Ketenefficiency: Fase 2 Eindrapportage 2015 De wereld verandert: Voorbij de horizon met innovatieve koel- en vriesketen(s) Dit project is mede mogelijk gemaakt door: Rijkdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) NEKOVRI
Nekovri Nekovri is de belangrijkste organisatie in Nederland op het gebied van opslag en logistiek van temperatuurgevoelige producten. Leden van Nekovri zijn koel- en vriesorganisaties in de breedste zin des woords welke dienstverlening verzorgen voor derden. De leden van Nekovri ontwikkelen zich meer en meer tot de logistieke partner van producenten, importeurs en groot- en detailhandel. Nekovri opereert in een markt die zich kenmerkt door een grote mate van diversiteit en waar de vele veranderingen elkaar in een razend tempo opvolgen. Niet alleen hebben we te maken met veranderingen in de markt waarin we opereren, stijgende kosten en teruglopende marges, maar ook een veranderende overheid bepaalt voor een groot deel ons handelen. Aanpassen aan alle veranderingen is vrijwel onmogelijk, doch noodzakelijk. Nekovri ondersteunt haar leden door zaken collectief te organiseren en te faciliteren. Ook probeert Nekovri haar naamsbekendheid steeds verder uit te bouwen op lokaal, nationaal en internationaal niveau. Nekovri Mail: info@nekovri.nl Strijpsestraat 51 Tel: 040 2565263 5616 GL Eindhoven Fax: 040 2553320 Twitter: https://twitter.com/nekovri Rijksdienst voor ondernemend Nederland (RVO) De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) stimuleert ondernemers bij duurzaam, agrarisch, innovatief en internationaal ondernemen. Met subsidies, het vinden van zakenpartners, kennis en het voldoen aan wet- en regelgeving. Het doel is om kansen van ondernemers te vergroten en hun positie te versterken. RVO.nl werkt in opdracht van de Europese Unie en diverse ministeries. Ook voert de rijksdienst opdrachten uit namens andere departementen, waaronder de ministeries van Buitenlandse Zaken en Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland is onderdeel van het ministerie van Economische Zaken. De organisatie bestaat sinds 2014 en is ontstaan uit een fusie van Agentschap NL en Dienst Regelingen. Ook zijn er taken van de Productschappen ondergebracht. RVO.nl stelt dienstverlening aan de ondernemer centraal. Door slimme organisatie en digitale communicatie zorgt de rijksdienst voor een soepele en optimale dienstverlening. De organisatie werkt in binnen- en buitenland samen met overheden, kennisinstellingen, internationale organisaties en tal van andere partnerorganisaties. 1
Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Meerjarenafspraken energie-efficiëntie... 3 MJA... 3 EEP... 3 Ketenefficiency: Fase 1... 5 Fase 1: de start... 5 Online enquête... 5 Ketenavond... 6 Focuspunten... 6 Ketenefficiency: Fase 2... 8 Ketenworkshop: Fase 2... 8 Conclusies van ketenavond: fase 2... 12 Nieuwe benadering ketenefficiency... 14 Het proces herdefiniëren... 14 Verschillende spelers... 15 Toegevoegde waarde binnen de keten(s)... 16 Wat is toegevoegde waarde?... 16 De wereld verandert... 18 De consument en de productketen... 18 Mogelijke impact op geconditioneerde markt... 19 Zijn keuzes noodzakelijk?... 21 Van ketenregisseur naar energie-efficiency... 22 2
Meerjarenafspraken energie-efficiëntie MJA De Meerjarenafspraken Energie-efficiency zijn overeenkomsten tussen de overheid en bedrijven en instellingen over het effectiever en efficiënter inzetten van energie. Vanaf 1992 heeft de overheid in het kader van het energiebesparingsbeleid met een groot aantal sectoren een meerjarenafspraak (MJA) gemaakt over de verbetering van de energie-efficiency. In de zomer van 2007 heeft het toenmalige kabinet de nieuwe beleidsplannen gepresenteerd. Ook op het gebied van klimaat en energie zijn ambitieuze doelstellingen geformuleerd. Deze zijn vastgelegd in het werkprogramma 'Schoon en Zuinig'. Het bedrijfsleven speelt een belangrijke rol in het bereiken van deze doelen. Hierover hebben de Rijksoverheid, VNO-NCW en MKB Nederland een 'Duurzaamheidsakkoord' gesloten. In de afgelopen 15 jaar is MJA een effectieve manier gebleken om energie-efficiencyverbetering in het