Best Workplaces 2014

Transcriptie

1 Best Workplaces 2014 Op 25 maart 2014 is de lijst van Best Workplaces 2014 bekend gemaakt tijdens een feestelijke avond met als thema: No Guts, No Glory. Great Place to Work erkent hiermee de organisaties die getuigen van goed werkgeverschap. En zij mogen zich een jaar lang een Great Workplace noemen. Ofwel een organisatie waarin medewerkers vertrouwen hebben in het management, trots zijn op hun baan en plezier hebben met hun collega s. Great Place to Work Nederland is onderdeel van een wereldwijd netwerk van 41 nationale kennisinstituten. GPTW helpt organisaties in hun ontwikkeling naar een Great Workplace door middel van onderzoek, trainingen, workshops en kennisdeling. Iedere organisatie kan een Great Workplace zijn, ongeacht grootte, sector of cultuur. INHOUD 88 INTERVIEW ERIK VAN RIET, CEO VAN GREAT PLACE TO WORK NEDERLAND 91 DE LIJST: BEST WORKPLACES NR 1 LARGE & MULTINATIONAL COMPANIES: SAS 95 NR 1 MEDIUM SIZED COMPANIES: ORMIT 97 NR 1 SMALL & YOUNG COMPANIES: TONY S CHOCOLONELY 99 NO GUTS, NO GLORY BEST WORKPLACES

2 Het draait om vertrouwen, trots en plezier Goed werkgeverschap is tegenwoordig vanzelfsprekend, maar behelst veel meer dan je medewerkers in de watten leggen. Erik van Riet legt uit hoe het creëren van een Great Workplace in zijn werk gaat en hoe wederzijds vertrouwen en vasthoudendheid leidt tot betere bedrijfsresultaten. Elke onderneming heeft zijn eigen unieke succesfactoren. Superieure technologie, strak management, lage kosten en een briljante strategische visie het zijn de klassieke pilaren voor succes. En toch wemelt het in de geschiedschrijving van het zakenleven van voorbeelden van ondernemingen die aan al deze voorwaarden voldeden, maar het niet hebben gered. Natuurlijk, het zijn stuk voor stuk belangrijke elementen om succes te boeken, maar ondernemingen die ze heilig verklaren zien een pilaar over het hoofd: de medewerker. Zonder toegewijde medewerkers die een gezamenlijke visie delen met hun management hangen deze succesfactoren namelijk als los zand aan elkaar. In 1981 onderzocht journalist Robert Levering wat de 100 beste bedrijven om voor te werken in Amerika nu precies met elkaar gemeen hadden. Daarvoor interviewde hij meer dan 3000 werknemers bij 150 verschillende organisaties. De meeste daarvan bleken goede secundaire arbeidsvoorwaarden te hebben. De medewerkerstevredenheid was over het algemeen groot. En toch was het aspect tevredenheid niet wat in deze ondernemingen het verschil maakte. Een Great Workplace bleek zich vooral te onderscheiden in de manier waarop management en medewerkers met elkaar omgaan. Het is een organisatie waar je vertrouwen hebt in de mensen voor wie je werkt, plezier heb met je collega s en trots bent op je baan, zegt Erik van Riet, CEO van Great Place to Work Nederland. Daar draait het om. En het bijzondere is dat zich dat vertaalt in betere bedrijfsprestaties. Met de resultaten van Leverings onderzoek werd het Great Place to Work Model ontworpen. Dit model is gebaseerd op vijf empirisch getoetste universele waarden: Geloofwaardigheid, Respect, Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap. De prestaties van ondernemingen op deze waarden worden onderzocht door middel van een medewerkers onderzoek (de Trust Index ) en een evaluatie-onderzoek van het werkgeversbeleid (de Culture Audit ). Het GPTW-onderzoek meet dus niet de werknemerstevredenheid, maar de aspecten die bepalend zijn voor Het klinkt misschien gek, maar om een Great Workplace te zijn moet je lef hebben. Het vraagt moed. No guts no glory. de bedrijfsprestaties: vertrouwen, plezier en trots. Hoewel de voordelen evident zijn 25 jaar GPTW-onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven die een Great Workplace zijn gemiddeld beter presteren op het gebied van omzet, productiviteit, samenwerking en innovatie blijkt het in de praktijk voor veel managers nog lastig om daar de consequenties aan te verbinden. Zij blijven krampachtig vasthouden aan het oude adagium vertrouwen is goed, controle beter. Ook al zijn de meesten van hen zich er inmiddels van bewust dat goed werkgeverschap van groot belang is om de eigen onderneming beter te laten presteren, vluchten ze vaak in excuses om het niet te doen. Van Riet: Het is crisis, de concurrentie is te heftig, het is niet de juiste tijd. Maar dat hoor ik al dertig jaar. Hoe is dat te verklaren? Het klinkt misschien gek, maar om een Great Workplace te zijn moet je lef hebben. Ons onderzoek is in wezen een middel om in dialoog te komen met je medewerkers. Het gaat niet alleen om het beantwoorden van concrete vragen, maar vooral om het invullen van de rol en verantwoordelijkheid van medewerkers en management. De consequenties van het zijn van een Great Workplace moet je durven aanvaarden. Het betekent dat je van een bestuursmodel dat is gebaseerd op controle, overstapt naar een model waarin vertrouwen de kern is. Dat vraagt moed, maar no guts, no glory. Zo n model is toch alleen relevant voor bedrijven waar vooral hoger opgeleiden werken? Dat is dus niet waar. Het creëren van een omgeving van vertrouwen, trots en plezier is van even groot belang voor een hi-tech R&D lab als een papierfabriek. Je hoort managers vaak zeggen we willen meer ondernemerschap, meer betrokkenheid. Welnu, als je dat wilt, dan moet je ook het hele palet daarvan bieden. Het impliceert dat je de medewerker écht centraal stelt. Ik geloof erg in faciliterend leiderschap, dat je mensen zelf laat zoeken naar manieren om problemen op te lossen en zichzelf te ver- 2 BEST WORKPLACES 2014

3 beteren. Niet iedereen durft dat. Het kan ook alleen als je als management in staat bent om de juiste mensen om je heen te verzamelen en een heldere visie op de toekomst weet over te brengen. Veel managers vrezen dat het zijn van een Great Workplace hun medewerkers laks en lui maakt. Is het inderdaad een luxe? Integendeel. Het gaat er niet om dat je je medewerkers pampert en overlaadt met secundaire arbeidsvoorwaarden. Bij Great Place to Work willen we ondernemingen en hun medewerkers inspireren om het beste uit zichzelf te halen, op een integere manier. Er wordt vaak heel hard gewerkt. Maar het is niet de bedoeling om op die manier zoveel mogelijk uit mensen te persen. Ik vind dat je als werkgever de verplichting hebt om tegen medewerkers te zegen: pas op jezelf. FOTO: IENSKE MEINDERTSMA In hoeverre is de recessie van invloed op het creëren en in stand houden van een Great Workplace? Veel ondernemingen zitten immers in een survival mode en hebben wel iets anders aan hun hoofd. Als het economisch tegenzit, zie je vaak dat het management terugschiet in oude reflexen. En bijvoorbeeld minder gaat communiceren, terwijl men vol met goede voornemens was. Ik vind dat je moet vasthouden aan je ambitie. Je doet immers een beroep op je werknemers, dan kun je het communiceren niet even aan- of uitzetten als het niet uitkomt. Je moet all the way gaan, anders ben je niet geloofwaardig. Het is ook helemaal niet erg om je twijfels en overwegingen te delen. Natuurlijk moet je volstrekt helder zijn in de visie en de missie, maar je hoeft niet persé te bepalen hoe de weg er naar toe leidt. Erik van Riet, CEO Great Place to Work Je kunt niet als in een snackbar elk deurtje met management tools open trekken. Leiderschap is keuzes durven maken Waarom heeft u dit jaar no guts, no glory als thema verkozen voor de lijst van Best Workplaces? De afgelopen jaren hebben we een