INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT

Transcriptie

1 INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT Integraal Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Beknopte leaflet voor externen Versie: februari 2012 Voor meer informatie: Freek Wermer specialist projectmanagement Rijkswaterstaat, Dienst Infrastructuur tel

2 Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Projectmanagement is een vak geworden. En een complex vak bovendien. Was het vroeger iets waar men met praktijkervaring vanzelf in groeide, tegenwoordig is het naast die ervaring, een kunde waarvoor men speciaal moet worden opgeleid. Omgevingsinvloeden van buiten en een intern veranderingsproces binnen Rijkswaterstaat beïnvloeden de wijze waarop er tegenwoordig tegen projectmanagement aangekeken wordt. Bouw- en onderhoudsprojecten vereisen niet alleen inpassing in het landschap, maar moeten ook kunnen steunen op voldoende maatschappelijk draagvlak. Projecten van vandaag zijn nauw verweven met de fysieke en maatschappelijke omgeving. Dit terwijl publieksvriendelijkheid en doorstroming tijdens de aanleg alle aandacht vergt. Dat maakt de rijkswaterstaatsprojecten vaak zo complex. Daarnaast hanteert Rijkswaterstaat voor aanleg en onderhoud en de uitvoerende beheertaken al jaren het principe Markt, tenzij en zet projecten steeds eerder op de markt, met geïntegreerde contractvormen. Taken, verantwoordelijkheden en risico s verschuiven tussen Rijkswaterstaat en de markt. Marktpartijen krijgen bij de uitvoering, waar mogelijk, een grotere vrijheid. Rijkswaterstaat concentreert zich dan ook steeds meer op een sterke regiefunctie. Uiteindelijk moet dat leiden tot een gewenst projectresultaat waarbij binnen tijd, geld en kwaliteit invulling wordt gegeven aan de wensen van de (interne) opdrachtgever en de in- en externe stakeholders. Dit alles kan omschreven worden als professioneel projectmanagement. Basis voor de werkwijze bij aanlegprojecten is een indeling van alle activiteiten en producten van het project in 7 deelprocessen, te weten projectmanagement, projectbeheersing, markt, ontwerp-techniek, conditionering, bestuurlijke besluitvorming en publieksparticipatie. 2

3 Al deze processen hebben geleid tot een manier van organiseren en aansturen van projecten die binnen heel Rijkswaterstaat de norm is geworden: Integraal Project Management (IPM). Geen nieuwe projectmanagementmethodiek, maar wel een uniforme wijze waarop Rijkswaterstaat haar projecten realiseert. Rekening houdend met bovenstaande 7 deelprocessen zijn binnen het Integraal Projectmanagementmodel (zie hieronder) 5 gebieden te onderkennen, waarbij de 3 deelprocessen conditionering, bestuurlijke besluitvorming en publieksparticipatie zijn samengevoegd in omgevingsmanagement. Het IPM-model is gericht op beheersing van de risico s die voortkomen vanuit de diverse deelprocessen. Integrale projectbeheersing, voor de onafhankelijke controle van de aspecten kwaliteit, geld en tijd op de activiteiten die worden uitgevoerd ten behoeve van het project, op basis van risicomanagement. Omgevingmanagement, voor het beheersen van het raakvlak van het project gedurende de life cycle met de omgeving en stakeholders. Technisch management, voor het beheersen van de risico s die voortkomen vanuit de organisatie, de projectorganisatie en de opdrachtgever. Contractmanagement, voor het beheersen van de risico s die ontstaan op het raakvlak van opdrachtgever en de markt. 3

4 Voortvloeiend uit het IPM-model is de standaardorganisatie van een project ontstaan, te weten het vijf-rollenmodel. Deze vijf rollen laten zich bijstaan door ieder een eigen team. 4

5 De projectmanager is primair verantwoordelijk voor het bereiken van het projectresultaat binnen de vooraf gestelde randvoorwaarden ten aanzien van tijd en geld. Hij of zij wordt hierop aangesproken door de interne opdrachtgever van Rijkswaterstaat. De projectmanager stuurt het projectteam, bewaakt de onderlinge raakvlakken binnen het team en zorgt voor een samenbindend leiderschap dat de spelers tot een team bindt en het teamgevoel versterkt. De manager projectbeheersing is verantwoordelijk voor de inrichting en facilitering van de projectbrede beheersing van het project op de aspecten tijd/planning, geld/budget, scope/kwaliteit en risicobeheersing. Deze manager is ook verantwoordelijk voor de tot standkoming van de projectbrede voortgangsrapportages en documentbeheersing. De omgevingsmanager is verantwoordelijk voor het contact met de omgeving om het project binnen de publieksrechtelijke en privaatrechtelijke randvoorwaarden gerealiseerd te krijgen. In dit verband verzorgt de omgevingsmanager het doorlopen van de diverse planologische procedures, het verkrijgen van vergunningen, het (ver)leggen van kabels en leidingen, vastgoedzaken en milieutechnische, archeologische en explosievenonderzoeken. Voor dit alles is intensief contact en overleg op ambtelijk en bestuurlijk niveau nodig. Ook de interactie met omgeving/stakeholders speelt een belangrijke rol. De technisch manager is verantwoordelijk voor de technisch inhoudelijke inbreng in het project, van planuitwerking tot en met de realisatiefase. Onder verantwoordelijkheid van deze manager worden de (functionele) specificaties richting marktpartijen geformuleerd. Daarbij maakt hij gebruik van de systematiek van systems engineering. Ook is hij verantwoordelijk voor de technisch inhoudelijke inbreng bij het formuleren van de systeem-, proces- en producttoetsen richting marktpartijen tijdens de realisatiefase (Systeemgerichte ContractBeheersing, ofwel SCB). De technisch manager werkt nauw samen met omgevingsmanagement voor wensen, eisen en beperkingen vanuit omgeving en met contractmanagement voor vertaling naar contractvoorwaarden. De contractmanager is verantwoordelijk voor de beheersing van het gehele proces van contractvoorbereiding en uitvoering richting verschillende marktpartijen. Onder zijn/haar verantwoordelijkheid wordt het inkoopplan opgesteld, met aanbestedingsstrategie en contractvorm. Ook wordt de daadwerkelijke contractering begeleid, met de daarbij behorende aanbestedings- en contract(beheersings)documenten. Projecten vragen om samenwerking. Enerzijds omdat de producten die voor het realiseren van projecten nodig zijn, op elkaar moeten aansluiten en in elkaar opgaan. Anderzijds moet informatie worden gedeeld, zodat informatiebehoefte en beschikbare informatie op elkaar kunnen worden afgestemd. Ook kan men informatie op deze manier met elkaar delen. Beide aspecten van samenwerking impliceren het samenwerken van kennisgebieden en het delen van kennis. De indeling naar kennisgebieden, zoals IPM die kent, sluit hierop aan en maakt dat samenwerken binnen IPM noodzakelijk is om tot het realiseren van projecten te komen. Het vijf rollenmodel is dan ook een samenwerkingsmodel om tot één integraal projectresultaat te komen. 5