Supply Chain Management in de Gezondheidszorg: Trends

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 2009 Supply Chain Management in de Gezondheidszorg: Trends Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Sebastian Vanoverschelde onder leiding van Prof. dr. Paul Gemmel

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Sebastian Vanoverschelde

Woord vooraf Dit werkstuk, zoals het nu voorligt, was er nooit geweest zonder de inbreng van anderen, die ik hierbij uitdrukkelijk wil vermelden. In de eerste plaats wil ik mijn ouders bedanken voor de mogelijkheden die ik van hen heb gekregen. Tijdens het jaar, en in het bijzonder tijdens iedere examenperiode, kon ik op hen rekenen. Ook mijn vriendin was een grote steun voor mij. Tijdens een vermoeiende blokperiode gaf zij me de nodige kracht en motivatie om door te bijten. Mede dankzij hen kan ik nu, op het einde van mijn academische loopbaan, tevreden terugblikken op mijn studie. Daarnaast dank ik alle studenten en personeelsleden van de faculteit economie en bedrijfskunde voor de aangename sfeer die er heerst in onze faculteit. Dit werkstuk heb ik met grote overtuiging en veel enthousiasme geschreven. Ik ben mijn promotor zeer dankbaar voor de begeleiding die ik van hem kreeg. Daarnaast dank ik iedere persoon die dit werk hielp vormgeven. Zonder de waardevolle input van de tien ondervraagde respondenten had ik dit werk nooit kunnen vervolmaken. Daarnaast zou ik iedere lezer van dit werk nadrukkelijk willen bedanken voor hun hulp. I

Inhoudsopgave Woord vooraf... I Inhoudsopgave... II Gebruikte afkortingen... IV Figuren... V 1 Inleiding... 1 2 Literatuurstudie... 2 2.1 Methode... 2 2.2 Beperking... 2 2.3 Supply chain management... 3 2.4 Supply chain management in de gezondheidszorg... 3 2.4.1 Karakteristieken van de HSC... 3 2.4.2 Supply chain macroprocessen in de HSC... 6 2.4.3 Zorg-ecosysteem... 7 2.5 Trends supply chain management in de gezondheidszorg... 8 Trend 1 Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg... 9 Trend 2 Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten...10 Trend 3 Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC...10 Trend 4 Toenemende vraag naar physician preference items...11 Trend 5 Meer aandacht voor de return on investment van SC-informatietechnologieën...13 Trend 6 Vernieuwde SC-meetsystemen...16 Trend 7 Verhoogde prijstransparantie...17 Trend 8 De rol van het SC-departement wordt meer strategisch...18 Trend 9 Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen...19 Trend 10 Ethische dilemma s in de gezondheidszorg komen in de kijker...20 Trend 11 Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel...20 Trend 12 Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager...22 3 Empirisch onderzoek...24 3.1 Inleiding...24 II

3.2 Methode...24 3.3 Beperkingen...26 3.4 Resultaten en interpretatie...28 BOV 1 Is er een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg?...28 BOV 2 Hebben betalers een verhoogde aandacht voor SC-kosten?...29 BOV 3 Is er een verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC?...29 BOV 4 Is er een toenemende vraag naar physician preference items?...30 BOV 5 Is er meer aandacht voor de return on investment van SCinformatietechnologieën?...31 BOV 6 Worden de SC-meetsystemen vernieuwd?...33 BOV 7 Verhoogt de prijstransparantie?...34 BOV 8 Wordt de rol van het SC-departement strategisch?...34 BOV 9 Hecht het hoger kader meer belang aan SCM in ziekenhuizen?...34 BOV 10 Komen ethische dilemma s in de gezondheidszorg in de kijker?...35 BOV 11 Is er een evolutie naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel?.36 BOV 12 Komt er een samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager?...37 3.5 Discussie...38 4 Algemeen besluit...41 Bibliografie... VI Bijlage 1: Topiclijst...XIV III