bedrijfsleven te realiseren. Gezien het succes van MJA als instrument, is gekozen voor intensivering, verlenging en verbreding van MJA2 om de doelstellingen uit 'Schoon en Zuinig' en het 'Duurzaamheidsakkoord' in te vullen: MJA3. Op 1 juli 2008 hebben de MJA2- partijen het MJA3-convenant ondertekend. Het convenant geldt voor de periode 2001-2020. EEP MJA-deelnemers rapporteren jaarlijks uiterlijk op 1 april aan de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, het bevoegd gezag Wet milieubeheer en de eigen brancheorganisatie of het eigen productschap. De bedrijfsrapportage geeft inzicht in de voortgang van de uitvoering van het Energieefficiencyplan (EEP). Er wordt onderscheid gemaakt in de voortgang van geplande maatregelen op het gebied van procesefficiency, ketenefficiency en duurzame energie enerzijds en de invoering van systematische energiezorg anderzijds. Zo kan het management van het bedrijf het beleid bevestigen of tussentijds aanpassen. De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland gebruikt de gegevens voor het opstellen van een monitoringrapportage per bedrijf en per branche. De monitoringresultaten worden ook gebruikt voor verantwoording aan de Tweede Kamer. De jaarlijkse MJA-rapportage is geïntegreerd in het e-mjv. Ketenmaatregelen maken onderdeel uit van de bedrijfsspecifieke EEP s. Toch bleek dat het aandeel van besparingen in de keten niet of nauwelijks aanwezig was. 3
Onderstaande tabel (sectorrapportage) geeft aan dat tot 2011 geen ketenmaatregelen werden genomen. Resultaten per jaar [TJ] 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Productievolume t.o.v. 2005 100 110 123 121 109 141 142 Werkelijk energieverbruik 2.168 2.322 2.412 2.385 2.357 2.778 2.844 Referentie-energieverbruik* 2.168 2.385 2.667 2.623 2.363 3.057 3.070 Besparing door PE-maatregelen 22 15 38 17 81 30 KE-besparing in de productieketen 0 0 0 0 0 0 0 KE-besparing in de productketen 0 0 0 0 0 0 0 Inkoop van duurzame energie 0 0 0 0 0 0 89 Opwekking van duurzame energie 8 8 8 8 0 7 7 Tabel 1: Energie- en besparingscijfers 2011: MJA *Het referentie-energieverbruik is gebaseerd op de gegevens uit het referentiejaar van MJA3 (2005) 4
Ketenefficiency: Fase 1 Fase 1: de start De constatering dat ketenmaatregelen niet tot nauwelijks toegepast werden of dat ze niet als zodanig werden herkend, leidde tot de conclusie dat zowel Nekovri als de RVO meer aandacht wilde creëren voor ketendenken. Vanuit de afspraken in het kader van de meerjarenafspraken energie-efficiëntie (MJA3) is verzocht om met de leden van Nekovri in gesprek te gaan over mogelijke ketenmaatregelen. Fase 1 stond in het teken van inventarisatie, oriëntatie en communicatie over ketendenken. Tevens werd het noodzakelijk en positief geacht dat er een brede discussie werd gevoerd over de ontwikkelingen binnen de geconditioneerde keten(s). Niet alleen in het kader van het bieden van toegevoegde waarde, maar uiteindelijk ook in het kader van energie-efficiency en duurzaamheid. Online enquête In fase 1 (2013) zijn middels een online enquête de leden van Nekovri bevraagd naar transparantie en communicatie in de keten(s) van koel- en vrieshuizen. Uiteindelijk hebben 31 ondernemers de enquête ingevuld. Een aantal opvallende en belangrijke constateringen welke voortkomen uit de enquête: 27% van de bedrijven wist niet dat ketenefficiency onderdeel uitmaakt van MJA3; 87% ziet zich als producent voor mainstream producten; externe actoren zoals overheden, brancheverenigingen en maatschappelijke ondernemingen stimuleren om meer duurzaam te ondernemen dan dat klanten dat doen (respectievelijk 87% en 50%); meer dan 50% van de bedrijven geeft aan dat afnemers een grote invloed hebben op de inrichting van activiteiten en interne bedrijfsvoering van de organisatie en de leveringsvoorwaarden en condities van de producten; 77% procent van de bedrijven vindt dat koel- en vrieshuizen zich meer mogen profileren binnen de keten(s); 73% vindt dat Nekovri zich in moet zetten voor deze profilering. 5
