Hilverzorg Zelforganiseren Profiel HilverZorg biedt veelzijdige (ouderen)zorg, ondersteuning en aangepaste woonvormen. Dichtbij, in de eigen vertrouwde omgeving van onze klanten. Met kleinschalige, integrale zorg stellen we onze klanten in staat hun leven in te richten zoals zij dat zelf willen. Nu en in de toekomst. HilverZorg is continu op zoek naar vernieuwing en verbetering op het gebied van zorgconcepten en dienstverlening. Sector: Thuiszorg en WLZ (VVT) Regio: Hilversum Omzet: 56 miljoen (2014: 61) Fte: 645 totaal Overhead: Aantal fte afgenomen met 17%, door vertrek direct leidinggevenden van de zorgteams. Aantal medewerkers: 1100 Aantal vrijwilligers: 400 Aantal cliënten: 650 intramuraal (2014: 700), 1.000 thuiszorg Website: www.hilverzorg.nl Veranderopgave Het HilverZorg project van "Harnas naar Zomerjurk" en het belevingsgericht werken zijn met ondersteuning van In Voor Zorg! succesvol geïmplementeerd. Na deze implementatie is HilverZorg gestart met zelforganisatie. Belangrijk uitgangspunt hierbij is recht te doen aan het levensverhaal van de klant in de relatie tussen klant en medewerker. Daarnaast wil HilverZorg de professionals de ruimte te geven om vanuit oprechte interesse en vakmanschap hun vak uit te oefenen. De organisatiestructuur wijzigen met zelforganiserende teams - zonder direct leidinggevende- is hét instrument om de doelen van HilverZorg te behalen: 1
- Kwaliteitsverbetering door eigenaarschap in de teams te beleggen - Tevreden cliënten door regie waar mogelijk bij de cliënt Jezelf blijven wij kennen uw levensverhaal wij leveren zorg door vakbekwame zorgverleners. In Zelforganisatie bepalen de zorgverleners als team zelf hoe ze de zorg afspreken en organiseren, dicht bij de cliënt. Wat er moet gebeuren ligt vast in het kwaliteitskader van HilverZorg en de andere strategische doelen (tevreden cliënt en medewerker, financieel gezond). Het doel van de verandering naar zelforganiseren met het In Voor Zorg traject was om het project te plaatsen in een groter maatschappelijk kader, waardoor de begrippen leefwereld van de cliënt en medewerker van betekenis konden worden. IVZ ondersteunde in het belang van leren en ontwikkelen en fouten mogen maken bij zelforganiseren. Door het bestuurlijk overleg werd de notie dat zelforganiseren de totale organisatie raakt (inclusief ondersteunende diensten, behandelaren en bestuur) in het project ingebracht. Omvang van de verandering In het projectjaar 2014 hebben alle 24 intramurale teams, waaronder ook twee teams van de dagbehandeling, de rollen geïmplementeerd, waarna het mogelijk is om zelfstandig te werken in het team. Resultaten De 24 intramurale zorgteams zijn hun ontwikkeling naar zelforganiseren gestart met het invullen van het teamkompas als startdocument, de eerste keer samen met de teamleider. Daarna is elk team intensief begeleid door een verandercoach en hebben ze hun ontwikkeling kunnen volgen door zich te monitoren met het teamkompas. In het projectjaar 2014 hebben alle teams, waaronder ook twee teams van de dagbehandeling, de rollen geïmplementeerd, waarna het mogelijk is om zelfstandig te werken in het team. Verschillende (digitale) instrumenten zijn ontwikkeld om de teams te ondersteunen, waaronder een huishoudboekje. Daarnaast is er een helpdeskfunctie in het leven geroepen door de ondersteunende diensten voor de zorgteams waardoor dagelijks vragen beantwoord kunnen worden telefonisch of via een digitaal instrument. Het voortschrijdend ziekteverzuim is met 1% gestegen tijdens het projectjaar. Daarvan heeft ongeveer een vijfde een relatie met de organisatieverandering naar zelforganiseren. Het kortdurend verzuim is gelijk gebleven. 2