Gebruikte afkortingen BBP BOV CRM DRG ERP FIFO GPO HSC ISCM IT LSP PPI PPM RFID ROI SC SCM SRM VAT Bruto Binnenlands Product Bijzondere OnderzoeksVragen Customer Relationship Management Diagnosis-Related Groups Enterprise Resource Planning First In - First Out Group Purchasing Organizations Healthcare Supply Chain Internal Supply Chain Management InformatieTechnologie Logistics Service Providers Physician Preference Items Purchasing Partner Management Radio Frequency IDentification Return On Investment Supply Chain Supply Chain Management Supplier Relationship Management Value Analysis Teams IV

Figuren Figuur 1: SC flows... 4 Figuur 2: HSC... 5 Figuur 3: SC macroprocessen... 6 Figuur 4: zorg-ecosysteem... 8 Figuur 5: jaarlijkse groei uitgaven PPI (2006-2011)...12 Figuur 6: RFID-voordelen in de SC...15 Figuur 7: invloed van prijstransparantie op macht van ziekenhuizen...18 Tabellen Tabel 1: theoretische trends SCM in de gezondheidszorg... 9 Tabel 2: SCM-oriëntatie...19 Tabel 3: bijzondere onderzoeksvragen...24 Tabel 4: trends SCM in de gezondheidszorg in Vlaanderen...39 V

1 Inleiding Supply chain management (SCM) is een relatief nieuw begrip in de gezondheidszorg. Er zijn reeds enkele onderzoeksgroepen die zich focussen op dit thema, maar er is helaas nog maar weinig Europese literatuur omtrent dit onderwerp. Dit is een reden waarom we ons hierop toespitsen. Een tweede reden voor dit onderzoek is om dit thema meer in de kijker te brengen. Het is belangrijk om in te zien dat een efficiënt en effectief SCM in de gezondheidszorg kan zorgen voor aanzienlijke voordelen. Zo kan goed SCM de kosten naar beneden halen alsook de kwaliteit van de zorg verhogen. In het eerste deel van dit onderzoek gaan we, aan de hand van een literatuurstudie, na wat de theoretische trends zijn op het vlak van SCM in de gezondheidszorg. Alvorens deze trends te behandelen beschrijven we de kenmerken van SCM in de gezondheidszorg aan de hand van enkele modellen. Het tweede deel van deze studie bestaat uit een empirisch onderzoek waarbij respondenten uit verschillende schakels in de healthcare supply chain (HSC) worden geïnterviewd. De vragen die hen worden gesteld zijn afgeleid van de theoretische trends. De bedoeling van dit kwalitatief onderzoek is om te weten te komen welke trends er zijn op het vlak van SCM in de Vlaamse gezondheidszorg. Op basis van de theoretische trends enerzijds, en op basis van de trends in Vlaanderen anderzijds, zullen we besluiten of er op het vlak van SCM een kloof bestaat tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg. In dit onderzoek dienen we rekening te houden met enkele beperkingen. Zo is het mogelijk dat bepaalde theoretische trends niet worden geïdentificeerd in de literatuurstudie. Daarnaast kunnen constructvaliditeit, interne en externe validiteit en betrouwbaarheid als beperkingen worden beschouwd. 1