Ketenavond Bovenstaande constateringen en overige resultaten zijn terug te vinden in de eindrapportage Fase 1: Ketenefficiency: Transparantie, communicatie en efficiëntie in de (product)keten van koel- en vrieshuizen; Nekovri, 2013. Nadat de resultaten van de enquête waren teruggekoppeld aan de betreffende leden is er vanuit Nekovri een ketenavond georganiseerd op dinsdagavond 19 maart 2013 over de ketenefficiency. De ketenavond werd gehouden in het kantoor van Sparkling Projects te Apeldoorn. Tijdens deze interactieve avond zijn door verschillende personen vanuit verschillende expertises ontwikkelingen, trends en mogelijkheden geschetst die mogelijkerwijs in de (nabije) toekomst invloed kunnen gaan hebben op (product) keten(s) van koel- en vrieshuizen. Verder hebben de aanwezige leden kennis gedeeld en zijn zij met elkaar in discussie gegaan over ketenefficiency binnen de Nederlandse koel- en vriesbranche. Focuspunten Naar aanleiding van het Ketenavond Ketenefficiency: Fase 1 werden tijdens de interactieve ketenavond de volgende focuspunten bepaald voor de nabije toekomst: Het vaststellen van waarde toevoegende activiteiten van het koel- en vrieshuis binnen de keten; het oppakken van de regiefunctie/informatiedrager binnen de keten of een deel van de keten; het verzamelen van data en omzetten in bruikbare informatie voor de keten. 6
Ook zijn er aanvullende kansen benoemd, zoals verspilling, afvalstromen/recycling en verpakkingsmaterialen. Deze behoren niet tot de scope, maar relevante actualiteiten en innovaties betreffende deze punten werden uiteraard in beeld gebracht en daar waar mogelijk, kon worden ingesprongen op de kansen die ontstonden. Uiteindelijk werd overeengekomen dat bovenstaande vervolgpunten zaken zijn die branche-breed opgepakt kunnen worden door alle koel- en vrieshuizen die zich daarvoor willen inzetten. 7
Ketenefficiency: Fase 2 Ketenworkshop: Fase 2 Het project ketenefficiency: Fase 2 is een vervolg op het eerder geïnitieerde project ketenefficiency: fase 1. Kijkend naar de MJA rapportage was het aantal ketenmaatregelen binnen de koel- en vriessector inmiddels toegenomen. Desalniettemin nog steeds een beperkt onderdeel in de gerealiseerde besparingen. Resultaten per jaar [TJ] Productievolume t.o.v. 2005 Werkelijk energieverbruik Referentieenergieverbruik* Besparing door PEmaatregelen KE-besparing in de P- keten KE-besparing in de productketen 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 123 121 109 141 142 152 160 2.412 2.385 2.357 2.778 2.844 2.799 2840 2.667 2.623 2.363 3.057 3.070 3.299 3463 15 38 17 81 30 69 47 0 0 0 0 0 5 14 0 0 0 0 0 0 0 Inkoop van duurzame energie 0 0 0 0 89 158 202 Opwekking van duurzame energie 8 8 0 7 7 7 2 Tabel 2: Energie- en besparingscijfers 2013: MJA3 Op dinsdag 11 maart 2014 organiseerde Nekovri de workshop: Voorbij de horizon als onderdeel van ketenefficiency fase 2. Doelstelling van de workshop: voorbij de horizon was om vanuit de drie focuspunten een aantal aspecten verder te bespreken en te concretiseren. Verder is er met behulp van achtergrondinformatie en andersoortige publicaties context ingebracht om de discussie op gang te houden. Het was van belang om een aantal algemene ontwikkelingen, kansen en knelpunten te schetsen. Daarvoor diende we een proces van drie vragen te doorlopen: 8
1. Wat is onze positie in de keten? Waar we zelf staan binnen de keten? En waar kunnen we invloed uitoefenen? Zeker gezien de enorme differentiatie tussen verschillenden koel- en vriesorganisaties is dat niet altijd eenduidig. Figuur 1: Positie binnen de keten: invloed? 9
2. Wat zijn de ontwikkelingen binnen de segmenten van (product)keten(s)? Waar lopen ander partijen in de keten(s) tegenaan? Welke kansen zien zij? Hieronder slechts een fragment van de gebruikte inzichten om de leden te informeren over ontwikkelingen in de keten. Figuur 2: ING FOOD 2030: Ketenpartijen over hun positie, P. 11 3. Wat zijn overige ontwikkelingen die mogelijk invloed gaan hebben op de agrifood markt en keten(s)? De ontwikkelingen (mondiaal, Europees en nationaal) zijn, in zoverre dat mogelijk is, in kaart gebracht en gedeeld met de leden op de bijeenkomst. Voor verdere informatie en analyses is er gebruikt gemaakt van verschillende rapportages, o.a. van de volgende organisaties: PriceWaterhouseCooper (PWC) Rabobank WUR Foodservice instituut (FSIN) Panteia EFMI Business School ING Berenschot ABN Ambro TKI AgriFood 10
