succesvolle realisatie binnen bereik. Het gaat hierbij om: n het bepalen van de behoefte; n professioneel opdrachtgeverschap; n het beheersing van het contract over de looptijd. Het bepalen van de behoefte De fase voorafgaand aan het sluiten van een contract is eigenlijk de meest belangrijke fase van een project. Alle acties die hierna komen zijn het gevolg van de zaken die in het contract zijn geregeld. Als de behoefte niet goed is beschreven, dan zal er veel gerepareerd moeten worden. Als het contract niet goed is doordacht, dan valt er überhaupt niets te repareren. Meestal zelf doen doch soms de specificatie overlaten aan de leverancier Voor het sluiten van de overeenkomst moet ervoor worden gezorgd dat de behoefte zo specifiek en gedetailleerd mogelijk wordt beschreven. Volledige transparantie over de bestaande
Contractmanagement start waar inkoop eindigt situatie, eventuele problemen en de gewenste kwaliteit zijn hierbij essentiële ingrediënten. Elke onvolledigheid in deze fase zorgt ervoor dat in de uitvoering van de overeenkomst problemen ontstaan. Het is natuurlijk een optie om aan de leverancier over te laten de oplossing te bedenken. Dit is echter alleen relevant als de kopende partij absoluut geen idee of zekerheid heeft over de vraag of de criteria waaraan de oplossing moet voldoen. Deze keuze moet dan ook zeer bewust worden gedaan. In alle andere gevallen is het efficiënter om de leverancier te vertellen wat je wilt hebben. Het volledig en gedetailleerd beschrijven van de behoefte betekent niet dat de leverancier minder vrijheid krijgt in de wijze waarop de uitvoering plaatsvindt, integendeel. Door duidelijk te beschrijven welke eisen worden gesteld aan het eindresultaat en hoe dit eindresultaat zal worden getoetst, geeft dit de leverancier de mogelijkheid om alle energie, creativiteit en kennis die hij heeft in te zetten om een zo goed mogelijk productieproces op te zetten. Onduidelijkheid in de specificatie zal er altijd voor zorgen dat het eindproduct niet wordt geleverd zoals dat is gewenst dat er in ieder geval meer energie moet worden gestoken in het completeren van de specificatie. Dit kost altijd meer geld en extra doorlooptijd. Leveranciers zijn experts op het vakgebied en moeten in staat worden gesteld om alle kennis die zij hebben ten gunste te laten komen van het maken van de gewenste kwaliteit en niet om er achter te komen wat zijn klant nu eigenlijk wil kopen. 21 Jaarboek Palladio 2010 Contractmanagement Harde en zachte zaken Wat is dan een goede specificatie? Dat is een beschrijving van de behoefte die zo concreet mogelijk 1 is gemaakt op die punten waar dat kan. Hierbij gaat het om het noemen van meetbare criteria die terug te vinden zijn in harde zaken zoals uitkomsten van rekenkundige of onderzoekende exercities. Meer moeite heeft men meestal met het noemen van zachte zaken, zoals tevredenheid, instemming et cetera. Voor deze zachte zaken kunnen uitstekend processpecificaties worden benoemd waarbij juist de resultaatbeschrijving de oplossing biedt. Immers als we vooraf niet kunnen benoemen waar de zachte criteria een oplossing voor moeten bieden, dan weten we niet wat er gemaakt moet worden. Toegegeven, dit 1 Bij voorkeur SMART; specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdgebonden.
22 vraagt meer professionaliteit van de contractmanager. Bij het opstellen van de criteria is het een open deur, maar deze moeten te allen tijde worden afgestemd met de eindgebruiker. Bij specificaties hebben organisaties moeite met de zachte zaken, zoals instemming en De beste leverancier bestaat niet! tevredenheid Naast de criteria is er nog een onderwerp dat ervoor zorgt dat er op de juiste manier naar een leverancier wordt gezocht. In nagenoeg alle aanbestedingen wordt gezocht naar de beste leverancier. Kijkend vanuit onze ervaring met projecten, aanbestedingen en contracten kan gerust worden gesteld dat de beste leverancier niet bestaat. Dat is overigens op geen enkel vakgebied het geval. De reden hiervoor is simpel. Iedere vraag, klant of situatie is anders. Een leverancier die het in de ene opdracht perfect doet, kan het in een vergelijkbare opdracht minder of zelfs uitermate slecht doen. De voorbeelden hiervan zijn er teveel om te beschrijven. Het is om deze reden beter om te zoeken naar de beste aanpak. Dit lijkt hetzelfde maar is wezenlijk verschillend en vereist ook een totaal andere aanpak. Voorbeeld: n Bij het zoeken naar de beste leverancier wordt gezocht en gevraagd naar de beste referenties, de grootste omzet, de hoogst gekwalificeerde medewerkers, kwaliteitskeurmerken, etcetera. n Bij het zoeken naar de beste oplossing wordt gezocht naar de beste aanpak of werkwijze met de grootste controle tijdens productie, de beste afstemming met de klant, de benoeming en beheersing van risico s etcetera. De beste leverancier is dus die leverancier die gegeven de situatie, de beste manier van werken voorspiegelt, risico s onderkent, beheersmaatregelen inbouwt, de mensen selecteert die het beste passen bij de klant en daarmee de kans op resultaat vergroot. Professioneel opdrachtgeverschap In het verlengde van het benoemen van de behoefte is een (regelmatig) onderbelicht onderwerp, het professioneel opdrachtgeverschap. Hiermee wordt bedoeld dat de opdrachtgever minstens net zo goed moet zijn georganiseerd en ontwikkeld als de leverancier.