2 Literatuurstudie 2.1 Methode Om de opbouw van dit hoofdstuk te verduidelijken wordt geschetst hoe deze literatuurstudie tot stand is gekomen. In een eerste fase van dit onderzoek werd aan de hand van enkele kernbegrippen, zoals supply chain management in healthcare, getracht meer informatie te verzamelen omtrent dit onderwerp. Er werd gebruik gemaakt van databanken zoals ISI Web of Knowledge, Elin en ScienceDirect alsook van Google Scholar om relevante literatuur te verzamelen. Tevens werden enkele wetenschappelijke tijdschriften, zoals de International Journal of Operations and Production Management en de Journal of Supply Chain Management, onder de loep genomen. Tijdens deze eerste fase werd literatuur van enkele prominente personen bestudeerd. Zo werden verschillende werken van Schneller E., professor in de Arizona State University, gelezen. Daarnaast werden papers gelezen van onder meer Beaulieu, Landry, Blouin en Rivard-Royer van de Groupe de Recherche Chaîne (Montréal). Tevens was de literatuur van Mahender S. van de Massachussetts Institute of Technology een verrijking. In een tweede fase werd dieper ingegaan op bepaalde elementen. Bovendien werden twee seminaries bijgewoond om meer voeling te krijgen met de evoluties binnen SCM in de gezondheidszorg. 1 2.2 Beperking In dit onderzoek is het de bedoeling aan de hand van de geïdentificeerde theoretische trends te toetsen of er op het vlak van SCM een kloof is tussen theorie en praktijk in de Vlaamse gezondheidszorg. Een eerste en cruciale fase in dit onderzoek is het identificeren van de theoretische trends in SCM in de gezondheidszorg. In een tweede fase zullen de bijzondere onderzoeksvragen (BOV) in het empirisch onderzoek afgeleid worden van deze theoretische trends. Daarom is het van groot belang dat alle theoretische trends correct worden geïdentificeerd. De betrouwbaarheid van dit onderzoek kan in twee gevallen aangetast worden indien bepaalde theoretische trends niet worden geïdentificeerd in dit onderzoek. Stel dat trend x een theoretische trend is, maar in dit onderzoek niet herkend wordt. Als uit het empirisch onderzoek zou blijken dat trend x een trend is in Vlaanderen, dan zou verkeerdelijk kunnen geconcludeerd worden dat er een kloof is tussen theorie en praktijk. Als echter tijdens het empirisch onderzoek geen sprake zou zijn van trend x in Vlaanderen, dan 1 Op 20 maart 2008 was er het seminarie Lean Healthcare georganiseerd door Business Logistics en op 20 november 2008 was er het seminarie Efficient Healthcare Logistics: Challenges & Trends georganiseerd door DHL. 2

zou verkeerdelijk kunnen geconcludeerd worden dat er geen kloof is tussen theorie en praktijk. Uit het bovenstaande blijkt dat een goed literatuuronderzoek in deze verhandeling onontbeerlijk is. Zoals blijkt uit 2.1 werden werken van verschillende prominente personen gebruikt als referentie voor deze literatuurstudie. De jaarlijkse publicatie van tien trends door het Health Sector Supply Chain Research Consortium van Schneller E. werd hier als fundament gebruikt. Door het gebruik van deze referenties wordt getracht bovengenoemde beperking te verkleinen zodat foutieve interpretaties kunnen vermeden worden. 2.3 Supply chain management Vooreerst definiëren we de begrippen supply chain (SC) en SCM. SCM is het management van de SC. Een SC bestaat uit alle partijen die, direct of indirect, betrokken zijn bij het vervullen van de behoefte van een klant. (Chopra en Meindl, 2007, p.3) SCM wordt omschreven als het geheel van benaderingen om leveranciers, fabrikanten, opslagplaatsen, en winkels efficiënt te integreren, zodat de goederen in de juiste hoeveelheid, op de juiste plaats, en op het juiste tijdstip geproduceerd en gedistribueerd worden tegen minimale totale kosten, rekening houdend met het vereiste service level. (Simchi-Levi D. en Kaminsky en Simchi-Levi E., 2003, p.1) De doelstelling van SCM is het maximaliseren van waarde. In deze context gebruikt men dikwijls de term SC-winstgevendheid of SC-surplus. SC-surplus is het verschil tussen de inkomsten afkomstig van de klant en de kosten over de gehele SC. De klant is de enige bron van inkomsten, aan de kostenzijde zijn er echter verschillende bronnen. Alle stromen van informatie, goederen, en middelen genereren kosten in de SC. (figuur 1) (Chopra en Meindl, 2007) 2.4 Supply chain management in de gezondheidszorg 2.4.1 Karakteristieken van de HSC Hierna worden de voornaamste karakteristieken van de HSC besproken. Een groot verschil tussen de industrie en de gezondheidszorg is dat de eerste een productfocus kent, de tweede een servicefocus. Hierdoor wordt de HSC als complexer beschouwd dan de SC in andere sectoren. (Schneller en Smeltzer, 2006) De HSC wordt gekenmerkt door een diversiteit van distributiekanalen. Dit wordt geïllustreerd in figuur 2, pagina 5. (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2003) Men onderscheidt de interne en de externe SC. De interne SC beperkt zich tot het management van de SC binnen de 3

