De toekomst - not. Wat je net precies niet verwachtte Scenario s bouwen i.p.v. voorspellen. 2 oktober Drs Wim Davidse

Transcriptie

1 De toekomst - not Wat je net precies niet verwachtte Scenario s bouwen i.p.v. voorspellen 2 oktober 2009 Drs Wim Davidse trendwatcher futureshaper business acupuncturist expeditieleider Hoe ziet de toekomst er uit? Verwacht vooral de gekste dingen. En om dat een beetje hanteerbaar te maken en te houden: creëer scenario s. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 1

2 Doel Inzicht in het gedrag van veranderingen / ontwikkelingen Inzicht in hoe daar mee om te gaan 2 De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 2

3 Inhoud t Is weer precies niet wat je verwacht Over golven (schokken?), exponentiële ontwikkelingen en cycli En hoe daar rekening mee te houden Scenario s Voelen 3 De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 3

4 Voorspellen Voorspellen is moeilijk, vooral als het de toekomst betreft (Mark Twain) The future ain t what it used to be (Yogi Berra) De beste manier om de toekomst te voorspellen, is deze te creëren (Peter F. Drucker) De toekomst behoort aan hen die geloven in de schoonheid van hun dromen (Eleanor Roosevelt) 4 Als we iets hebben geleerd uit onze geschiedenis van uitvinding en ontdekking, dan is het dat op de lange duur en dikwijls op de korte onze meest gedurfde voorspellingen belachelijk conservatief waren (Arthur C. Clarke) Je moet sowieso niet je kop in het zand steken, maar om je heen kijken, en in de toekomst kijken. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 4

5 5 Dus: pak je periscoop en kijk! Stroe, Wieringen. Een periscoop waarmee je over de dijk kunt kijken. De dijk is hier hoog, dus een periscoop is wel nuttig. Onderin en bovenin zitten kijkraampjes, binnenin spiegels. De toren heeft de vorm van de oude kerktorens. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 5

6 6 (Voordat het boek in beeld komt: Eerst een prijsvraag, dit rapport (FutureShift) kunt u winnen. Hier heb ik een A4-tje. Stel dat ik dit 50 keer dubbel vouw hoe hoog is het A4-tje dan? Juist van hier tot de zon, zo n 150 mio km.) Wie heeft deze boeken gelezen? Verwacht het onverwachte komt altijd van buitenaf en is niet voorspelbaar. En dat is dan weer voorspelbaar. Om een trendbreuk te noemen: periode van ontzagwekkende ontvolking in Europa: Het aantal slachtoffers van de Zwarte Dood ( ) wordt geschat op 25 tot wel 30 à 40 mio. Deze pandemie doodde naar schatting een derde van alle Europeanen. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 6

7 Ontwikkelingen: exponentieel en cyclisch niet: lineair 7 Hier heb ik een A4-tje. Stel dat ik dit 50 keer dubbel vouw hoe hoog is het A4-tje dan? Juist van hier tot de zon, zo n 150 mio km. Ongelofelijk, toch? Maar echt waar: 0,15 mm (ongeveer de dikte van een A4tje) x (Bron: De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 7

8 De valkuil van succes De geschiedenis van het geluk van de kalkoen Geluk Glk Een kalkoen krijgt al dagen goed te eten van zijn baasje en is gaan denken dat zij een geweldige relatie hebben. Tot die ene dag komt Extrapoleren is kansloos. Bron: De Zwarte Zwaan (Nassim Nicholas Taleb), H4. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 8

9 Niet realistisch, wel echt 9 Verwacht het onverwachte komt altijd van buitenaf en is niet voorspelbaar. En dat is dan weer voorspelbaar. Om een trendbreuk te noemen: periode van ontzagwekkende ontvolking in Europa: Het aantal slachtoffers van de Zwarte Dood ( ) wordt geschat op 25 tot wel 30 à 40 mio. Deze pandemie doodde naar schatting een derde van alle Europeanen. Of Zwarte Maandag op de beurzen in Enzovoorts. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 9