duidelijke rode draad gezien. Bedrijven die de guts hebben om naar zichzelf te kijken, onderzoek durven doen en de dialoog met hun mensen aangaan, presteren beter. Dat klinkt eenvoudig, maar is het niet. Het moeilijke is om de basale dingen consistent uit te voeren. De consequenties kunnen namelijk groot zijn. Je kunt niet als in een snackbar elk deurtje met management tools opentrekken. De medewerkers én vertrouwen, én toch controle uitoefenen, dat gaat niet. Leiderschap is keuzes durven maken en de consequenties daarvan dragen. Toch ontkomen ondernemingen er in deze tijd niet om te reorganiseren. Betekent het streven naar een Great Workplace dat er geen pijnlijke maatregelen meer genomen hoeven worden? Guts betekent niet dat je krampachtig dezelfde cultuur in stand probeert te houden. Het roer moet soms gigantisch om. Maar je moet dat wel op een manier doen waarbij je de medewerkers erbij betrekt. Het kan ook betekenen dat je afscheid moet nemen van de ploeg waarmee je jarenlang succes hebt gehad. Je moet geen suboptimale organisatie gaan bouwen of in stand houden om de lieve vrede te bewaren. Kijk naar de meest gewenste situatie en ga daar over nadenken. In onze lijst staan mooie voorbeelden van kleine ambitieuze ondernemingen die daarmee succes hebben geboekt, terwijl ze het door de crisis heel moeilijk hadden. Maar ook grote organisaties waar veel is gereorganiseerd zijn er toch in geslaagd om een Great Workplace te blijven. Dat vind ik getuigen van lef. En uiteindelijk betaalt het zich terug. n BEST WORKPLACES

4 BEST WORKPLACES 2014 WAAR IS HET GOED WERKEN? WIE ZIJN DE BESTE WERKGEVERS? DIT ZIJN DE BESTE ORGANISATIES OM TE WERKEN VAN NEDERLAND. Wat houdt het onderzoek van Great Place to Work in? Het onderzoek is tweeledig: een medewerkersperceptieonderzoek (de Trust Index ) en de evaluatie van het werkgeversbeleid (Culture Audit ). Het medewerkersonderzoek is een beknopte, wereldwijd gestandaardiseerde, vragenlijst gebaseerd op de vijf dimensies uit het Great Place to Work Model : Geloofwaardigheid, Respect, Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap. Dit zijn de aspecten die bepalend zijn voor prestaties, daarom meet GPTW explicitiet geen tevredenheid. Een tevreden medewerker is nog niet een medewerker die optimaal presteert en dat is wel waar organisaties naar streven. Great Place to Work evalueert daarnaast het werkgeversbeleid van organisaties door middel van de Culture Audit. Deze evaluatie helpt organisaties om inzicht te krijgen in de effectiviteit van het gevoerde beleid en hiermee het succes ervan te vergroten. Juist deze beide onderdelen samen - Trust Index en Culture Audit - leveren het management een uniek inzicht in de effectiviteit van ingezet beleid. De lijst van Best Workplaces Sinds de Europese Commissie Great Place to Work in 2002 naar Europa heeft gehaald publiceert Great Place to Work Nederland elk jaar de lijst van Best Workplaces. Voor deelname aan de lijst is het een vereiste dat beide onderzoeken (Trust Index en Culture LARGE & MULTINATIONAL COMPANIES 1 (1) SAS Nederland 2 (2) Microsoft 3 (5) Novo Nordisk B.V. 4 (10)* Cito Benelux bv 5 (4) McDonald s Nederland B.V. 6 (10) Call2 7 (21)* Hilti Nederland BV 8 (16) Kindergarden 9 (7) NetApp 10 (11) Adecco 11 (18)* DELA 12 (6)** Nationale Postcode Loterij 13 CSU Total Care 14 (15) Medtronic 15 (22) EMC 16 (19) KPN Consulting 17 (21) QNH Consulting B.V. 18 Creyf s 19 AbbVie 20 Ajilon 21 (13) Gemeente Hoorn 22 Monsanto 23 Hobij Experts in European Workforce 24 Vaillant Group Netherlands B.V. Audit ) worden uitgevoerd. Het medewerkersonderzoek weegt voor 2/3 (en heeft een strikte ondergrens) en de evaluatie van het werkgeversbeleid weegt voor 1/3. De lijst is ingedeeld in 