grenzen van een ziekenhuis. De externe SC omvat alle elementen van de keten die instaan voor het vervullen van de behoeften van een ziekenhuis. Figuur 1: SC flows bron: Simchi-Levi et al., 2003 (aangepaste versie te vinden in cursus SCM gedoceerd door Prof. dr. Raa B., 2008) Een ander kenmerk van de HSC is de aanwezigheid van aankooporganisaties (group purchasing organizations, GPO). (Rivard-Royer et al., 2003) GPO zijn organisaties die de vraag van meerdere ziekenhuizen consolideren waardoor ze lagere prijzen kunnen afdwingen bij de leverancier. Deze organisaties kunnen een ziekenhuis substantiële voordelen bieden zoals lagere transactiekosten en extra services. (Schneller en Smeltzer, 2006) Een ziekenhuis is een convergentiepunt voor een brede waaier producten: medische instrumenten, geneesmiddelen, linnen, eten, reinigingsmiddelen en ander materieel. Omdat deze een directe impact hebben op de kwaliteit van de zorg is het belangrijk dat deze producten goed gemanaged worden. (Rivard-Royer et al., 2003) De efficiëntie van de HSC mag niet ten koste gaan van de kwaliteit van de patiëntenzorg. Voor sommige producten is het immers noodzakelijk een hoge (veiligheids)voorraad aan te houden omdat de beschikbaarheid van een product het verschil kan maken tussen leven en dood. (Mahender, 2006) 4

Figuur 2: HSC bron: Rivard-Royer et al., 2003, p. 2 In een ziekenhuis heb je twee soorten klanten, enerzijds de interne klanten, anderzijds de externe klanten. Interne klanten zijn dokters en verplegers, externe klanten zijn patiënten. Verplegers en dokters worden als interne klanten beschouwd omdat zij inspraak hebben bij de selectie van producten. Ze hebben deze inspraak vermits zij producten dienen te gebruiken bij het toedienen van zorg aan de patiënt. In tegenstelling tot andere bedrijfssectoren zijn er dus heel veel mensen die bepalen welke producten worden aangekocht. (Schneller en Smeltzer, 2006) Het aantal verschillende behandelingen in een ziekenhuis is ontzettend groot, er zijn namelijk 12.000 diagnoses en 3.500 procedures mogelijk. 2 Als deze cijfers vergeleken worden met het aantal discrete producten dat bedrijven uit andere sectoren maken, is het duidelijk dat een ziekenhuis gekenmerkt wordt door een uitermate hoge complexiteit. (Schneller en Smeltzer, 2006) Een volgende kenmerk is dat er in ziekenhuizen zeer weinig onderzoek en ontwikkeling wordt gedaan. Kennis omtrent nieuwe technologieën of behandelingen moet dus buiten de grenzen van het ziekenhuis gehaald worden. Deze kennis verwerven dokters op conferenties of via leveranciers. Vermits de rechtstreekse band tussen dokter en leverancier noodzakelijk 2 volgens de International Classificiation of Diseases (Ninth Revision) 5

