Stichting Welzijnswerk Hoogeveen

Transcriptie

1 Kantelen?! Piece of cake!? Context De rollen van zowel burgers als overheid veranderen. Inwoners en vrijwilligers zijn zelf aan zet, waarbij de (sociaal) professional vooral een ondersteunende en faciliterende rol heeft. Ook de overheid zal moeten veranderen; de logica van de netwerksamenleving botst in toenemende mate met de logica van de bureaucratische, hiërarchische overheidsorganisaties. De grondhouding moet worden: de oplossing ligt bij de hulpvrager, de sociale omgeving en vrijwilligers, de professionele kennis ligt bij de professionele organisaties en de kaders liggen bij de overheid. De inhoudelijke doelstellingen van het sociaal domein moeten (weer) leidend worden, in plaats van de eisen van de systeemwereld. SWW De kanteling van de SWW is een feit. Van een traditionele welzijnsorganisatie is de SWW een eigentijdse faciliterende organisatie met zelforganiserende teams. Deze teams hebben de regie gekregen over hun werkgebied. Vanuit het idee dat regie bij de burger, betekent regie bij de teams en regie bij de professional. Het MT is afgebouwd. De bestuurder treedt samen met coach, accountmanager en ondersteunende diensten faciliterend op naar teams en professionals. Het borrelt en bruist in de organisatie: medewerkers ontdekken hoeveel er, samen met burgers, mogelijk is binnen zelforganiserende gebiedsteams. Organogram Stichting Personeel 51 fte, ongeveer 80 medewerkers Sector Welzijn Werkgebied Gemeente ; inwoners. Financiën De omzet in 2016 was 3,6 miljoen euro Werkwijze Zelforganiserende gebiedsteams bestaand uit T-shaped professionals acteren op de signalen van burgers en samenwerkingspartners. Pagina 1 van 6

2 Visiecirkel Paradigmashift - van controle naar eigenaarschap - Kantelvlakken. Van. Naar. Inwoners Afhankelijk Eigenaar van eigen vraagstuk & oplossing Mede-eigenaar van het collectief Professional Deskundig specialistisch maar op eigen vak eiland functionerend Reactief naar management Breed, deskundig met specialisme, met collega s samenwerkend. Proactief naar bestuurder Organisatie Traditioneel hiërarchisch Eigentijds faciliterend Leiding Traditioneel Management Zelforganiserende teams Bestuurder en Accountmanager & Coach Horizontaal, via netwerken Nog in ontwikkeling Communicatie & Top-down; verticaal Besluitvorming Relatie Gemeente Opdrachtgeverschap Transformatie naar wij zijn die nieuwe aanbieder geworden Partnership Pagina 2 van 6

3 Bij de start van het traject zijn deze hoofddoelen geformuleerd: Regie bij de burger, met als effect toename van zelfredzaamheid en burgerinzet. Sociale cohesie binnen de samenleving, specifiek de gemeente, met als effect preventie en substitutie. Omgezet naar doelen & projecten hebben we ons gericht op: 1. Burgers hebben regie en zijn mede-eigenaar van projecten in teams 2. De SWW professional handelt vraaggestuurd volgens de WNS competenties 3. De SWW is een faciliterende welzijnsorganisatie 4. De SWW is een erkende partnerorganisatie in het sociaal domein in de gemeente 1. Burgers hebben regie en zijn mede-eigenaar van projecten in teams Ieder team een eigen plan; volgens het principe van Projectmatig Creëren. (opzet) Met elkaar gemaakt en vooral: aan de hand van een vraag/signaal van bewoners! De plannen zijn ingediend en door het MT besproken en beoordeeld ( de Lat ) Er is GO- of NO-GO voor gegeven; tips en opmerkingen over verdere vormgeving en inhoud. Presentatie aan elkaar en aan het MT; waar staan we nu! ( openbare zitting ) Een succesvol project: Een sociaal werker legt uit wat er anders is dan anders.: We hebben een enthousiaste club van vrijwilligers, waarbij we merken dat wij, doordat wij als professionals vaak op onze handen gaan zitten (ons leerdoel), de vrijwilligers volop initiatief kunnen laten nemen. We hebben gemerkt dat onze vrijwilligers/ervaringsdeskundigen soms erg anders denken, waar wij over zaken heen zouden stappen. Op deze manier is het een gezamenlijk project geworden waar de vrijwilligers mede-eigenaar van zijn, ipv een project van SWW waarbij we werkzaamheden delegeren naar vrijwilligers. Daarnaast is ons SWW team beter gaan samenwerken en hebben we nieuwe krachten van elkaar ontdekt die functie overstijgend zijn 2. De SWW professional handelt vraaggestuurd volgens de WNS competenties De noodzaak voelen om mee te doen groeit gestaag; iedereen kan altijd (weer) instappen als de urgentie gevoeld en ervaren wordt. Het is een onomkeerbaar proces. Belangrijk voor professionals is de stap naar onafhankelijker denken; het antwoord op je vraag mag je zelf geven! 3. De SWW is een faciliterende welzijnsorganisatie Het SWW Kompas biedt visie & kaders voor professionals, teams en ondersteuning. Het omvat het professioneel kompas, het team kompas en het organisatie kompas. Zo zijn de gebiedsteams aan de slag geweest met het TeamKompas; wat voor team zijn we, waar staan we, wat hebben we nodig en van wie? Pagina 3 van 6