3 categorieën: Large & Multinational Companies (250 MEDIUM SIZED ENTERPRISES 1 (1) ORMIT 2 ICM Opleidingen & trainingen 3 (1)* Incentro 4 SecureLink 5 Tam Tam 6 Diageo 7 (4)* Festo BV 8 Sysmex 9 A.S.R. Vastgoed Ontwikkeling 10 Vermilion Oil & Gas Netherlands BV 11 Primagaz Nederland B.V. 12 (10) Webasto 13 EBN B.V. 14 Secretary Plus SMALL & YOUNG ENTERPRISES 1 Tony s Chocolonely 2 (2) Het PR Bureau 3 (3) Young Colfield 4 (5) Motion10 5 (4) Intermax Hosting 6 USG Finance Professionals 7 Meda Pharma 8 USG Legal Professionals 9 USG Marketing, Communication & Sales Professionals (00) STAND 2013 / (00)* STAND 2012 / (00)**STAND 2011 / = NIEUW of meer medewerkers), Medium Sized Enterprises (50 tot 250 medewerkers) en Small & Young Enterprises (20 tot 50 medewerkers). Bovenstaande organisaties getuigen van goed werkgeverschap en mogen een jaar lang het logo Best Workplace dragen. n 4 BEST WORKPLACES 2014

5 Nr 1 Large & Multinational Companies Een zekere spanning is nodig, we moet elkaar scherp houden Software-bedrijf SAS scoort opnieuw het hoogst als Great Workplace. Mooi, maar het is geen doel op zich, aldus HR Director Remco Korzaan. SAS is een geweldige plaats om te werken. Letterlijk. De Nederlandse vestiging bevindt zich op het lommerrijke landgoed Oud-Bussem in Huizen. De combinatie van een klassieke villa en modern kantoor maakt het onderkomen van SAS tot een van de mooiste kantoren van Nederland. De plek is niet persé waar het om gaat. SAS doet al enkele jaren mee aan het onderzoek van Great Place to Work en eindigt steevast in de hoogste regionen. Hoe is dat te verklaren? Het concept Great Place to Work heeft alles te maken met ons HR-beleid, legt HR Director Remco Korzaan uit. We zien ons menselijk kapitaal als de hoeksteen van ons succes. We streven naar lange termijnrelaties met zowel onze klanten als onze medewerkers. Zij zorgen er immers voor dat onze klanten tevreden zijn. SAS levert hoogwaardige software voor data-analyse. De oplossingen van SAS vergen een diepe kennis van de materie en de klantomgeving. Dat vereist dat er veel wordt geïnvesteerd in medewerkers, maar ook, zo benadrukt Korzaan, dat zij voortdurend in zichzelf blijven investeren. Het verloop is er opmerkelijk laag, zeker in vergelijking met andere ICTbedrijven. Korzaan erkent dat daar ook een keerzijde aan kan zitten, SAS is bepaald geen soft bedrijf. We stimuleren iedereen tot het uiterste te gaan, voor zichzelf en voor de klant Wat is SAS? SAS is specialist in business analytics software en dienstverlening en de grootste onafhankelijke business intelligence leverancier. De private onderneming telt wereldwijd bijna werknemers, waarvan er 180 in Nederland werken. In 2013 haalde het een omzet van $3,02 miljard. Een van de speerpunten van SAS is analyse van zogenoemde big data waarmee het organisaties helpt sneller de juiste beslissingen te nemen. maar SAS is bepaald geen soft bedrijf. We stimuleren iedereen tot het uiterste te gaan, voor zichzelf en voor de klant. Feedback In tegenstelling tot veel andere grote IT-ondernemingen is SAS geen beursgenoteerd bedrijf en heeft daardoor niet voortdurend de schijnwerper van aandeelhouders en analisten op zich gericht. SAS moet daarom zichzelf de sense of urgency, die bij beursgenoteerde bedrijven voortdurend voelbaar is, opleggen. Dat moet vanuit een intrinsieke motivatie komen, vindt Korzaan. Voor onze medewerkers betekent dit dat we nooit mogen verslappen. Een zekere spanning is nodig, we moeten elkaar scherp houden. SAS gebruikt daarvoor onder meer een methodiek waarbij continue feedback wordt gevraagd, van collega s en klanten. Daar trainen we onszelf op. Aanvankelijk was dat wennen, maar iedereen wordt getraind in het geven en ontvangen