is, kan het SC-departement niet als enige partij onderhandelen met leveranciers. Toch is het belangrijk dat het ziekenhuis een evenwichtige en ethisch verantwoorde relatie tussen leveranciers en dokters tracht te bereiken. (Schneller en Smeltzer, 2006) Een laatste karakteristiek van de HSC is zijn lage kloksnelheid. In deze context wordt dit begrip gebruikt om de evolutie en vernieuwing van producten, processen en organisaties in verschillende industrieën te begrijpen. Charles H. Fine beweert dat de kloksnelheid van een ziekenhuis verspreid, modulair en traag in tijd en ruimte is. (Fine, 1998, p.144) Het is zeer moeilijk om de kloksnelheid van een ziekenhuis te berekenen aangezien deze verschilt op de verschillende afdelingen in een ziekenhuis. De complexiteit om de kloksnelheid van een ziekenhuis te berekenen, wijst erop dat het niet gemakkelijk is om de prestaties in een ziekenhuis op een objectieve manier te stroomlijnen (Mahender, 2006) 2.4.2 Supply chain macroprocessen in de HSC In de HSC kan een onderscheid gemaakt worden tussen vier macroprocessen. De eerste drie, customer relationship management (CRM), internal supply chain management (ISCM), en supplier relationship management (SRM) zijn macroprocessen die in iedere SC voorkomen, dus niet enkel in de HSC. Het vierde macroproces purchasing partner management (PPM) typeert de HSC. Figuur 3: SC macroprocessen Partnerorganisatie PPM Ziekenhuis ISCM SRM CRM Leverancier Klant bron: eigen inbreng op basis van Schneller, 2008a CRM bevat alle processen m.b.t. de interface tussen een ziekenhuis en zijn (interne en externe) klanten. ISCM bevat alle processen binnen de grenzen van een ziekenhuis. ISCM tracht aan de vraag gegenereerd door de CRM-processen te voldoen door ervoor te zorgen 6

dat het product op het juiste moment aanwezig is en dit tegen de laagst mogelijke kost. SRM bevat alle processen m.b.t. de interface tussen het ziekenhuis en zijn leveranciers. PPM bevat alle processen m.b.t. de interface tussen het ziekenhuis en partnerorganisaties. Deze partnerorganisaties hebben een sterke relatie met organisaties opwaarts in de SC (leveranciers), alsook een sterke relatie met ziekenhuizen. Als alle macroprocessen geïntegreerd zijn en elk afzonderlijk goed uitgevoerd worden, is er sprake van een goed SCM. De grootste uitdaging voor het management is het beheersen van de (noodzakelijke) relatie tussen dokters (interne klant) en leveranciers. Enerzijds kan een ziekenhuis, dankzij een goed SRM, een relatie opbouwen met leveranciers. Een goed SRM houdt in dat er afspraken worden gemaakt met leveranciers. Zo kan een ziekenhuis afspreken dat verkopers het ziekenhuis niet onaangekondigd mogen binnenstappen om een dokter te raadplegen. Anderzijds kan een ziekenhuis, dankzij een goed CRM, een relatie opbouwen met dokters. Zo kan een ziekenhuis gebruik maken van gestandaardiseerde processen bij de aankoop van producten. (cf. infra, standaardisatie, p.11 - p.12) (Schneller en Smeltzer, 2006; Chopra en Meindl, 2007) 2.4.3 Zorg-ecosysteem Een zorg-ecosysteem is een systeem dat bestaat uit twee ketens, namelijk de klinische keten en de SC. De klinische keten bestaat uit een verzameling van klinische activiteiten die het gezondheidscontinuüm ondersteunen. Dit gezondheidscontinuüm bestaat uit preventie, diagnose, behandeling en herstel. (Rivard-Royer en Beaulieu en Friel, 2002, p.9) Figuur 4 geeft het zorg-ecosysteem weer waarbij de point of care centraal staat. Rondom de point of care bevindt zich de klinische keten. De technisch-klinische ondersteunende activiteiten omsluiten de klinische keten (laboratorium, farmacie, radiologie). Tenslotte zijn er de andere ondersteunende activiteiten (keuken, linnen, drukken). Volgens de bedenkers van het zorg-ecosysteem is deze visie representatief voor de huidige realiteit en de toekomstige trends op vlak van logistiek in de gezondheidszorg. Men merkt op dat het noodzakelijk is om beide ketens - SC en klinische keten - efficiënt te integreren opdat men de toenemende kosten in de gezondheidszorg zou kunnen drukken. Om tot een succesvolle integratie te komen moet de logistieke en klinische informatie gesynchroniseerd worden. Een van de voordelen daarvan heeft betrekking op elektronische voorschriften. Van zodra een voorschrift is ingevoerd in het computersysteem wordt een order geplaatst bij de apotheek. Daarna wordt de voorraad van de apotheek gedebiteerd en de factuur van de klant gecrediteerd. Met behulp van het scannen van een barcode aan het bed van de patiënt kan men nagaan welke geneesmiddelen en welke hoeveelheid de verzorger moet toedienen. (Rivard-Royer et al., 2003) 7

