Stand van Zaken Doorontwikkeling Interne Organisatie

Transcriptie

1 Stand van Zaken Doorontwikkeling Interne Organisatie Huisartsopleiding Leiden Public Health en Eerstelijnsgeneeskunde PROF. DR. A.W.M. KRAMER 16 MAART 2016

2 DOCUMENTBEHEER Organisatie: Afdeling: Adres: Titel: Onderdeel: Leids Universitair Medisch Centrum Public Health en Eerstelijnsgeneeskunde - Huisartsopleiding Postbus RC Leiden, Stand van Zaken Doorontwikkeling Interne Organisatie Beleid Huisartsopleiding Auteur(s): Prof. dr. A.W.M. Kramer en M. van Thiel Houder: Management Team Beheerder: Prof. dr. A.W.M. Kramer Bestandsnaam en pad: I:\OPLEIDING\OPLEIDING\STAFZAKEN\BELEID\005 VISITATIE\RGS Visitatie 2016\ Stand van zaken doorontwikkeling Interne Organisatie.docx Versie: 0.1 Gemaakt op datum: Status: Actualisatie op datum: Autorisator: Management Team Autorisatie op datum: Pagina s: 2-7 Versie Datum Auteur Bijzonderheden A.W.M. Kramer Nieuwe opzet Geautoriseerde versie Geplande actualisatie Pagina 2 van 7

3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 3 Inleiding... 4 Missie, visie en strategische keuzes... 4 Leidende principes... 5 Leiderschap... 5 Structuur en mensen... 5 Activiteiten voor het 1e kwartaal Activiteiten voor het 2e kwartaal Pagina 3 van 7

4 Inleiding Op grond van de door de Huisartsopleiding Leiden gevoelde urgentie om de interne organisatie te verbeteren is eind 2014 aan een extern adviesbureau de opdracht gegeven de organisatie door te lichten en om na te gaan hoe de interne organisatie effectiever en efficiënter kan worden georganiseerd. Begin 2015 is het team van coördinatoren met het hoofd van de afdeling een proces gestart om met elkaar onder begeleiding van het adviesbureau de doorontwikkeling en professionalisering van de interne organisatie op te pakken. De analyse van de interne organisatie heeft geleid tot een verbeteragenda voor de interne organisatie. Om het proces met elkaar bewust te doorlopen wordt de huidige organisatie concreet tegen het licht gehouden aan de hand van de volgende stappen: Organisatiegedrag: Structuur mensen: Leiderschap: Leidende principes: Strategische keuzes: Visie: Missie: door ontwikkelen door ontwikkelen door ontwikkelen Missie, visie en strategische keuzes Allereerst is door het team coördinatoren en het hoofd stilgestaan bij de missie, visie en strategische keuzes van de opleiding. Dit heeft ertoe geleid dat in 2015 de volgende missie en visie zijn. Missie: De huisartsopleiding van het LUMC wil bijdragen aan toekomstbestendige en hoogwaardige huisartsgeneeskundige zorg in Nederland Visie: Dat doen wij door een inspirerende en innovatieve leeromgeving voor een leven lang leren te bieden aan huisartsen in opleiding en andere huisartsen De strategische pijlers geven focus aan de ontwikkelcapaciteit van de opleiding. Strategische pijlers: Verbeteren kwaliteit van de opleiding; Vormgeven aan individualisering (en behoefte aan keuzevrijheid aan co-creatie curriculum AIOS); Elektronische leeromgeving; Professionaliseren Interne organisatie en; Bijdrage leveren aan ontwikkeling van activiteiten Campus Den Haag. Pagina 4 van 7