Daarnaast is er gekeken wat de mogelijke ontwikkelingen voor invloed op ketensamenwerking en/of ketenintegratie zouden hebben. Figuur 3: EFMI Business School September 2013 Met behulp van bovengenoemde 3 vragen en de daaruit vloeiende informatie is er getracht om zowel praktische als theoretische kennis en ervaring met elkaar te delen in de ketenworkshop: fase 2. Vanuit deze kaders werd het mogelijk om een wat meer gestructureerde discussie te voeren om zo te komen tot een aantal praktische conclusies. Deze conclusies worden in het volgende hoofdstuk uiteengezet. 11
Conclusies van ketenavond: fase 2 Vanuit de verzamelde achtergrondinformatie en de interactieve workshop tussen en met de leden die hierbij aanwezig waren konden de volgende ontwikkelingen vanuit de praktijk geschetst worden: Koel- en vrieshuizen die in de keten blijven fungeren als gewone tussenschakel, waarbij louter op prijs wordt geconcurreerd en waarbij een beperkt aantal activiteiten wordt uitgevoerd, lopen het risico om slechts nog te kunnen concurreren op basis van prijs en als zodanig door grotere en machtige partijen binnen de keten worden bezien als een commodity. Dit betekent in de praktijk dat het ze inwisselbaar zijn en dus kwetsbaar. Het kleine traditionele koel- en vrieshuis zal de urgentie moeten voelen dat doorgaan op dezelfde manier zoals het altijd heeft gedaan, gevolgen zal hebben voor het de positie van het koel- en vrieshuis waarbij zelfs het voortbestaan van de organisatie in die huidige vorm zeker niet evident is Het kleine traditionele koel- en vrieshuis zal zich op slimme en innovatieve manieren moeten (her)positioneren indien schaalvergroting niet haalbaar is. De toegevoegde waarde zal via andere wegen bereikt moeten worden. De macht van de grote retailers blijft een voldongen feit en deze zal in de ogen bij de deelnemers alleen maar toe gaan nemen. Maar ook aan het begin van de (product)keten(s) ziet men grotere en machtige blokken ontstaan die daardoor veel invloed op de (product)keten(s) kunnen uitoefenen. Het streven naar schaalgrootte als koel- en vriesorganisatie door horizontale en verticale integratie in de keten is in volle gang omdat binnen de keten(s) overal schaalvergroting plaatsvindt. Het lijkt een race naar de top. Positionering en invloed in de keten lijkt voornamelijk vorm te krijgen door schaalvergroting. Deze schaalvergroting kan (ook) worden bewerkstelligd door overnames. Maar er is tevens ook de mogelijkheid, dat mede door ontwikkelingen binnen de keten, de organisatie zelf wordt overgenomen. Door horizontale en verticale integratie kunnen koel- en vriesorganisatie meer invloed uitoefenen op de keten en kunnen ze zichzelf als partners positioneren binnen de keten(s) Hierdoor kunnen zij de risico s spreiden en kan men meer toegevoegde waarde bieden binnen de keten. 12
De toegevoegde waarde binnen de (product)keten(s) van de koel- en vriesorganisatie draait met name om de volgende aspecten: Controle krijgen over de meerdere schakels binnen de keten door integratie (of door efficiënt en transparant samen te werken) zodat klanten afhankelijker zijn. In toenemende mate optreden als volwaardig dienstverlener/regisseur binnen de (product)keten(s). De regiefunctie wordt opgepakt door proactief mee te denken met de klant en deze proberen totaal te ontzorgen en een stap extra te doen. Dit kan fysiek (verschillende handelingen/activiteiten uitvoeren), dit kan procesmatig door optimale stroomlijning te bewerkstelligen en/of op basis van nieuwe ( informatie)technologie. Het creëren van transparantie binnen de (product)keten(s) in samenwerking met andere ketenpartijen/klanten en hierin het initiatief nemen is een must. Fysiek contact levert meer informatie en vertrouwen op in kader van samenwerking binnen de keten waardoor partnership sneller tot stand zal komen. Los van de toenemende ketenintegratie en schaalvergroting is het van belang om bij ketenintegratie, ketenregie en ketensamenwerking de eigen organisatie (intern) mee te nemen. Dit kan bijv. door cursussen en opleidingen en goede interne communicatie Het belang van toegang tot - en het juist interpreteren van toekomstige ontwikkelingen en kennis (zowel aan de voorzijde als aan de achterzijde van de keten) is onlosmakelijk verbonden met het succes van de organisatie binnen de keten. 13