van feedback. Het wordt daardoor niet als bedreigend ervaren. Wederzijds vertrouwen is essentieel, daar scoren we hoog op. Remco Korzaan, HR Director SAS SAS investeert maar liefst 25 procent van zijn omzet in R&D. Ook daarom is het van groot belang dat SAS niet alleen talent weet binnen te halen, maar dat ook weet te binden. Dat betekent dat je hier wel moet passen. Natuurlijk zoeken we mensen die qua intellectuele vermogens tot de top behoren. Maar dat is zeker niet het enige waarnaar we kijken. Thrillseekers, jobhoppers of goudzoekers passen niet bij onze bedrijfscultuur. Het stempel van een geweldige werkplek is geen doel op zich, benadrukt Korzaan. Maar het geeft wel reuring en maakt nieuwsgierig. Dat is belangrijk, want de instroom van nieuw en jong talent is voor SAS van groot belang. Op het gebied van innovatie willen we voorop lopen. Dat betekent dat we jong talent nodig hebben. Korzaan merkt wel dat de jongste generatie op de werkvloer anders gemotiveerd raakt. Hun materiële drive is minder en ze zijn eerder uitgekeken op hun werk. We doen veel maar niet alles om iedereen binnen boord te houden. Uiteindelijk gaat het erom dat je je ook zelf weet te motiveren in je eigen ontwikkeling. Een Great Workplace creëer je namelijk samen. n BEST WORKPLACES

6 Nr 1 Medium Sized Enterprises Jongeren willen meer dan een goed salaris en dure auto ORMIT geeft als beste werkgever zelf het goede voorbeeld. Gelukkige medewerkers maken het verschil, denkt directeur Hetty van Ee. Bij de entree van het monumentale pand in De Bilt wordt dit visitekaartje al afgegeven. U betreedt een mooie organisatie, meldt het welkomstbord. Binnen valt het oog op nòg een handjevol awards voor beste werkgevers die ORMIT van 2008 tot 2013 won. Voor ORMIT is het een strategische keuze om beste werkgever te willen zijn. Gelukkige medewerkers zijn bevlogen medewerkers. Ze kunnen beter samenwerken en gaan voor het beste resultaat. Uiteindelijk is dàt wat bedrijven succesvol maakt, zegt algemeen directeur Hetty van Ee. De nieuwe generatie hoogopgeleiden vraagt Met de daar ook om. Het gaat voorspelde niet langer om een goed war for talent salaris en een dure auto, jongeren willen een baan wordt waarin ze verantwoordelijkheid krijgen en kunnen geluk op de werkplek steeds groeien. Dát is het nieuwe statussymbool. Dankzij de belangrijker schaarste aan talent - door de ontgroening en vergrijzing- kúnnen ze straks ook kiezen. Bedrijven moeten zich dus meer als een goede werkgever profileren. Levenskunst ORMIT ontwikkelt afgestudeerde high potentials tot managers. Dat gebeurt door opdrachten bij klanten, opleiding, coaching, intervisie en de ervaring bij ORMIT zelf. We geven bewust het goede voorbeeld. We zouden ongeloofwaardig zijn als we onze manier van leidinggeven niet serieus nemen. Tijdens het 2-jarig traineeprogramma is er aandacht voor leiderschap skills. Maar ook voor levenskunst. Van Ee: We laten onze managers nadenken over wie ze zijn, wat hun sterke eigenschappen zijn, waar ze hun energie uithalen. Het loopt als een rode draad door de programma s heen. Onze managers worden er niet alleen gelukkiger van, ze weten dit geluksgevoel ook naar boven te halen bij medewerkers die ze aansturen. Volgens Van Ee waarderen klanten dit andere type manager. Illustratief is dat onze opdrachtgevers de term ORMIT er bedachten. Voor een moeilijke klus vroegen ze niet zomaar een trainee, maar een ORMIT er. Het staat voor flexibel, gedreven, mensgericht en resultaatgericht. Hetty van Ee, directeur ORMIT Wat is ORMIT? Belangrijkste activiteiten: specialist in talent- en leiderschapsontwikkeling. Helpt organisaties en mensen succesvoller te maken door talenten te herkennen, verder te ontwikkelen en in te