Conflicthantering binnen het familiebedrijf en ondernemende families
|
|
- Thijs Koning
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Conflicthantering binnen het familiebedrijf en ondernemende families Auteurs: Francois Carstens, Geert-Jan Groothuis, Jurgen Geerlings, Herman Hovestad Juni 2015
2 VOORWOORD Conflicten zijn net zo oud als de weg naar Rome en toch blijven ze onaangenaam. We weten dat ze bestaan maar het liefst niet bij onszelf in onze eigen omgeving. In veel situaties waarin mensen of organisaties zich bevinden en samenwerkingsproblemen opduiken, bestaat dan ook de natuurlijke neiging het probleem in eerste instantie te ontkennen en de ander te ontlopen. Om pas in een later stadium als het echt niet langer gaat en men tegen elkaar in gaat werken, de weg naar de mediator, arbiter of rechter te zoeken. Ook conflicten binnen familiebedrijven en ondernemende families komen natuurlijk voor. Sterker nog: ze zijn haast onvermijdelijk gezien de intensiteit en passie waarmee familie, aandeelhouders zich met hun bedrijf bezig houden. Zoveel stemmen, zoveel meningen. Als iedere belanghebbende in het familiebedrijf vanuit dezelfde daadkracht en intensiteit aan het gemeenschappelijk doel wenst te werken - de continuïteit van het bedrijf met een gezond rendement en het welbevinden van familie en aandeelhouders - is er geen vuiltje aan de lucht. Daarvoor is echter een meer dan adequate communicatie nodig en daar scoort het familiebedrijf 1) juist niet hoog op. Slechts 40% van de familiebedrijven communiceert één keer per jaar formeel via een agenda met de achterban. Natuurlijk wordt overleg binnen familiebedrijven meestal informeel aan de keuken- tafel gevoerd. Echter, vaak is onduidelijk wie daarbij aanwezig kan en mag zijn, en welke status genomen besluiten hebben. Een misverstand dat escaleert naar een probleem met grote gevolgen is snel geboren. In onze praktijk kennen we gevallen dat het bedrijf zelfs te gronde is gegaan als gevolg van ruziënde directie en aandeelhouders. Het aantal families waarvan personen niet meer met elkaar wensen te praten en samen te werken binnen het bedrijf, is aanmerkelijk groter dan men veelal geneigd is te denken. De commissaris in het familiebedrijf heeft als elke commissaris primair te waken voor de continuïteit van het bedrijf. Maar wat te doen, als de bron van samenwerkingsproblemen en conflicten niet alleen of juist niet bij het bedrijf ligt maar bij de aandeelhouders en de familie? Hoe daar mee om te gaan? Moet de commissaris ingrijpen en als arbiter/mediator gaan optreden? Staan zijn/haar positie en competenties dergelijke rollen toe? En wat als hij of zij daarmee in een kamp getrokken dreigt te worden? Hoe zit het met je onpartijdigheid en neutraliteit ten opzichte van de belangen van alle belanghebbenden, ook zij die niet in het conflict betrokken zijn? Op de bijeenkomst van commissarissen van familiebedrijven d.d. 16 april 2015 georganiseerd door MESA family business consultants en Custom Management Interim Directeuren, zijn diverse dilemma s rond samenwerkingsproblemen en (potentiële) conflicthaarden binnen familiebedrijven besproken. Elk ingeluid door een spreker, kwamen daarbij de volgende thema s aan de orde: Het hanteren van relationele problemen of competentieverschillen. Het omgaan met potentieel tegenstrijdige belangen tussen aandeelhouders. Verschil in visie en strategie tussen opvolgende generaties binnen het bedrijf. In deze paper zal hetgeen rondom deze thema s besproken is worden samengevat. Hiervoor volgt eerst een korte, meer theoretische beschouwing betreffende het fenomeen samenwerkingsproblemen en potentiële conflicthaarden met als kernvragen: waarover kunnen conflicten gaan, hoe herken je ze, en wat kun je er aan doen? Francois Carstens, Geert-Jan Groothuis, Jurgen Geerlings en Herman Hovestad. Maarsbergen/Leusden juni
3 Samenwerkingsproblemen en potentiële conflicthaarden. Zoals gesteld komen in de beste families conflicten voor. Dus waarom niet ook in het familiebedrijf en tussen de belanghebbenden daarvan? Feit is wel dat het aantal samenwerkingsproblemen binnen familiebedrijven lijkt te stijgen als gevolg van een tweetal trends. Veel bedrijfs- en verdienmodellen staan onder hevige druk als gevolg van heftige concurrentie en de komst van nieuwe spelers in de sector. De gevolgen van deze disruptie van vele gangbare bedrijfsmodellen hebben wij eerder aan de orde gehad 2) met ook zijn effecten op aandeelhouders en familie. Immers niet alleen dienen die sneller te reageren op de ontwikkelingen (liefst anticiperen), maar ook stelt deze