Nieuwe benadering ketenefficiency Het proces herdefiniëren Tijdens de ketenavond: fase 2 is veel nieuwe informatie uitgewisseld. Los van de inhoudelijke punten betekende dit dat het proces van het traject ketenefficiency: fase 2 in samenspraak met de RVO moest worden aangepast. Aan het begin van het ketenefficiency traject is met de RVO bekeken of het mogelijk was om op basis van afspraken tussen ketenpartijen mogelijke ketenmaatregelen te implementeren. Dat was in eerste instantie de opzet. Na de ketenavond hebben Nekovri en RVO samen vastgesteld dat de zoektocht naar ketenmaatregelen een resultaat is van de zoektocht naar toegevoegde waarde binnen de keten en niet zozeer een doel op zich. Door de interactie en de georganiseerde ketenavonden werd het steeds duidelijker dat in het proces om tot energie-efficiency en duurzaamheid in de (product)keten te komen de toegevoegde waarde van koel- en vriesorganisaties centraal diende te staan. Onderstaand overzicht (figuur 4) geeft de verschuiving in het proces en traject ketenefficiency aan. Figuur 4: Verschuiving Project Ketenefficiency. Nekovri- RVO 14
Verschillende spelers Ketenefficiency is dus een logisch gevolg van pogingen om als koel- en vrieshuis te innoveren binnen de geconditioneerde keten en is niet altijd een doel op zich. De focus binnen KE: fase 2 diende derhalve verlegd te worden op de creatie van toegevoegde waarde van koel- en vriesorganisatie binnen de (product)keten(s). Tevens bleek dat er wat betreft toegevoegde waarde er een steeds duidelijker onderscheid bestond tussen verschillende koel- en vriesorganisaties. Derhalve is een differentiatie gemaakt om zodoende te bekijken of er vanuit de verschillende type organisaties ook verschillende waarde toevoegende activiteiten van belang waren. Het betreft de onderstaande categorieën: Categorie 1: (Grote) totale internationale logistieke dienstverleners Categorie 2: Innovatieve ketenspelers en/of nichemarkt spelers Categorie 3: (Toe)leveranciers volumemarkt Tijdens de ketenavond is ook gevraagd waar mogelijke accenten liggen in relatie tot het creëren van toegevoegde waarde binnen de keten voor koel- en vriesorganisatie. Er zijn een aantal suggesties gedaan, waarbij het vooral ging om productdifferentiatie, extra handelingen/activiteiten, trends & ontwikkelingen, productkennis, regelgeving en IT-systemen. In het onderstaande figuur is zowel de verandering in benadering (van separate afspraken naar toegevoegde waarde) weergegeven als de mogelijke categorieën/thema s die waarde toevoegend kunnen zijn voor koel- en vriesorganisaties. Op het moment dat organisaties zich inzetten op de mogelijke waarde toevoegende activiteiten, dan kan vanuit die inspanning logischerwijs ketenefficiency ontstaan. Figuur 5: Toegevoegde waarde en ketenefficiency 15
Toegevoegde waarde binnen de keten(s) Wat is toegevoegde waarde? Bovenstaande indicaties waren het startpunt om mogelijke waarde toevoegende activiteiten binnen de keten verder te onderzoeken. Derhalve heeft Nekovri een enquête uitgezet onder de betrokken leden over hun perceptie op waarde toevoegende activiteiten binnen de keten. De uitgebreide resultaten zijn terug te vinden in de rapportage: Toegevoegde waarde in de keten (2014). Hieronder zijn de belangrijkste resultaten weergegeven. Binnen de koel- en vriessector lijken organisaties zich met name toe te leggen op kennisbank in company en value added logistics om meer toegevoegde waarde binnen de keten te genereren. Duurzaamheid is niet onbelangrijk, maar scoort ten opzichte van de overige categorieën wel het laagst. Aangezien categorisaties een ietwat vertekend beeld kunnen opleveren is het van belang om naar de afzonderlijke waarde toevoegende activiteiten te kijken binnen de verschillende categorieën. nr. Hoogst gewaarde activiteiten in de keten (Top 10) Categorie