zetten. Klanten o.a : ASML, Shell, Philips, KWF, Belastingdienst, Nike, RDW, DELA Actief sinds: 1995 Aantal medewerkers: 180 Omzet in 2013: Circa 14 miljoen Opmerkelijk: ORMIT ers worden jaarlijks verrast door een hilarische cabaret-act. Een meeting met een saai agendapunt blijkt ineens een act vol grappen over de trainees, vaste medewerkers en directeur Hetty van Ee. Het hele jaar worden leuke avonturen en blunders bewaard. Raad van Meedenkers Wat maakt ORMIT nog meer tot een Great Workplace? We betrekken onze medewerkers bij de organisatie en zijn open en transparant. Iedereen is onderdeel van het succes. Zo zijn er kwartaalsessies met het personeel waarbij we vragen: wat gaat goed? en wat kan beter? Daar is lef voor nodig. Onze groep toekomstige leiders is kritisch. Met de verbeterpunten gaan we serieus aan de gang. Er is ook een Raad van Meedenkers die voortdurend in dialoog is met het MT. ORMIT is volgens haar medewerkers een warme organisatie. Dat zit hem in oprechte interesse voor elkaar, in positief ingestelde medewerkers, in hard werken, en het verschil willen maken, maar ook in tradities als gezamenlijk kerstfeest vieren en regelmatig een borrel. Ook kleine dingen spelen mee, zoals de inrichting, een huiselijke sfeer met warme kleuren en een heerlijke tuin waar we s zomers buiten kunnen werken. De betrokkenheid is groot. En dat terwijl het personeelsbestand voortdurend wisselt als opgeleide leiders uitvliegen en nieuw talenten binnenstromen. Elke nieuwe lichting daag ik persoonlijk uit om in twee jaar het beste uit zichzelf te halen en iedere klant te verrassen. Dat doen ze. Ik ben er trots op hoeveel energie ORMIT ers uitstralen. En hoe ze onze levenskunst in de praktijk brengen. Zo verspreidt onze visie zich als een olievlek naar andere bedrijven. n 6 BEST WORKPLACES 2014

7 Nr 1 Small & Young Enterprises Leuke werkgevers trekken de beste mensen aan Het team achter het vrolijk ogende merk Tony s Chocolonely heeft een bloedserieuze ambitie: de wereld veroveren met 100% slaafvrije chocola. Daarvoor zetten de 20 Tony s zich keihard in. Tegelijkertijd is er ook een hoop fun op de werkplek. Het gaat goed met de kleine, eigenzinnige chocolademaker. Jaarlijks groeit de onderneming met 60 tot 70 procent, het aantal medewerkers sprong afgelopen jaar van 5 naar 20. In veel supermarkten doen de repen in rood-blauwe jasjes het beter dan Verkade. Toch leunen ze niet achterover in de Amsterdamse Westergasfabriek. We hebben nog niets bereikt, zegt Chief Chocolate Officer, Henk Jan Beltman. Dankzij ons kregen 500 boeren in Ghana en Ivoorkust een 25 procent hoger inkomen. Maar de cacaoteelt telt 5,5 miljoen boeren. Het gaat erom dat de grote jongens ons voorbeeld volgen. Wereldwijd chocola maken zonder slaven- of kinderarbeid, zo luidt de mega-hoge ambitie van Tony s Chocolonely. Dat getuigt van lef, realiseert Beltman zich. Maar ik ben ervan overtuigd dat het mogelijk is. Het is bijzonder inspirerend om hier samen voor te gaan. De sleutel tot succes is het team, meent Beltman. Onze medewerkers moeten bovengemiddeld betrokken zijn, maar we willen ook dat ze lol hebben. Alleen als je een leuke werkgever bent, trek je de allerbeste mensen aan. Die ambitieus zijn en je bedrijf succesvoller maken. Op onze repen staat de slogan Crazy about chocolate, serious about people. Dat laatste verwijst niet alleen naar onze eerlijke samenwerking met cacaoboeren, maar ook naar ons team. Bij Tony s Chocolonely staan de medewerkers dicht bij de bedrijfsvoering. Elke maandagochtend worden de bedrijfsresultaten en lopende Wat is TONY S CHOCOLONELY? In 2005 ontdekt journalist Teun van der Keuken in zijn programma Keuringdienst van Waarde dat de cacaoteelt nog altijd slaven- en kinderarbeid