GLOBAL SERVICE / INDUSTRY Vergrijzings- of vitaliteitsprobleem?? Programma Leeftijdsbewust personeelsbeleid CNV ADVISORY Karsten Dijkstra KPMG Business Advisory Services B.V. Zwolle, april 2008
GLOBAL SERVICE / INDUSTRY Vergrijzings- of vitaliteitsprobleem?? Programma Levensfasebewust personeelsbeleid CNV ADVISORY Karsten Dijkstra KPMG Business Advisory Services B.V. Zwolle, 8 april 2008
Even voorstellen. Karsten Dijkstra Adviseur KPMG BAS NO Bouwjaar 1978 Mail: dijkstra.karsten@kpmg.nl Veel opdrachten op het gebied van beoordelen, belonen en benchmarking, organisatieproductiviteit en organisatiedoorlichting in profit en non-profit. Voorafgaand aan KPMG 4 jaar ervaring in de commerciële sector op het gebied van instroom van P&O. Daarvoor Bedrijfskunde gestudeerd aan de Universiteit van Groningen. 3
De vraag De vraag is: vergrijzings- of vitaliteitsprobleem? 4
Landelijke ontwikkelingen Bevolking op 1 januari Bevolking naar leeftijd Demografische druk Totale bevolking 0 tot 20 jaar 20 tot 45 jaar 45 tot 65 jaar 65 tot 80 jaar 80 jaar of ouder Groene druk Grijze druk Perioden x 1 000 % 1900 5104 2264 1732 802 272 35 89,3 12,1 1910 5858 2579 2031 890 315 43 88,3 12,3 1920 6754 2866 2404 1084 348 52 82,2 11,5 1930 7825 3153 2862 1333 418 59 75,2 11,4 1940 8834 3316 3303 1602 538 75 67,6 12,5 1950 10027 3742 3597 1916 671 100 67,9 14,0 1960 11417 4331 3756 2311 864 154 71,4 16,8 1970 12958 4658 4400 2589 1089 222 66,6 18,8 1980 14091 4432 5247 2797 1303 312 55,1 20,1 1990 14893 3822 6088 3077 1478 428 41,7 20,8 2000 15864 3873 5976 3863 1652 500 39,4 21,9 2006 16334 3976 5705 4324 1743 587 39,6 23,2 Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2007-04-13 5
Landelijke ontwikkelingen Bevolking op 1 januari Bevolking naar leeftijd Demografische druk Totale bevolking 0 tot 20 jaar 20 tot 45 jaar 45 tot 65 jaar 65 tot 80 jaar 80 jaar of ouder Groene druk Grijze druk Perioden x 1 000 % 1900 1910 1920 1930 5104 5858 6754 7825 2264 2579 2866 1732 802 272 Afname groene druk en 2031 890 315 2404 1084 348 toename grijze druk!! 3153 2862 1333 418 59 35 43 52 89,3 88,3 82,2 75,2 12,1 12,3 11,5 11,4 1940 8834 3316 3303 1602 538 75 67,6 12,5 1950 10027 3742 3597 1916 671 100 67,9 14,0 1960 11417 4331 3756 2311 864 154 71,4 16,8 1970 12958 4658 4400 2589 1089 222 66,6 18,8 1980 14091 4432 5247 2797 1303 312 55,1 20,1 1990 14893 3822 6088 3077 1478 428 41,7 20,8 2000 15864 3873 5976 3863 1652 500 39,4 21,9 2006 16334 3976 5705 4324 1743 587 39,6 23,2 Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2007-04-13 6
Inwonertal Nederland naar leeftijd 7
De grijze golf 8
De pers 9
Leeftijdspiramide EU 2001-2025 10
Leeftijdspiramide EU 2001-2025 11
Leeftijdsopbouw klant Verdeling naar leeftijdsklasse 200 150 100 62 99 119 139 163 146 174 124 50 27 0 <25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 55-60 60-65 >65 12
Leeftijdsopbouw andere klant Leeftijd/Jaren 2004 2005 2006 Aantal medewerkers 350 300 250 200 150 100 Leeftijdsopbouw <25 25-35 35-45 45-55 55-65 >65 0 49 195 284 240 7 2 58 196 292 213 4 3 64 199 279 192 1 50 0 <25 25-35 35-45 45-55 55-65 >65 Leeftijdscategoriën 2004 2005 2006 Gem. leeftijd 49,0 48,2 47,5 13
Reden tot ongerustheid????! 14
Reden tot ongerustheid Reden tot ongerustheid: Met minder voor meer 2025: 22% van de beroepsbevolking werkzaam in zorg en welzijn (nu 11!) Forse stijging loonkosten Noodzakelijke stijging arbeidsproductiviteit Fulltime werkweek 36 of 38 uur Opdrogen arbeidsmarkt. 15
Vergrijzingsmonitor Uitkomsten vergrijzingsmonitor: Organisaties wachten af (angst voor toekomst maar vertrouwen in het verleden) Vage verantwoordelijkheidstoedeling m.b.t. problematiek Overschatting arbeidsmarktpositie door veel organisaties Geen strategisch plan met relatie naar ontwikkelingen arbeidsmarkt Kennisverlies is groot probleem maar wellicht grootste probleem is motivatie van oudere en jongere medewerkers (verstarring) Stijging van (interne-) loonkosten blijft door respondenten onderbelicht probleem 16
Wat zie ik in de praktijk? Toenemende productiviteitseisen, steeds minder vet op de ribben, medewerkers hebben moeite met bijhouden steeds wijzigende eisen Probleem bij lichamelijk zware beroepen (houd ze aan het werk) Probleem bij niet sexy beroepen (instroom droogt op) Sommige organisaties uitstroom van 30 tot 35% van het personeel (+ kennis) in komende drie jaar, P&O krijgt het niet op de agenda Vluchtroutes zijn afgesloten: WAO, pre-vut Eindeloos geloof in de maakbaarheid van medewerkers Organisaties wachten heel vaak gewoon af, focus op nu (jaartargets) en hooguit het komende jaar (jaarplan) Onbekendheid welke medewerkers en kennis er in de komende jaren vertrekken Veel P&O ers zijn gewend om kant en klaar medewerkers te werven Ontplofte loongebouwen (salaris gebaseerd op de hoogste functie uit het verleden) 17