Gemiddelde (1 t/m 5) 1 Productkennis in relatie tot kwaliteit Kennisbank in company 4,4 2 SKAL Kwaliteit 4,4 3 Koel- of vriesbewaring in relatie tot kwaliteit Kennisbank in company 4,3 4 BRC Kwaliteit 4,2 5 HACCP Kwaliteit 4,1 6 Inpakken, ompakken, labeling, orderpicking Value added logistics 4,1 7 Uitbreiding product-range op verzoek Value added logistics 4,0 8 Afhandeling douaneformaliteiten Value added logistics 4,0 9 Kwaliteit AEO Kwaliteit 4,0 10 Kwaliteitscontrole producten Value added logistics 4,0 Figuur 6: Top 10 hoogste gewaardeerde activiteiten: Rapportage toegevoegde waarde in geconditioneerde keten; Nekovri 2015 16
Kijkende naar separate losse scores (ongeacht categorie) dan ziet de top 10 laagst gewaardeerde waarde toevoegende activiteiten er als volgt uit: nr. Laagst gewaarde activiteiten in de keten (Top 10) Categorie Gemiddelde 1 t/m 5) 1 Positionering als leerbedrijf HRM 2,2 2 Inkoop groene stroom Duurzaamheid 2,4 3 ISO 14001 Kwaliteit 2,6 4 ISO 26000 Kwaliteit 2,6 5 Koelen met CO2/NH3 of alleen NH3 Duurzaamheid 2,6 6 Halal Kwaliteit 2,7 7 Goed werkgeverschap HRM 2,7 8 ISO 22000 Kwaliteit 2,7 9 ISO 9001 Kwaliteit 2,7 Maximale aandacht voor Veiligheid, 10 HRM 2,8 gezondheid en milieu (VGM) Figuur 7: Top 10 laagst gewaardeerde activiteiten: Rapportage toegevoegde waarde in geconditioneerde keten; Nekovri 2015 Concluderend kan er dus het volgende gesteld worden: Uit de resultaten blijkt dat kwaliteit op het gebied van voedselveiligheid (SKALL, BRC en HACCP) onverminderd van grote toegevoegde waarde is binnen de keten. Tegelijkertijd wordt ook zichtbaar dat productkennis én kennis over koel- en vriesbewaring in relatie tot kwaliteit van producten in de top 5 van meest waarde toevoegende activiteiten staat. Deze activiteiten worden gezien als activiteiten waar klanten voor willen betalen. In sommige gevallen gebruikt de klant deze activiteiten zelf ten behoeve van de eigen positieve profilering. Veel minder van toegevoegde waarde zijn de positionering als leerbedrijf (HRM), de inkoop van groene stroom (Duurzaamheid) en de ISO 14001 en ISO 26000 systematiek (kwaliteitssystemen met betrekking op milieuzorg en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (kwaliteit/duurzaamheid). Differentiatie op type markt (volume, gesloten, niche of exclusief) geeft slechts kleine verschillen weer ten aanzien van de perceptie van waarde toevoegende activiteiten binnen de keten(s). 17
De wereld verandert De consument en de productketen Ontwikkelingen binnen de agrofoodmarkt volgen elkaar in rap tempo op. De invloed van mondiale en Europese ontwikkelingen op het gebied van economie, politiek, demografie, ecologisch, sociaal-cultuur en technologie is door de verregaande verwevenheid (global village) en het internationale karakter van de koel- en vriessector enorm groot. Dit komt mede door de snelle technologische ontwikkelingen die het mogelijk maken om waar ook ter wereld snel, adequaat en betrouwbaar gegevens te analyseren, te koppelen en te delen. De toegang tot informatie beperkt zich niet alleen tot organisaties binnen de ketens, maar wordt ook steeds toegankelijker en belangrijker voor de eindconsument. Het gedrag van de eindconsument heeft grote invloed op de geconditioneerde keten(s). Hoe groot deze invloed is hangt uiteraard af van het type markt/keten(s) waarin de koel- en vriesorganisatie zich begeeft en welke rol zij binnen die keten (wil) spelen. 7 belangrijke veranderkrachten volgens Foodservice Instituut Nederland (FSIN) 1. Macht in de foodketen komt bij de foodshopper te liggen 2. Voedselschandalen versterken de roep om transparantie. 3. Het wereldvoedselvraagstuk begint stap voor stap door te dringen tot scholen en bevordert onbewust het koopgedrag van nieuwe generaties. 4. Met name jongere consumenten zullen bijna vanzelfsprekend hun levensstijl willen onderstrepen met hun consumptiegedrag. 5. De consument denkt niet in kanalen; een omnichannel aanpak. 6. De waarde van vrije tijd en vriendencontacten groeit. Functioneel multitasken, gecombineerd met eten en drinken. 7. Nieuwe foodconcepten hoeven nauwelijks reclame te maken. Consumenten vertellen elkaar wat/waar spannende eettentjes zijn. 18