10 When Growth Stalls 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% -2,0% Stall Year Average Growth Rates Average Growth Rates Average Growth Rates 10 Bron: When Growth Stalls Successful companies lose momentum for four main reasons. All are within management s control if spotted in time. by Matthew S. Olson, Derek van Bever, and Seth Verry. Harvard Business Review, maart 2008 After a burst of energy, growth does not descend gradually; it drops like a stone. Most organizations actually accelerate into a stall, experiencing unprecedented progress along key measures just before growth rates tumble. When the momentum is lost, it s as if the props have been knocked out from under their corporate strategy. (See the exhibit No Soft Landings. ) Typically, few on the senior team see the stall coming; core performance metrics often fail to register trouble on the horizon. 87% of the companies in this group* have suffered one or more stall points. We can also appreciate the consequences of such events. On average, companies lose 74% of their market capitalization, as measured against the S&P 500 index, in the decade surrounding a growth stall. More often than not, the CEO and senior team are replaced in its aftermath. And unless management is able to diagnose the causes of a stall and get the company back on track quickly turning it around in a matter of several years the odds are against its ever returning to healthy top-line growth. * The companies in our study included more than 400 that have appeared on the Fortune 100 since that index was created, some 50 years ago, along with about 90 non-u.s. companies of a similar size. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 10

11 De voorspelling van IBM-voorzitter Thomas Watson in 1943: Er is wereldwijd een markt voor vijf computers'. Kortom: wij weten niet wat ons morgen overkomt, laat staan overmorgen en over tien jaar. 11 Foutje, bedankt. Maar ja, achteraf is alles dus veel makkelijker De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 11

12 De valkuil van nog-geen-succes De geschiedenis van het geluk van de ontrafelaar van het DNA 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Begin Vervolg 12 Na jaren was ongeveer een half procent ontrafeld. Velen stopten ermee. Dit zou generaties gaan duren. Wat ze niet door hadden: elk jaar verdubbelde het percentage ontrafeld DNA. Dus hoewel na een jaar of 4-5 pakweg een half procent was ontrafeld, was er op dat moment nog maar ongeveer 7 jaar nodig om de resterende 99,5% te ontrafelen Alexander Fleming: ontdekte per ongeluk penicilline. Columbus: ontdekte per ongeluk Amerika. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 12

13 Om eens iets te noemen 13 De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 13

14 De valkuil van succes-weg-door-verandering De geschiedenis van het geluk van Oost-Europa 14 (Bronnen: Ian Bremmer (2006), The J Curve: A New Way to Understand Why Nations Rise and Fall en Wikipedia.) Je start een verbetering/verandering, maar eerst gaat t slechter. Als je doorzet (áls) gaat t uiteindelijk veel beter. Bremmer's J Curve describes the relationship between a country's openness and its stability; focusing on the notion that while many countries are stable because they are open (the United States, France, Japan), others are stable because they are closed (North Korea, Cuba, Iraq under Saddam Hussein). According to Bremmer, a government's motivations differ dramatically depending on where they fall on the J curve. The J is steeper on the left hand side, as it is easier for a leader in a failed state to create stability by closing the country than to build a civil society and establish accountable institutions; the curve is higher on the far right than left because states that prevail in opening their societies (Eastern Europe, for example) ultimately become more stable than authoritarian regimes. Bremmer's entire curve can shift up or down depending on economic resources available to the government in question. So Saudi Arabia's relative stability at every point along the curve rises or falls depending on the price of oil; China's curve analogously depends on the country's economic growth. The developed world should neither shelter nor militarily destabilize authoritarian regimes unless those regimes represent an imminent threat to the national security of other states. Developed states should instead work to create the conditions most favorable for a closed regime s safe passage through the least stable segment of the J curve however and whenever the slide toward instability comes. And developed states should minimize the risk these states pose the rest of the world as their transition toward modernity begins. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 14

15 De valkuil van succes-bij-precisie De geschiedenis van het geluk van de arsenicum-toediener 15 De Hormesis-theorie. Te weinig is jammer, te veel ook. Het draait om (precies) de goede hoeveelheid. Hormesis is afgeleid van het Griekse woord voor opwinding. Geen opwinding / stress / gif / inspanning / risico / is slecht, een beetje is goed / gezond, veel is slecht / ongezond. Een beetje is goed voor je weerstand en voor je (re)actievermogen. Het is een vrij nieuw inzicht, in de biologie / chemie. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 15

16 Dus: cocktail van geduld, alertheid, agiliteit, timing! 16 Pfff, dit wordt helemaal niks I quit. Woow! Oeps De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 16