De NPS score is voor de thuiszorg en somatische cliënten is toegenomen en nu boven de landelijke norm, de PG scoort te laag. De teams die met zelforganiseren beter scoren, scoren niet helemaal één op één ook in de CQ meer of minder. Bij een volgende onderzoek zal dat duidelijker zijn. Wel is grootschalig organiseren (nog 2 jaar in een verzorgingshuis) met PG bewoners een indicatie op lagere score. Na 15 maanden zijn 68% van de teams in hun ontwikkeling zover (fase 3) dat de HilverZorg coaches de begeleiding van de verandercoaches overnemen. De klachten over zorginhoudelijke problemen is met 24% afgenomen en klachten over communicatie (waaronder bejegening) zijn met 25% verminderd met het jaar voorafgaand aan het project. De volgende resultaten in cijfers zijn bereikt: Doel Indicator Nulmeting Streefwaarde Realisatie 2014-2015 Tevreden cliënten NPS 2013: TZ 50 SOM 38 PG 15 Boven landelijk gemiddelde TZ: 43 SOM: 45 PG: 21 2015 TZ : 59 SOM: 54 PG: 8 Klachtenreductie Zorginhoudelijke klachten 2013: 20 10 2014: 15 (- 24%) Klachten over communicatie en 2013: 45 25 2014: 34 (-24%) bejegening Medewerkerbeleving MTO score Werkbeleving 2012: 7.5 Minimaal 8.3 7.3 MTO score Mogelijkheid tot veranderen 2012: 6.8 Minimaal 7.9 6.4 Ziekteverzuim Ziekteverzuim % 2013: 5.5% 5% 2014: 6.5 % Gezonde financiële resultaten Solvabiliteit 2012: 20% 25% 2014: 30% De beleving. Het HilverZorg project van "Harnas naar Zomerjurk" en het belevingsgericht werken zijn met ondersteuning van In Voor Zorg! succesvol geïmplementeerd. Na deze implementatie is HilverZorg gestart met zelforganisatie. Belangrijk uitgangspunt hierbij is de relatie van de professional met de klant als bron van 3
kwaliteit van zorg verder te ontwikkelen, vanuit het Verhaal van de klant en de eigen regie. Daarnaast wil HilverZorg de professionals de ruimte geven om vanuit oprechte interesse en vakmanschap hun vak uit te oefenen. Het project van zelforganisatie is HilverZorg breed uitgezet. Naar aanleiding van gesprekken met de professionals en experts over wat er nodig was om teams te helpen integraal en zelforganiserend te werken, zijn diverse instrumenten ontwikkelt. Deze instrumenten ondersteunen de diverse onderdelen van zelforganisatie. De slag maken naar zelforganisatie is een dynamisch proces. Het vraagt veel van de professionals en de organisatie, waardoor werkdruk soms kon toenemen. Medewerkers geven aan dat reflectie, nieuwsgierigheid, betrokkenheid en alertheid de competenties zijn die nodig zijn om zelforganisatie tot een succes te maken. Werkende principes HilverZorg heeft het zelforganiseren gefaseerd aangepakt. Het begint in 2012: de thuiszorgteams worden zelforganiserende wijkteams. Hiervoor is de blauwdruk van Buurtzorg gebruikt. In 2014 starten de intramurale zorgteams met zelforganiseren. Vanwege lessons learned worden de eerste vijf maanden de teams ondersteund door hun eigen teamleider die steeds meer coachend optreedt, waardoor het te snel loslaten van alle vertrouwde structuren wordt vermeden. In deze fase maakt elk team een teamdiagnose van de eigen ontwikkeling, waarna teams en teamleider worden ondersteund door een verandercoach. De ondersteunende diensten richten zich in 2014 vooral op het ontwikkelen van instrumenten en processen om de zorgteams optimaal te ondersteunen in hun dagelijks werk. Vanaf september 2014 worden de verschillende behandelgroepen begeleid door een verandercoach om zich om te vormen naar zelforganiserende teams die goed afstemmen met de zorgteams. HilverZorg heeft zich vanaf het eerste begin verzekerd van de steun van een extern bureau Berckeley Square, waarmee in co-creatie is afgestemd over de te volgen stappen. Met hen is de systematiek ontwikkeld van verandercoaches en coaching op zelforganiseren in alle lagen van de organisatie, inclusief de Raad van Bestuur. Tips die we voor andere organisaties hebben zijn: Successen (wat werkte goed): Alle instrumenten voor teams zijn gebundeld in de Toolkit voor HilverZorgteams en voor leidinggevenden en coaches is een aparte katern gebundeld. De bundel is gerealiseerd en het resultaat van de intensieve samenwerking met Berckeley Square. Ze zijn bedoeld om bij een vraagstuk een instrument of achtergrond informatie op te zoeken en toe te passen. 4