kent. In de uitzending geeft hij zichzelf aan omdat hij chocola heeft gegeten en daardoor medeplichtig is aan slavernij. Ook besluit hij zelf 100% slaafvrije chocola te gaan maken. Actief sinds: 2005 Aantal medewerkers: 20 Omzet in 2013: 7,3 miljoen Opmerkelijk: Medewerkers mogen bij een goede beoordeling enkele aandelen in het bedrijf kopen. Zo voelt iedereen zich een beetje eigenaar van Tony s Chocolonely. zaken besproken. Ook stelt men samen de jaarplannen vast. Iedereen denkt mee over hoe ze kunnen bijdragen aan de vijf jaardoelen voor komend jaar. En, de collega s bedenken samen nieuwe producten en smaken. Dat gebeurt in een heuse chocoladekeuken. Voor de limited editions experimenteren we momenteel met ingrediënten als granaatappel en passievrucht. De betrokkenheid gaat ver. Tony s gaat onder je huid zitten. We hebben echt buikpijn als we iets niet voor elkaar kregen. Chocademy Plezier op het werk is volgens Tony s filosofie belangrijker dan een goed salaris en daarom gebeurt er veel om de werkpret te verhogen. Elk kwartaal wordt de Tony s Beurs uitgeloofd. De winnaar kan een bijzondere cursus volgen, die niet werkgerelateerd mag zijn. Een collega deed al een banketbakkerscursus. Er is animo voor interieur styling, fictie schrijven en zweefvliegen, vertelt Carline Jonker, Office & People Champion. We stimuleren een goede lifestyle door sportschoenen te vergoeden. En medewerkers te belonen met een niet roken-bonus en een BMI-bonus als ze op gewicht blijven. Elk jaar gaat het team samen skiën. De maatschappelijke betrokkenheid van het bedrijf komt terug in een groen pensioen en de Chocolonely Foundation. Deze stichting investeert in de leefomstandigheden van cacaoboeren in West-Afrika. Jaarlijks gaat hier een deel van de omzet naartoe. Daarnaast is er veel aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en groei. Jaarlijks worden kennis en vaardigheden bijgespijkerd aan de Tony s Chocademy, een tweedaagse training op een luxe camping. Het gaat om cursussen zoals persoonlijke effectiviteit, presentaties geven en Excel, aldus Beltman. Elke medewerker heeft zijn eigen persoonlijk ontwikkelingsplan. Beoordelingen gebeuren volgens de 360 graden feedback -methode. Daarbij geven behalve de leidinggevende ook vijf directe collega s en soms klanten feedback. De lat ligt hier hoog, zegt Beltman. Helaas betekent het ook dat we soms afscheid moeten nemen van een collega. Ook dat bezorgt ons buikpijn, gelukkig. n BEST WORKPLACES

8 No guts, no glory Goed werkgeverschap is niet altijd gemakkelijk. In economisch lastige tijden, bij fusies of wisseling van directies, worden principes en ambities nogal eens aan de kant gezet. Guts. Lef. Moed. Het zijn begrippen die zowel avonturiers als ondernemers zullen aanspreken. Elke ondernemer weet: no guts no glory. Maar het tonen van guts is ook van toepassing op de organisatie zelf, ook als dat al een Great Workplace is. Economische tegenslag, een fusie, reorganisatie of een nieuwe leiding kunnen een flinke schok teweeg brengen in een organisatie. Het vergt vaak lef om bij ingrijpende veranderingen in het speelveld vast te houden aan je eigen overtuiging. Voor het management is het dan verleidelijk om op safe te spelen, om terug te vallen in oude reflexen. In plaats van vertrouwen draait het weer om controle. De communicatie wordt beperkt en verloopt weer volgens het oude hiërarchische stramien. Ontwikkelingsplannen en investeringen in eigen mensen worden op een laag pitje gezet. Sociale innovatie Dat is niet alleen slecht voor de onderneming, maar ook voor het innovatievermogen van onze hele economie, Blijven investeren getuigt van visie en durf stelt professor Henk Volberda van de Rotterdam School of Management. Een