Mogelijke impact op geconditioneerde markt Afhankelijk van het type markt waarin de koel- en vriesorganisatie zich begeeft zullen bepaalde veranderingen in de keten gaan optreden. Alvorens verder te kijken naar de impact van genoemde ontwikkelingen op de geconditioneerde markt, is het van belang om grosso modo de marksegmenten te illustreren waarbinnen organisaties zich bewegen. Figuur 8: Ketens en markt bron: EFMI Business School Als de geschetste ontwikkelingen en de verschillende marktsegmenten met elkaar geconfronteerd worden heeft dit hoogstwaarschijnlijk de volgende implicaties voor de geconditioneerde markt: De volumemarkt voor geconditioneerde (gekoeld-vers) producten zal waarschijnlijk gaan afnemen; binnen de volumemarkt zal kostprijsleiderschap en schaalgrootte belangrijker worden; in gesloten keten(s) zal meer nadruk liggen op toegevoegde waarde, innovatie en kwaliteit dan op prijs; opkomst van E-commerce en mogelijkheid tot verkorte keten direct naar consument (Direct sourcing). Direct sourcing in combinatie met technologische ontwikkelingen zal leiden tot transparantie over herkomst, distributie- en marktomstandigheden en kwaliteit van het product in de keten; tendens dat klanten binnen de keten kleinere en meer gevarieerde orders afnemen; maatwerk wordt belangrijker; naast voedselveiligheid zal duurzaamheid, mits financieel haalbaar, een prominente rol gaan spelen; 19
de afstemming en implementatie van verschillende ICT-systemen van partners binnen de keten lijkt steeds meer noodzakelijk; de implementatie van betere tracking- en tracing systemen binnen de geconditioneerde keten(s). duurzame en slimme verpakkingen (al dan niet in combinatie met tracking & tracing); nieuwe bewaartechnieken en processen binnen de gehele geconditioneerde keten; Voedselverspilling en efficiency interessant vanuit zowel een financieel, als maatschappelijk oogpunt. meer focus en differentiatie op consequent gesloten koudeketens voor verschillende producten zodat kwaliteit geborgd blijft en efficiënter en duurzamer gewerkt kan worden; minder energieverbruik, hogere kwaliteit en minder voedselverspilling. 20
Zijn keuzes noodzakelijk? De genoemde ontwikkelingen kunnen koel- en vriesorganisaties dwingen om keuzes te maken over de te volgen strategie. Onderstaand figuur geeft een mogelijk inzicht over de verschillende routes en kansen als er gedifferentieerd wordt tussen de volume- en nichestrategieën. Figuur 9: Rabobank Cijfers & Trends: thema-update Koel- en vrieshuizen: 2015 21
Van ketenregisseur naar energie-efficiency Gedurende het gehele traject van ketenefficiency: fase 2 is er veel gediscussieerd over de toekomstige rol van koel- en vriesorganisaties binnen de geconditioneerde keten(s) en op welke manier en in welke mate dit uiteindelijk kan en zal leiden tot ketenefficiency. De nadruk binnen het traject kwam te liggen op de waarde-toevoegende activiteiten in de productketen(s). Dat betekende dat we niet louter naar losse ketenmaatregelen moesten kijken, maar naar hernieuwde (strategische) profilering van koel- en vriesorganisatie. Een hernieuwde strategische positie betekent namelijk dat energie-efficiency en mogelijke ketenmaatregelen financieel interessant kunnen worden voor de koel- en vriesorganisaties. Het knelpunt bij mogelijke ketenmaatregelen zoals deze vaak worden voorgesteld is dat deze niet altijd direct of zelfs indirect leiden tot een betere positie in de keten. Zowel in de literatuur als de praktijk komen we tal van voorbeelden tegen waarom ketensamenwerking lastig kan zijn. Een aantal zijn hieronder benoemd: Risico s en/of opbrengsten zijn onduidelijk of oneerlijk verdeeld; onduidelijke doelstellingen; vertrouwen samenwerking ketenpartners ontbreekt; gebrek aan ervaring; problemen met mogelijk gegenereerde kennis en/of intellectueel eigendom; gericht op of winnen of verliezen; geen win-win scenario; lage betrokkenheid personeel. Ketenefficiency ontstaat niet vanzelf, hoewel de ontwikkelingen in de markt de koel- en vriessector dwingen om hierin te bewegen. Schaalvergroting en consolidatie binnen de sector kan meer ruimte geven om