Specifieke instrumenten, vaak digitaal, die de zorgmedewerker ondersteunen in zelforganiseren. Het digitale huishoudboekje, digitaal melden van incidenten en rapportage op teamniveau, het digitaliseren van personeelsmutaties. Er zijn supportteams ontwikkelt door de ondersteunende diensten waar medewerkers met alle vragen terecht kunnen, direct een antwoord krijgen en niet meer zelf hoeven zoeken naar de juiste persoon. HilverZorg heeft vanaf de start de verandering naar zelforganisatie ondersteund door op alle niveaus in de organisatie een verandercoach in te zetten. De leer- en ontwikkelingsvragen van de verschillende groepen kregen zo aandacht. De coaching is ontwikkeld voor de organisatie coaching (Raad van Bestuur), managementteam en de teams. Elke afdeling heeft specifieke problemen en leervragen die zo goed opgepakt kunnen worden. Heldere positionering van de HilverZorg Coach, Wat is de opdracht?. Interne projectleider: naast het leiden van het project heeft deze medewerker ook een hiërarchische verantwoordelijkheid als lid van het MT. Door deze twee rollen wordt het resultaat van het project onderdeel van de bedrijfsvoering en de besluitvorming getoetst aan zelforganisatie. Deze samenhang heeft de verandering naar zelforganisatie gestimuleerd in de hele organisatie. De coach en leidinggevenden sluiten (bewust) aan bij de passie en drijfveren van medewerkers: vakmanschap! Consistent handelen door RVB en management: het geloof en vertrouwen in zelforganiseren blijven uitdragen. Aandachtspunten (waar moet je extra op letten): Teams die er langer over doen om naar teamfase 2-3 te komen, krijgen vaak last van te lang durende verhoogde werkdruk. Dit komt omdat het implementeren van de rollen het beste gaat als een team wat verder in de ontwikkelingsfase is. De score van de medewerkers monitor laat dit zien. Let op dat de lopende projecten goed aansluiten bij de nieuwe organisatievorm en dat de administratieve last in zorgteams ongemerkt groter wordt in plaats van kleiner. Duidelijke afspraken tussen manager en team over de verwachtingen van elkaar. Aandacht voor afstand en nabijheid van de ondersteuning. Ook voor experts van de staf is het een grote verandering om in direct contact met medewerkers te zijn, het is aan te bevelen om de verwachtingen wederzijds te managen. Aandacht hebben voor zaken die minder goed lopen en benoemen wat goed gaat. Stimuleren van collegiale consultatie. Werving en selectie: focus op specifieke benodigde competenties, zoals ondernemerschap, lef, besluitvaardigheid, creativiteit en samenwerking. Borging HilverZorg werkt minimaal nog een jaar verder aan het ontwikkelen van de zorgteams. Een eigen coachteam is gestart vanaf 2015. In de eerste fase zijn de zorgteams druk geweest met het leren organiseren en samenwerken met elkaar en anderen. Nu is het tijd om weer veel energie te steken in de verdieping 5
van de inhoud. Meer regie bij de cliënt en het ondersteunen van mantelzorgers en vrijwilligers betrekken bij de zorg, is het volgende speerpunt. HilverZorg is nog niet klaar met zelforganiseren bij de behandeldiensten en ondersteunende diensten, dat wordt verwacht eind 2015. Begroting 2014: Inhuur derden 221.000 Interne coach ingezet voor project: 68.000 2015: inhuur derden 179.000 Voor de sector Stichting HilverZorg, www.hilverzorg.nl Rosalie van den Heiligenberg, projectleider Rjm.vanden.heiligenb@hilverzorg.nl Susanne de Roode, verandercoach en coördinator sociale innovatie, Sd.de.roode@hilverzorg.nl Raymon Geurts, directeur Berckeley Square, r.geurts@berckeleysquare.nl en www.berckeleysquare.nl 6