17 Up and down and up and down and up and down and out? 17 Flinke groei kan gevolgd worden flinke krimp, die ook weer gevolgd kan worden door flinke groei. Enzovoorts. Als de markt maar klopt, je productversie en je aanpak. Zo zijn er verschillende S-cycli: die van de markt (doorgaans de langste cyclus), het product (de productversie, doorgaans veel korter dan de marktcyclus) en het bedrijf (aanpak). In het voorbeeld gaat het om de Automarkt en General Motors (dat in de jaren 20 van de vorige eeuw de macht overnam van Ford, vooral door de toepassing van segmentatie, productdifferentiatie en organisatie-innovatie, in een periode dat de hele automarkt na de eerste groeifase oververhit was geraakt en zwaar onder druk stond) en in door het putje ging. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 17

18 Het golft 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% Economische groei NL 20e-21e eeuw 2,0% 1,0% 0,0% -1,0% -2,0% -3,0% -4,0% -5,0% Panta rhei. En dat geldt zeker voor de groei van de economie en innovaties. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 18

19 Niets is ooit zeker Exponentieel Cyclisch En daar kun je dus wat mee 19 Zie je iets? Wat zie je? De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 19

20 De psychologie van succes en tegenslag 20 Investor psychology cycle / Emotion cycle. De top, waar iedereen zo enthousiast is geworden, is de plek en tijd met het grootste risico. Het dal, waar iedereen zo gedeprimeerd is geworden, is de plek en tijd met de grootste mogelijkheden. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 20

21 Gekte Shake-out - Succes 21 Zo gaat dat met innovaties. Eerst ontstaat er gekte, dan teleurstelling, dan wordt het pas serieus. Kortom, timing is van het allergrootste belang. Ook hier weer die golfbeweging Bronnen: Gartner en H S Dent. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 21

22 22 Waar zit welke technologie? Blijf voorlopig even van de populairste af, ga voor de desillusie en de verlichting. Bron: Gartner De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 22

23 Economische groei in de jaren Hoe sterk zal de economische groei zijn na 2010? Ik verwacht er niet te veel van. Op basis van het golven-concept en de historische feiten (+ de uitputting van onze productiefactor mensen en het gegeven dat we daar nog geen oplossing voor hebben gevonden) zal de economische groei in de periode na 2010 gemiddeld lager zijn dan we van de afgelopen 20 jaar gewend zijn. (Basis: CBS Nationale Rekeningen) De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 23

24 V-, L-, U-, W-vormig herstel? Omgekeerde J-herstel 24 Het traject voor de komende jaren: van gezonde groei naar sterke krimp via herstel naar voorlopig lagere groei. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 24

25 , tijdens de vorige Kondratieff-depressie De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 25

26 De Ring van Vuur 7 grote krachten 1. Economie & creative destruction 2. Demografie: vergrijzing, groei buiten Europa, urbanisatie 3. Globalisering: The World goes Pacific 4. Natuur en milieu: onze leefomgeving 5. Voedsel, energie en materialen: no more plenty 6. ICT: anders organiseren 7. Maatschappelijk-economische attitude: naar duurzame gretigheid 26 Dit zijn de zeven grote krachten die onze toekomst op hun grondvesten gaan laten schudden. Die een FutureShift tot gevolg moet hebben, de noodzaak van een vernieuwende strategie, organisatie-innovaties en transformatie. Zie voor uitgebreide beschrijving en onderbouwing: FutureShift: surfing the waves. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 26