Figuur 4: zorg-ecosysteem bron: Rivard-Royer et al., 2003, p. 6 2.5 Trends supply chain management in de gezondheidszorg De eerste tien trends die worden besproken, zijn gebaseerd op onderzoek verricht door het Health Sector Supply Chain Research Consortium van de W. P. Carey School of Business. Jaarlijks worden de top tien trends van healthcare SCM in de Amerikaanse gezondheidszorg gepubliceerd door bovengenoemde onderzoeksgroep. Er wordt verondersteld dat deze veralgemeend kunnen worden en dus wereldwijd van toepassing zijn op de gezondheidszorg. Op basis van literatuuronderzoek gaan we dieper in op deze trends. Trend elf en twaalf zijn niet gebaseerd op het onderzoek verricht door het Health Sector Supply Chain Research Consortium, maar op basis van eigen inzicht verworven tijdens de literatuurstudie. Vooraleer over te gaan tot de bespreking van de trends, belichten we de voordelen van een efficiënt en effectief SCM in de gezondheidszorg. Een efficiënt en effectief SCM zal niet alleen de directe kosten voor het toedienen van zorg reduceren, maar impliceert ook een verhoogde veiligheid en betere resultaten. Zo zal de productbeschikbaarheid verhogen, zullen er minder productvervalsingen zijn, zal de reactiesnelheid van de SC verhogen, zal er minder ongebruikte medicatie zijn en zal er minder foute medicatie worden toegediend. Tevens zal het medisch personeel meer ontlast worden, waardoor ze meer tijd kunnen besteden aan de patiëntenzorg. (Mahender, 2006; Schneller en Smeltzer, 2006) 8

Tabel 1: theoretische trends SCM in de gezondheidszorg Trend 1 Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg 2 Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten 3 Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC 4 Toenemende vraag naar physician preference items 5 Meer aandacht voor de return on investment van SC-informatietechnologieën 6 Vernieuwde SC-meetsystemen 7 Verhoogde prijstransparantie 8 De rol van het SC-departement wordt strategisch 9 Het hoger kader hecht meer belang aan SCM in ziekenhuizen 10 Ethische dilemma s in de gezondheidszorg komen in de kijker 11 Naar een nieuw aankoop-, distributie- en voorraadmodel 12 Samenwerking tussen facilitair manager en supply chain manager bron: Schneller, 2008b; eigen inbreng Trend 1 Een continue groei van de SC-kosten in de gezondheidszorg De kosten gerelateerd aan de SC zullen blijven stijgen. Eenendertig procent van de totale operationele kosten in ziekenhuizen zijn SC-kosten. (Schneller en Smeltzer, 2006) Deze kosten stijgen (procentueel) meer dan de totale operationele kosten waardoor het aandeel van de SC-kosten in de totale operationele kosten zal toenemen. 3 (HFMA, 2005) Enkel de arbeidskosten zijn momenteel nog groter dan de SC-kosten, maar dit verschil zal verder afnemen. De prijs van de olie heeft een grote invloed op de kostprijs van producten die polypropyleen bevatten, zoals o.a.: handschoenen, verbanden, spuiten, antibiotica, radiologische kleurstoffen, zuurstofmaskers, enz. De invloed van de olieprijs is tweeledig. Enerzijds is er een rechtstreekse invloed op de productkosten 4. Anderzijds is er een onrechtstreekse invloed op de transportkosten. (HIDA, 2008) Aangezien de prijs van de olie een stijgende trend kent, zullen de SC-kosten deze evolutie, ceteris paribus, volgen. Andere redenen voor verhoogde SC-kosten zijn verhoogde kapitaalkosten, verhoogde vraag, inefficiënte productintroducties, meer gespecialiseerde producten, dure geneesmiddelen om 3 Tussen 2002 en 2004 zijn de materiaalkosten in Amerika gestegen met 23%. De totale operationele kosten waren met 14% toegenomen. (supply chain kost = supply kost + kost logistiek en distributie) 4 De productiekost van goederen die polypropyleen bevatten is meer dan 10% gestegen tussen mei 2005 en mei 2008. (HIDA, 2008) 9