Beloning medewerkers afgezet tegen functieschaal 1 januari 2007 salaris 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 5678 5011 4615 4049 3463 3975 3158 3508 2791 3230 2465 1923 2028 2132 2234 2834 2424 1762 2211 1598 1954 1725 1493 1564 1392 1346 1420 1263 8311 7556 6869 6245 5818 5289 4809 4371 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 schaal 18
Beloning medewerkers afgezet tegen functieschaal 1 januari 2007 8500 8000 7500 Liever geen commotie dan demotie!!! 7556 8311 7000 6869 6500 6245 6000 5678 salaris 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 1598 1263 1923 2028 1762 1392 1346 1420 2465 1493 1564 1725 2791 1954 3158 2211 3463 2424 4049 2834 4615 3230 5011 3508 3975 4371 4809 5289 5818 500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 schaal 19
Wat zie ik in de praktijk? Probleem staat niet op de agenda van directies maar op de agenda van P&Ostagiaires Trends: abstract en doelloos ouderenbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid, levensfasegericht personeelsbeleid, active aging en employabilitybeleid Veel organisaties schieten met hagel op problematiek: juist de goede medewerkers vertrekken Onterechte stigmatisering van ouderen, problemen liggen nooit bij een (leeftijds-) categorie Probleem is dat ontwikkelingsbehoeften en -noodzaak van medewerkers en organisatie niet synchroon lopen (dus geen vergrijzings- maar een vitaliteitsprobleem!!) Kernprobleem is: gebrek aan goede analyse en strategische personeelsplanning Vertrekpunt is de huidige personele bezetting in relatie tot de toekomst 20
Wat is vitaliteitbeleid? Vitaliteitbeleid is een aanpak om de ontwikkelingsbehoefte vanuit de organisatie te vertalen naar de gewenste kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbezetting (kwalitatieve- en kwantitatieve formatieplanning). Vertrekpunt hierin is een analyse van feiten en cijfers en het inzichtelijk maken van ontwikkelingsbehoeften- vermogen en bereidheid op individueel niveau. Via het opzetten van verschillende scenario s wordt toegewerkt naar concrete acties. We blijven ver weg van vooronderstellingen en impliciete trends. 21
Vitaliteitbeleid 22
Als voorbeeld onze aanpak in 5 stappen Analyse Keuzes maken Actie Stap 1: Analyse toekomstige eisen aan kwantitatief en kwalitatief personeelsbestand Stap 2: Inzichtelijk maken van ontwikkelingsbehoefte, -vermogen en -bereidheid op individueel niveau Stap 4: Op basis van analyse en scenarioplanning keuzes maken Stap 3: Scenarioplanning: - personele kostenontwikkeling - kwalitatief en kwantitatief personeelsbestand op basis van in-, door- en uitstroom Stap 5: Gesprek voeren: 5a: Ontwikkeling van medewerkers 5b: Wanneer ontwikkeling van de medewerkers geen oplossing biedt: - aanpassen van de organisatie aan de medewerkers - medewerkers zullen organisatie moeten verlaten doorlooptijd 1,5 maand 23
CAO Gehandicaptenzorg 24
Scenario uitstroom versus uitstroom kritieke kennis 3 12 10 8 6 4 uitstroom uitstroom kritieke kennis 2 0 Q1 2007 Q3 2007 Q1 2008 Q3 2008 Q1 2009 Q3 2009 25
Scenario loonkostenontwikkeling 3 16000000 14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 loonkosten scenario 1 loonkosten scenario 2 2000000 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 26
Tot slot Stop met hypes!! Veronderstellingen vertroebelen de keuze voor goede acties Durf zachte factoren hard te maken (ontwikkelbaarheid, veranderingszin etc.) Het vijfstappenplan is géén oplossing voor ongewenste ontwikkelingen binnen het personeelsbestand maar biedt een goede, onderbouwde basis Kwaliteit van leidinggevenden is de bepalende schakel Wet van OPA, zonder OPA geen verandering 27
Hoe gaan we met veranderingen om Er zijn drie elementen nodig, in balans met elkaar Onrust Actie Zonder onrust geen veranderenergie Er is beperkte onrust binnen Organisatie X om te kunnen veranderen (..waait wel over?..) Perspectief Zonder perspectief geen positieve, gerichte veranderenergie Zonder positieve gerichte veranderenergie geen resultaatgerichte acties Op papier staan veel acties, deze moeten nog vertaald worden in concreet gedrag De medewerkers kennen de ontwikkelrichting onvoldoende om te weten wat Organisatie X wil bereiken 28