ontwikkeling steeds hogere en andersoortige eisen aan kennis en deskundigheid van de belanghebbenden om op zorgvuldige wijze de juiste afweging en keuzes te kunnen maken. In de praktijk zien we een steeds groter onderscheid tussen en ook binnen directies, aandeelhouders en familieleden. Sommigen zijn wel in staat en bereid om zich te verdiepen in de dynamiek rond het bedrijf. Anderen zijn allang blij als jaarlijks het dividend wordt genoten of wanneer een (klein-)kind een plek mag krijgen in het bedrijf. Nu zou je nog kunnen redeneren dat een zekere spanning de druk om te presteren erop houdt. Nergens ontwikkeling zonder spanning. Maar als positieve energie omslaat naar een negatieve lading, is het echt tijd om in te grijpen. De nog steeds toenemende individualisering. Binnen ondernemende families is het niet meer vanzelfsprekend dat het oudste kind of de zoon het bedrijf overneemt. Ook het kind zelf heeft veelal meerdere opties en wil vaak tot lang na de studietijd zich niet exclusief verbinden aan een rol binnen het bedrijf of aan de rol van aandeelhouder 3). De bekende keukentafel is dus steeds minder de plek waar de besluitvorming rond de relatie familie en bedrijf wordt beklonken. Ook het bedrijf zelf zal voor haar continuïteit vaker een beroep gaan doen op extern talent in plaats van de familieleden, zeker als die niet echt geïnteresseerd zijn. Wat zijn potentiële conflicthaarden binnen het familiebedrijf? Binnen de familie: Over onderlinge competenties voor opvolging of die van de kinderen. Over competenties van de koude kant en of ze überhaupt in het bedrijf mogen werken. Over onderlinge beloningsverschillen/leefstijlen/privileges. Over het verschil tussen de eerste leg en de daaropvolgende. Tussen eigenaren: Meer- en minderheidsaandeelhouders. Tussen aandeelhouders die wel of niet in het bedrijf werkzaam zijn. Tussen de diverse Staken of verschillende generaties eigenaren. Tussen familie-aandeelhouders en externe aandeelhouders. Binnen het bedrijf: Verschil van inzicht over visie en strategie en de operationele vertaling daarvan. Over machtsverhoudingen. Over verschillen in beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden. Over al dan niet gebleken geschiktheid voor de beoogde functie
4 Natuurlijk kunnen er nog veel meer potentiële conflicthaarden zijn. Maar als er eenmaal een conflict ligt binnen ondernemende families dan is het kenmerkend dat het doorwerkt in de onderneming en de gehele familie. Soms zelfs tot ver in volgende generaties. Het zijn net heidebranden. Conflicten starten meestal als een probleem in de onderlinge samenwerking. Kleine misverstanden of ongelukkige communicatie kan al snel spanning veroorzaken en uitlopen tot een aanzienlijk conflict. Meestal is wel een herkenbaar patroon van escalatie zichtbaar. Escalatie ontwikkeling van conflicten: hoe herken je ze? Kenmerken Eigen sturingsinvloed voor conflictoplossing Sturingsinvloed van anderen voor conflictoplossing Inhoud van de discussie Naar F. Glasl ) Rationalisering van emoties Win- Win Spanning en irritaties Standpunten worden ingenomen en verharden Emotie neemt de overhand Win- Lose Wantrouwen ontstaat Coalitievorming en integriteit ter discussie Groot Matig Gering Gering Matig Groot Alles in de strijd, koste wat het kost Lose- Lose Niets meer te verliezen De ander bewust schade toebrengen Zakelijk Persoonlijk Ideologisch Een uitgebreide toelichting op dit model gaat wellicht voor deze paper wat te ver. De essentie van het model is echter duidelijk: hoe eerder je problemen expliciet met elkaar gaat bespreken, des te groter is de kans er met elkaar op goede wijze uit te komen. Hier ligt dus duidelijk een taak voor alle belanghebbenden in het familiebedrijf: ga op tijd met elkaar in gesprek en haal desnoods een derde erbij om het gesprek te modereren en in goede banen te leiden. Vaak zijn de belanghebbenden zelf al te emotioneel bij de zaak betrokken om ook nog als een goede neutrale voorzitter te kunnen optreden, nog afgezien of ze in die rol acceptabel zijn voor de andere partij. Toch zijn er zeker mogelijkheden om als familie, bedrijf en/of commissaris adequate actie te ondernemen indien een samenwerkingsprobleem dreigt te ontaarden richting een echt conflict. In de volgende tabel lichten we die mogelijkheden toe