5 Leidende principes Voordat de leidende principes zijn opgesteld is de externe adviseur gevraagd om een analyse uit te voeren naar de interne organisatie en advies uit te brengen voor verbetering. Een van de verbeterpunten was het opstellen van leidende inrichtingsprincipes. De inrichtingsprincipes dienen ertoe om de mensen in onze organisatie richting te geven aan de wijze waarop we met elkaar ons werk willen organiseren. Het betreft de volgende leidende principes: Onze primaire opdracht staat centraal in de uitvoering van ons werk en we laten voorbeeldgedrag zien; De uitvoering van ons werk wordt georganiseerd in groepen van professionals die integraal verantwoordelijkheid nemen en als operationeel zelfsturende teams handelen; Verantwoordelijkheid voor de coördinatie en uitvoering van activiteiten wordt zo laag mogelijk in de organisatie belegd bij operationeel zelfstandige teams op basis van heldere doelen en criteria (empowerment); We functioneren als één geheel (opleiders en stafleden); Ondersteunende activiteiten zijn decentraal georganiseerd waar het direct het primaire proces beïnvloedt en centraal waar niet. Vervolgens zijn onder leiding van het nieuwe hoofd van de opleiding de leidende inrichtingsprincipes bepaald voor de organisatie. Dit is gebeurd in het najaar van Leiderschap Eind 2015 heeft een nadere analyse plaatsgevonden van de wijze waarop de leiding van de Huisartsopleiding is georganiseerd. Deze wijze is getoetst aan de leidende principes en heeft ertoe geleid dat begin 2016 aanpassingen hebben plaatsgevonden in de overlegstructuur van de opleiding. Uit de analyse van de externe adviseur kwam tevens naar voren dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende coördinatoren duidelijker konden worden en afgebakend. Aan het begin van dit jaar is daarvoor een voorstel gemaakt. Dit voorstel ligt ter bespreking met de coördinatoren. In het eerste kwartaal van dit jaar zal Bedrijfsvoering gevraagd worden dit voorstel te toetsen aan de functiebeschrijvingen van de coördinatoren. In principe blijven de rollen van de coördinatoren gelijk. Wel zijn de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden nu scherper in beeld gebracht. Bij deze nieuwe leidende principes past een andere aansturing, waarbij staf en opleiders meer ruimte krijgen voor zelfsturing binnen duidelijk e kaders. Omdat dit ook andere vaardigheden en mindset vraagt van de leidinggevenden starten we in het tweede kwartaal van het jaar 2016 met een leiderschaps-traject. Structuur en mensen Aan de organisatiestructuur en het functiehuis van de opleiding zijn geen wijzigingen aangebracht. Pagina 5 van 7

6 Activiteiten voor het 1e kwartaal 2016 Begin 2016 zijn de volgende activiteiten gestart in het kader van de doorontwikkeling van de huisartsopleiding. Conform de nieuwe inrichtingsprincipes van de organisatie worden deze activiteiten opgepakt in samenwerking met de stafmedewerkers en opleiders. Tevens worden de AIOS geconsulteerd. Er is een werkgroep samengesteld die verantwoordelijkheid neemt voor het analyseren, reflecteren en voorstellen voor vernieuwing van deze processen. Dit gebeurt in opdracht van het hoofd van de opleiding. Omdat we maar een beperkte ontwikkelcapaciteit beschikbaar hebben moeten we keuzes maken waarop we deze capaciteit in zetten. Voor het eerste kwartaal van het jaar is dat van het primaire proces: Het besluitvormings- en ontwikkelproces met betrekking tot het AIOS onderwijs. Het betreft het proces van curriculumontwerp tot en met concrete ontwikkeling van onderwijs en opleiding door staf en opleiders. Medio maart rondt de werkgroep de analyse, hun reflectie op de analyse en het daaruit voortkomende voorstel voor vernieuwing af. Dit voorstel zal vervolgens met team coördinatoren van de opleiding worden besproken. Vervolgens zal het hoofd van de afdeling een besluit nemen ten aanzien van de voorgestelde vernieuwingen in dit proces. Tevens loopt in het eerste kwartaal van dit jaar een aanscherping op het aansturingsproces van de opleiding: Het plannings- en control proces Daarbij ligt de focus in eerste instantie op het financiële plannings- en control proces. Tevens wordt een structuur opgesteld voor de Planning & Control ten aanzien van de strategische pijlers en andere aandachtsgebieden. Een voorstel voor de aanscherping van dit proces wordt eind maart aan het hoofd van de afdeling ter besluitvorming voorgelegd. Activiteiten voor het 2e kwartaal 2016 In het tweede kwartaal van het jaar 2016 wordt het volgende proces aangescherpt en toegespitst op de leidende principes: Het besluitvormingsproces met betrekking tot het onderwijs aan de Opleiders van de opleiding. Het betreft het proces van ontwerp tot en met concrete ontwikkeling van onderwijs voor de opleiders. Tevens vindt in het tweede kwartaal van het jaar de implementatie plaats van de wijzigingen ten aanzien van het besluitvormings- en ontwikkelproces met betrekking tot het AIOS onderwijs. In het tweede kwartaal wordt ook gestart met het vergroten van de leiderschapscompetenties van de coördinatoren. Pagina 6 van 7

7