zelfstandig initiatieven te ontplooien op het gebied van ketenefficiency. Tegelijkertijd zal door het internationale karakter de druk op marges buitengewoon groot blijven en zal kostprijsleiderschap wellicht leidend zijn. Tegelijkertijd zien we in de praktijk dat veel koel- en vriesorganisaties zich steeds meer willen ontwikkelen in een rol waarin zij steeds meer de klant kunnen ontzorgen. Het in toenemende mate bieden van toegevoegde waarde voor de klant waarbij de koel- en vriesorganisaties steeds meer kennis hebben over o.a. verschillende handling activiteiten, transport, ICT, verpakkingen, producten en koel- en vriesmethoden. Efficiency binnen de meer gesloten en/of exclusieve keten zal enerzijds een resultaat zijn van verregaande ketensamenwerking of zelfs ketenintegratie. De druk om voedselveiligheid te waarborgen binnen de keten is door een aantal voedselschandalen binnen de foodketen(s) nog belangrijker geworden. Een mogelijke misstap zal leiden tot een totale vraaguitval in een specifieke productketen. Stakeholders zijn gebaat bij een betrouwbare partner die duidelijk toegevoegde waarde kan creëren op verschillende vlakken binnen de productketen(s). Als stakeholders dit zelf blijven doen lopen ze het risico dat ze minder efficiënt en minder kwalitatief hoogwaardig zijn. Het uitbesteden van dergelijke activiteiten door klanten kan dus een kans zijn voor koel- en vriesorganisaties. 22
Op het moment dat koel- en vriesorganisaties zich verder toeleggen op het ontwikkelen en profileren van waarde toevoegende activiteiten in de keten dan kunnen zij een meer leidende rol gaan spelen binnen de productketen(s)/gedeelte van de productketen(s). De coördineerde rol zou betekenen dat koel- en vriesorganisaties zich, wellicht op selectieve gebieden, meer en meer moeten ontwikkelen tot Supply chain managers waarbij zij op basis van expertise verschillende ketenschakels kunnen overzien en deze uiteindelijk efficiënt en duurzaam kunnen managen. Hierdoor zou het logisch zijn voor koel- en vriesorganisaties om juist in te zetten op ketenefficiency omdat dit een direct voordeel oplevert voor de eindklant. Daardoor wordt ketenefficiency weer een doel omdat het juist dan ook financieel interessant is om nadrukkelijk te kijken naar ketenmaatregelen. Het is immers een waarde- toevoegende activiteit geworden. Figuur 10: Positie in de keten: invloed! Op welke manier en hoe nadrukkelijk men als ketenregisseur gaat optreden is nog onduidelijk. Koel- en vriesorganisatie zijn op dit moment nadrukkelijk bezig om zich strategisch te positioneren binnen de keten. Zoals eerder vermeld zijn er tal van mogelijkheden om hieraan vorm te geven. Onderscheidend willen zijn betekent in ieder geval dat men investeert in kennis. Dit is nadrukkelijk te zien in de wens om meer onderscheidend te zijn op 1) het gebied van 23
productkennis in relatie tot kwaliteit, 2) verdergaande kennis over koel- en vriestechnieken in relatie tot kwaliteit en 3) de intensivering van value added logistics als bedrijfsactiviteit. Dit zal ten goede komen aan de voedselveiligheid, de kwaliteit van de producten en de strijd tegen waste. Zowel koel- en vriesorganisaties zelf als de branchevereniging zetten zich in voor betere valorisatie van de al beschikbare kennis binnen de branche, maar ook intensievere samenwerking tussen private en publieke partners om specialistische en wetenschappelijke kennis te verbinden met praktisch toepasbaarheid en de weerbarstige werkelijkheid. Ketenefficiency: fase 1 2013/2014 Ketenefficiency: fase 2 2014/2015 Toegevoegde waarde binnen Keten 2015 Ketenregie/ supply chain managment? Figuur 11: Proces Ketenefficiency en toekomst? De sector zelf is zich op dit moment aan het oriënteren om o.a. door publiek-private samenwerking meer onderzoek te verrichten naar productkennis en koel- en vriestechnieken in relatie tot kwaliteit van het product. Tevens trachten wij met onze partners binnen en buiten de geconditioneerde keten(s) steeds duidelijker trends en ontwikkelingen te schetsen die nieuw licht laten schijnen op duurzaamheid, efficiency en samenwerking. RVO is een belangrijke partner is dit proces. 24
25