chronische ziekten te bestrijden, complexe distributiesystemen en het tekort aan vaardigheden om SC-processen te verbeteren. (Bernie, 2008) Trend 2 Betalers hebben een verhoogde aandacht voor SC-kosten De instanties 5 die de ziekenhuizen betalen zullen zich meer focussen op de SC-kosten. Zoals reeds eerder vermeld, is er een continue groei van de SC-kosten. De uitgaven in de gezondheidszorg in verhouding tot het bruto binnenlands product (BBP) nemen jaarlijks toe. Het aandeel van de gezondheidszorg in het BBP van Amerika was ca. 16 procent in 2008. De prognoses voorspellen een stijging tot bijna 20 procent van het BBP in 2016. (Poisal et al., 2007) Vanuit deze optiek is het duidelijk dat betalers genoodzaakt zijn om zich te focussen op de SC-kosten. John R. Pratt schrijft in zijn boek dat "de gezondheidssector meer en meer wordt gepusht om efficiënter en effectiever te werken. Dit omdat de betalers strenger zullen toezien op het type en de grootte van de kosten die men zal vergoeden. (Pratt, 2004, p.4) Het instrument dat de betaler gebruikt bij de bepaling van de vergoeding van een ziekenhuis heet DRG: diagnosis-related groups. Dit classificatiesysteem wordt gehanteerd om de kosten van een ziekenhuis te bepalen. Zoals de naam aangeeft, worden patiënten in groepen ingedeeld naargelang hun ontslagdiagnose. (Boucher en Bowman en Piselli en Scichilon, 2007) Bij iedere groep/diagnose wordt er een nationaal gemiddelde verblijfsduur berekend. Op basis van deze verblijfsduur wordt er per diagnose een forfaitair bedrag betaald aan ziekenhuizen. Het is dus gunstig voor een ziekenhuis dat de gemiddelde verblijfsduur voor een bepaalde diagnose korter is dan de nationaal gemiddelde verblijfsduur. (MLOZ, 2004) Er bestaan verscheidene varianten van DRG. De varianten van DRG (zoals bijvoorbeeld All Patient-DRG en All Patient Refined-DRG ) zijn een verfijning van het origineel en zijn in staat om een gedetailleerdere onderverdeling te maken. Gezien men dit instrument blijft verfijnen zal dit verder leiden tot een beter inzicht van de betaler in het totale kostenplaatje van de verschillende diagnoses. Trend 3 Verhoogde concurrentie tussen organisaties in de HSC De concurrentie tussen organisaties in de SC zal toenemen. Volgens het Health Sector Supply Chain Research Consortium betreft het een verhoogde concurrentie op het vlak van diensten tussen privéaankooporganisaties 6 en distributeurs. Omdat 5 Met instanties wordt bedoeld: overheid, ziekenfondsen, etc. 6 Momenteel wordt ca. 72% van de aankopen in de United States via GPO geregeld. (Schneller en Smeltzer, 2006, p. 103) 10