27 Niet voorspellen, maar scenario s bouwen 27 Om toch de toekomst slagvaardig tegemoet te treden lijkt het werken met verschillende voorstellingen, scenario's, een oplossing. Ieder mens maakt in zijn leven vele bespiegelingen, scenario's. Succesvolle managers doen dat ook. Al in de 17 e eeuw maakte de fameuze zeeheld Michiel de Ruyter ( ) succesvol gebruik van allerlei voorstellingen van wat zou kunnen gebeuren. Zijn overwinningen in de grote zeeslagen met Engeland worden hier deels door verklaard. Zo stelde De Ruyter keer op keer zichzelf en zijn manschappen dezelfde vraag: wat doen wij als dit of dat gebeurt? Zo hield hij vooraf rekening met het draaien van de wind, plotselinge mist, verlies van het vlaggenschip enzovoort. Wat er ook gebeurde tijdens een zeeslag, Michiel de Ruyter en zijn mannen waren, in tegenstelling tot de Engelsen, op vrijwel alles voorbereid. Het voeren van een strategische conversatie heeft verschillende voordelen: In de voorbereidingsfase - creëren van nieuwe concepten en taal in de organisatie - verbeteren van de kwaliteit van de strategische discussie - managen van de focus van de organisatie - maakt de organisatie meer bewust van zijn omgeving - motiveert actie en verandering - zet mensen aan tot denken In de beslissingsfase - afweging van de sterktes van de organisatie en haar karakteristieken in het bedrijfsidee - ontwikkelt kwaliteits- en portfolio mogelijkheden - ontwikkelt strategie - maakt evenwichtige afwegingen van de voorstellen mogelijk maken van beslissingen De belangrijkste waarde van scenario-planning is het concretiseren van onzekerheid naar de toekomst. Bekende formele processen om naar de toekomst te kijken maken gebruikt van extrapoleren, waarbij financiële en marketing gegevens gebruikt worden om een richting 'uit te rekenen.' Scenario-planning neemt de omgeving waarin het bedrijf acteert als basis. Middels een strategisch proces worden minimaal 2 toekomstvisies zo concreet mogelijk gemaakt middels een verhaallijn. Het hele proces is erop gericht de discussie en het strategisch denken binnen de organisatie plaats te laten vinden. Kees van der Heijden geeft een duidelijke beschrijving van het proces, workshops etcetera en hoe te implementeren waarbij de voorbeelden van de laatste jaren meegenomen zijn. Een helder toepasbaar werk. Bronnen: Martien van Winden, Betrand Weegenaar op De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 27

28 Plús: de kracht van het verhaal 28 Daarnaast hebben scenario s het voordeel dat ze in de vorm van een verhaal kunnen worden verteld. En die worden beter gevoeld, begrepen, onthouden, overlegd en doorverteld dan droge opsommingen van feiten, verwachtingen en mogelijke risico s. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 28

29 Fraaie voorbeelden 29 Prachtige voorbeelden van scenariodenken en daarover communiceren: Delta Lloyd Groep -> Boeken over scenario s: Kees van der Heijden (ex-shell), Scenario s. The art of strategic conversation, 31,49 Marius Rietdijk, Martien van Winden, Slag om de toekomst, 16,50 Philip Idenburg, Oog voor de toekomst, 24,95 De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 29

30 Strategische conversatie 30 Scenariobouw en planning biedt ook een prachtige aanleiding en methode om intern de dialoog, de conversatie over de toekomst en de reactie daarop aan te gaan, om de voortgang te volgen, om de toekomstgerichtheid levend en levendig te houden, om nieuwe inzichten te delen,. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 30

31 Hoe er wordt gereageerd Kies je houding Hoe er wordt gereageerd Kies je oplossing 31 Het gaat er minder om wat er uiteindelijk van de trends terecht komt, en meer om wat mensen er mee gaan doen dát bepaalt de uitkomsten. Angst Eer Eigenbelang, Competitie Coöperatie Onafhankelijk, Behouden Behalen, De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 31

32 Handelen en veranderen - Verbinding Van binnenuit of niet echt kiezen, bewust kiezen Huidige situatie Openstaan en waarnemen Huidige situatie Bewustworden Creatief keuzeproces Voelen Worstelen Durven Te creëren situatie Willen Doen volharden Kiezen Te creëren situatie Openstaan en waarnemen Reactief keuzeproces Doen Bewustworden 32 Voelen Anticiperen, reageren is letterlijk een gevoelige kwestie. Het kan goed gebeuren, en verkeerd (of niet) Neem daarom de tijd en de goede maatregelen om tot een creatief i.p.v. een reactief keuzeproces te komen! De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 32

33 De fasen 1. Bewust worden: de veranderingen in de wereld zullen impact hebben op mijn organisatie 2. Worstelen: persoonlijke wil en durf om te gaan veranderen 3. Het involverende proces ontwerpen en beginnen 4. Doorpakken, succesjes boeken, volharden, de verandering groter maken 5. Vasthouden, beweging houden 33 Voordat er op basis van de scenario s ingegrepen, veranderd kan worden, moet eerst de leider door de fasen 1 en 2. Fase 2 (Worstelen) lijkt daarbij de belangrijkste en moeilijkste fase (zie ook de vorige sheet). Daarna volgt de rest van de organisatie en de fasen. De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 33

34 Ideeën & Vragen 34 Klaar voor de sprong? De toekomst - precies niet wat je verwachtte - hoe ga je daarmee om? 34