van de conclusies in zijn onderzoek Innovatie- en concurrentie monitor Topsectoren was dat 23 procent van het innovatiesucces wordt bepaald door technologische innovatie. Maar veel opmerkelijker was dat het onderzoek liet zien dat 77 procent van het innovatiesucces wordt bepaald door sociale innovatie. Volberda verstaat daar onder flexibel georganiseerd, ondernemend gemanaged, samenwerkend, horizontale organisatiestructuur, ontwikkeling van vakmanschap en empowerment van werknemers. Er zijn veel overeenkomsten tussen Volberda s definitie van sociale innovatie en de kenmerken van een Great Workplace. Afgelopen jaar zag Great Place to Work dat verschillende organisaties, ondanks uitdagende omstandigheden, hebben vastgehouden aan hun ingeslagen weg. Zij hebben lef getoond door vast te houden aan hun ambitie. Een van hen is uitzendorganisatie Hobij. Bij ons zit goed werkgeverschap diep verankerd in ons DNA, zegt HR Manager Erwin van der Zanden. Wij willen graag het leven en het geluk van onze medewerkers verbeteren. Never stop growing, luidt ons motto. We blijven investeren in het opleiden en ontwikkelen van onze mensen. Met die investering willen we ons ook in de markt onderscheiden. En dat werkt. Blijven investeren het getuigt van visie en durf. n NUTS OR GUTS? Vier organisaties die vast durfden te houden aan hun principes en ambitie HOBIJ Kenmerkt zich door de grote verantwoordelijkheid die zij tonen naar hun uitzendkrachten. Hobij gaat veel verder in de begeleiding en opleiding van medewerkers dan andere uitzendbureaus. Zo heeft het met een ROC een traject om buitenlandse medewerkers op te leiden, verzorgen ook de opvang en doen de recruitering in het land zelf. Ondanks de kosten blijft Hobij vasthouden aan dit principe en en staat het dit jaar voor het eerst op de lijst van Best Workplaces. ASR VASTGOEDONTWIKKELING Laat zien dat het ook binnen een groot concern mogelijk is om een goed voorbeeld te geven en een Great Workplace te creëren. ASR VO heeft guts getoond door het heft in eigen handen nemen: niet alles bij het moederbedrijf neerleggen, maar zélf verantwoordelijkheid nemen. Het is daarom geen excuus als je binnen vaste grote kaders van een moederbedrijf zit. De score van het medewerkersonderzoek is sterk gestegen. HILTI Heeft als toeleverancier voor de bouw een turbulente periode achter de rug. De afgelopen jaren is de organisatie wat slanker geworden, maar er is niemand gedongen ontslagen. Iedereen heeft een andere plek binnen de organisatie gekregen. Op basis van het Great Place to Work -onderzoek zijn de afgelopen jaren veel veranderingen in werking gezet en wordt er heel actief gewerkt aan het versterken van de organisatiecultuur. Hilti zit midden in een migratie van oude naar nieuwe stijl. Ondanks uitdagende interne en externe ontwikkelingen is ook Hilti blijven investeren in cultuur en medewerkers. KINDERGARDEN Bestaat sinds 1998 en was een van de eerste particuliere kinderopvangorganisaties. Enorm gegroeid (momenteel bijna 30 vestigingen in Nederland) en vervolgens in 2011 overgenomen door het Amerikaanse Bright Horizons, een van de grootste kinderopvangorganisaties ter wereld. Vorig jaar zijn de oorspronkelijke oprichters uit het bedrijf gestapt en kwam er een nieuwe CEO. Voor de meeste organisaties zijn een CEO wissel, substantiële groei, wijd verspreide locaties en overname door een grote multinationale organisatie de grootste uitdagingen die je tegenkomt. Kindergarden heeft de veranderingen echter aangepakt om zijn eigen cultuur nog sterker te ontwikkelen en te verankeren. Dat heeft er bovendien voor gezorgd dat Kindergaraden in een krimpende markt nog steeds groeit en nog meer groeiambitie heeft voor de komende jaren. 8 BEST WORKPLACES 2014