privéaankooporganisaties niet voorkomen in België wordt hier niet verder op ingegaan. 7 (Beaulieu en Nollet en O brien, 2000) Er is echter wel een verhoogde concurrentie tussen groothandelaars en logistics service providers (LSP) merkbaar in de farmaceutische tak van de HSC in Europa. Vroeger was het de gewoonte dat farmaceutische fabrikanten hun producten verkochten aan groothandelaars met een korting van ongeveer 12,5 procent. De groothandelaars verkochten deze producten dan aan apothekers inclusief een korting van ongeveer 10 procent. Nu is er een evolutie merkbaar dat fabrikanten hun producten rechtstreeks verkopen aan apothekers waarbij groothandelaars een vergoeding krijgen voor het leveren van het product (dat niet langer hun eigendom is). Door dit nieuw distributiemodel wordt de concurrentie voor groothandelaars (die dan eigenlijk geen groothandelaars meer zijn, maar LSP) groter, omdat ook traditionele LSP deze diensten kunnen leveren. (O Connor, 2008; Miller, 2004) Trend 4 Toenemende vraag naar physician preference items Physician preference items (PPI) zijn producten waarvoor dokters een sterke voorkeur hebben. De vraag naar deze items zal toenemen door de impact van patiëntgerichte reclame en het ouder worden van de bevolking. (Fine, 2004) Er wordt voorspeld dat de vraag naar prothesen voor heupoperaties de komende 25 jaar met 174 procent zal stijgen en voor knieoperaties met 673 procent. (Kurtz en Lau en Halpern en Ong, 2006) PPI maken 30 tot 40 procent uit van de materiaalkosten ofwel 6 à 10 procent van de totale operationele kosten. 8 (Kowalski, 2007) Onderzoek heeft uitgewezen dat PPI een hindernis vormen voor een effectief en efficiënt SCM. (Callender, 2007). Figuur 5 geeft de voorspelde jaarlijkse groei van de uitgaven van o.a. cardiovasculaire en orthopedische producten weer. Er wordt voorspeld dat de uitgaven voor deze producten, die vaak PPI zijn, jaarlijks zal toenemen met 12 procent. PPI-management is een grote opportuniteit voor ziekenhuizen om kosten te drukken aangezien het aandeel van PPI in de kost per operatie zal blijven stijgen. Bij PPImanagement is de doelstelling standaardisatie van PPI. Standaardisatie van PPI (en producten in het algemeen) wil zeggen dat men het aantal verschillende producten binnen een productcategorie reduceert. Er bestaan twee strategieën/modellen voor standaardisatie. Het formularium model beperkt het aantal producten waaruit dokters kunnen kiezen. Het prijsplafond model legt een maximumprijs op voor producten van een bepaalde categorie. Value analysis teams (VAT) helpen een ziekenhuis standaardisatie te bereiken. Een 7 Er bestaan wel andere types aankooporganisaties in België, namelijk interne en coöperatieve. (Srivastava en Benton, 2008) 8 Volgens Schneller en Smeltzer maken physician preference items tot 61 procent uit van de materiaalkosten. (Schneller en Smeltzer, 2006) 11

dergelijk team bestaat uit diverse leden, zoals artsen maar ook aankoopverantwoordelijken, die in samenspraak de waarde en de kost van producten vergelijken. (Montgomery en Schneller, 2007) Figuur 5: jaarlijkse groei uitgaven PPI (2006-2011) 30% 25% 24% 20% 17% 15% 10% 5% 13% 6% 12% 0% Cardiovasculair Orthopedisch Operatie Wondzorg & Endoscopie Totale uitgave bron: Frost en Sullivan U.S. Medical Device Outlook A662-54 (in powerpoint Kowalski, 2007) Het implementeren van standaardisatie gaat zelden probleemloos. Ten eerste is er de relatie tussen dokter en ziekenhuis. Het ziekenhuis tracht het gedrag van de dokter te beïnvloeden. Daarbij is het mogelijk dat dokters weerstand bieden om deel te nemen aan het standaardisatieproces. Ten tweede is er de relatie tussen dokter en leverancier. Alhoewel deze relatie noodzakelijk 9 is, kan deze relatie goed PPI-management verhinderen. Leveranciers kunnen een te sterke band hebben met dokters, o.a. door hen materieel te belonen, waardoor een dokter minder objectief is bij de selectie en standaardisatie van producten. Ten derde is er de relatie tussen ziekenhuis en leverancier. Het ziekenhuis tracht de leveranciersmacht bij de aankoop van PPI te beperken. Men doet dit omdat leveranciers rechtstreeks proberen te onderhandelen met dokters, zonder toelating te vragen aan het materiaaldepartement. Tenslotte wordt de relatie tussen de actoren bemoeilijkt door de afwezigheid van informatie die nodig is om beslissingen te maken. (Montgomery en Schneller, 2007; Burns en Nash en Wholey, 2007) 9 Leveranciers leveren services die dokters en ziekenhuizen essentieel vinden. Leveranciers geven opleiding aan dokters omtrent hun product, ze helpen bij de selectie en het gebruik van producten voor specifieke patiënten. (Montgomery en Schneller, 2007, p. 323) 12