4 Een boeiende vraag die al werkend beantwoord moet worden: traditionele teamprocessen zijn passé; professionals vliegen in en uit; accuraat inspelen op tussentijdse opdrachten en trends, wat betekent dat voor het teamproces? Het MT heeft een leiderschapsontwikkelingstraject (LOT) doorlopen vanuit de gedachte dat het MT ambassadeur van de kanteling was. Het inzicht ontstond dat teams en professionals zelf ambassadeur van de kanteling zijn, en inwoners beter van dienst zijn als ze zelf veel meer regie nemen. Er ontstond voldoende draagvlak om als professionals en gebiedsteams meer zelforganiserend te worden en als MT een andere rol te vervullen. De huidige managers pakken een nieuwe rol op als accountmanager en coach. Het medewerkers tevredenheids onderzoek (MTO) is hiervoor als meetinstrument gebruikt. Het verschil tussen de o-meting en de eindmeting laat een kritische houding van medewerkers zien. Over het geheel genomen is de tevredenheid licht gedaald, wat binnen de verwachtingen ligt in verband met de ontstane onrust. Uitspringende positieve scores zijn te zien met betrekking tot Inspraakmogelijkheden in de totstandkoming van doelstelling en plannen van de teams, de communicatie over werkinhoudelijk zaken en de samenwerking met andere teams en afdelingen. Juist die elementen die in het verandertraject van belang zijn. 4. De SWW is een erkende partnerorganisatie in het sociaal domein in de gemeente Samen met de gemeente wordt uitgewisseld over de gemeentelijke doelstellingen in het Sociaal Domein en welke meetbare bijdrage de SWW kan leveren. Er is sprake van gezamenlijkheid bij besluitvorming de doelstellingen en de daaraan gekoppelde meetinstrumenten. Er is een 3-maandelijks monitoringsoverleg gestart, waarbij professionals van de SWW de gemeente bijpraat over resultaten van het werk, signalen vanuit het primair proces en maatschappelijke trends. Algemeen: De Scan die leidde tot urgentiebesef; stevige feedback over visie & strategie in een veranderende context, aansturing, communicatie en eigenaarschap professionals. Hierdoor ontstond de motivatie en bereidheid om te ontwikkelen in een veranderend sociaal domein bij bestuurder en professionals. De externe begeleiding vanuit In voor Zorg en het inzetten van een intern projectleider Stabiele werkrelatie met de opdrachtgever. Interne Vormgevers: - Leidende coalitie van professionals uit alle betrokken teams - Coaching als instrument bij verandering, voor directeur/bestuurder/management (door externe) - Transformatie vraagt een lerende organisatie waarin nieuwe vormen, taken en rollen kunnen ontstaan Veranderopgave aanvliegen via diverse routes: via bestuurder/mt maar ook via het werken met een kleine club van interne vormgevers die ambassadeur zijn naar eigen achterban (sociaal werkers binnen gebiedsteams). - Inhoud en vorm geven aan communicatie bij veranderingen - uitbouwen partnerschap gemeente door gezamenlijke resultaten te definiëren en opdracht naar welzijnorganisatie te concretiseren - eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen geeft energie onder welke steen heb jij gelegen? - voortdurende uitnodiging om aan te haken en mee te doen (veegsessies, gesprekken ed. medewerkers dagen) Bestuurder: een directeur/bestuurder die gelooft in de veranderingen en de veranderingen, met alle onzekerheden van dien, aangaat Pagina 4 van 6

5 Met de kennis van nu zouden we in een dergelijk proces meer aandacht besteden aan: Ondersteunende diensten meer/eerder meenemen in het proces Actievere rol voor RVT, Cliëntenraad en Vrijwilligersraad. Meer communicatie en afstemming met de ondernemingsraad Beleving van bewoners en medewerkers Regie bij de burger; niet meer organiseren voor bewoners maar als uitgangspunt: wat heb je nodig? Als medewerker ben je meer aan het coachen en de bewoners is aan het werk. Gedurende het traject is het steeds makkelijker geworden collega s van andere disciplines te betrekken bij een casus. Projecten die nu ontwikkeld worden hebben eigenaarschap van bewoners of vrijwilligersorganisaties. Voorbeelden SPLiT & het Financieel loket. Als team je eerst goed oriënteren op de vraag en de signalen kost tijd, we kunnen die tijd nemen! Uitwerking SPLiT: Pagina 5 van 6

6 De verandering heeft impact gehad op de hele organisatie. Dit komt o.a. door de deelprojecten die in alle niveaus van de organisatie op verschillende manieren zijn uitgevoerd. De leidende coalitie die in eerste instantie gevormd is door medewerkers die positief ten opzichte van de verandering stonden, later aangevuld door collega s uit de gebiedsteams hebben een belangrijke stimulerende rol vervult. De medewerkersdagen zijn momenten waarop gezamenlijk stappen zijn gezet, iedere keer door middel van diverse werkvormen is er meegedacht en op cruciale beslismomenten commitment is gevraagd. Een voorbeeld waarin de verandering van werken zichtbaar is de lemniscaat: Iedereen is betrokken geweest bij de verandering. The floor is yours! Verwijzing naar Beleidsplan & Kompas Pagina 6 van 6