5 Wat kun je doen? Hoe pak je het aan als een conflict dreigt te ontstaan? Familie Samenwerkingsproblemen voorkomen bemiddelaar Potentiële conflicten signaleren en oplossen bemiddelaar/mediator Signalering door Stak en RvC Ingrijpen bij conflicten en sanctioneren Arbitrage Rechterlijke macht Eigendom bemiddelaar Solide aandeelhoudersovereenkomst bemiddelaar/mediator Signalering door Stak en RvC Arbitrage Ondernemingskamer Bedrijf bemiddelaar Raad van Commissarissen bemiddelaar/mediator Signalering door RvC Arbitrage Ondernemingskamer F.J.H. Carstens 2015 In bovenstaande tabel staat een aantal effectieve interventiemogelijkheden aangegeven. Hieruit blijkt echter ook dat hoe meer de escalatiegraad toeneemt des te minder de direct betrokkenen hierop nog hun invloed kunnen uitoefenen. Het opmaken van een familiestatuut dat mee-ademt met de dynamiek van familie en bedrijf in onderlinge wisselwerking is overduidelijk het meest krachtige instrument om in een vroegtijdig stadium escalatie te voorkomen. Zeker als de bemiddelaar de status van een neutrale maar betrokken buitenstaander voor de partijen heeft. Spannend wordt het als het samenwerkingsprobleem al is geëscaleerd tot een potentieel conflict. Het valt te betwijfelen of je als commissaris zelf nog heel effectief kunt zijn als je in deze fase een interventie in de zaak wilt maken. Beter is het om interveniëren aan een professionele arbiter of mediator over te laten. Tenslotte, als het echt allemaal fout dreigt te gaan, is er altijd nog de Ondernemingskamer. Onze ervaring daarmee is dat uiteindelijk voor het bedrijf de continuïteit veelal wel wordt gered maar dat de kosten van de procedure hoog zijn. Daarnaast en meestal veel belangrijker zijn de sociaal-psychologische kosten van een dergelijk ingrijpen die over het algemeen neerkomen op eeuwige vijandschap tussen betrokkenen
6 Het hanteren van relationele problemen of competentieverschillen Een familie met een gemeenschappelijke onderneming in bezit, is in beginsel gericht op harmonie. Of dat ook altijd lukt is de vraag. Maar als kernwaarde is het streven naar harmonie immer aanwezig. Je bent door geboorte aan elkaar verbonden en zult dat altijd blijven, wat er ook gebeurt. Voor de buitenwereld sta je dan vaak ook schouder aan schouder, ongeacht hoe je als familieleden over elkaar denkt. Goede communicatie is essentieel. Maar ook al bedoel je het goed, je boodschap kan volkomen verkeerd bij de ander overkomen. Veel relationele problemen hebben hun oorzaak in gebrekkige of onvolledige communicatie en onderlinge informatievoorziening. Daarom hebben de volgende inzichten wellicht de nodige praktische waarde voor families in bezit van een familiebedrijf: Communicatie moet worden georganiseerd op alle fronten binnen de familie: binnen de generaties tussen de Staken, tussen de generaties binnen de Staken. Een senior persoonlijkheid (niet perse de voormalig directeur-eigenaar) of een familieraad kan hier goede diensten bewijzen. Communicatie hoeft niet alleen over de zakelijke onderwerpen te gaan. Het gaat ook over stoom afblazen, frustraties en ontevredenheid te kunnen ventileren, zodat het onderliggende echte onderwerp op tafel kan komen. Men moet op de hoogte zijn van elkaars motieven. Je moet bedacht zijn op het fenomeen van de beklemde minderheid. Vooral als het gaat om het dividendbeleid en de betrokkenheid bij het nemen van ingrijpende besluiten. De kwaliteit van het draagvlak is ook van hen afhankelijk. Veel conflicten worden veroorzaakt of versterkt door het ontbreken van duidelijke afspraken en adequate informatie. Ook het uitblijven van een dividendbeleid en onderbouwing daarvan verhoogt het conflictrisico, vooral als er aandeelhouders zijn die niet in het bedrijf werken. Het omgaan met potentieel tegenstrijdige belangen van aandeelhouders Zeker in families die het bedrijf al gedurende één of meerdere generaties in bezit hebben, is vaak sprake van een groeiend aantal aandeelhouders en familieleden die al dan niet werkzaam zijn in het bedrijf en een verschillende mate van betrokkenheid bij het bedrijf hebben. Betrokkenheid van de eigenaren is een belangrijke kernvoorwaarde voor succes evenals een solide dividendbeleid dat alle eigenaren tot tevredenheid stemt. Ook over dit onderwerp zijn de nodige best-practices op te tekenen. Hoe meer diversiteit je hebt, hoe beter de belangen van verschillende stakeholders in de gaten worden gehouden en hoe beter beslissingen vanuit verschillende perspectieven worden afgewogen. Dat geldt voor de mix van mannen en vrouwen en evenzeer voor de mix tussen familie en externen. Je moet afbreuk voor lief nemen, dat hoort er bij. Niet iedereen zal zich kunnen verenigen met de koers die de familie als geheel inzet. Je moet er dus op voorbereid zijn dat familieleden afhaken als eigenaar of als medewerker. De uitgangspunten van fair process moeten integraal onderdeel zijn van de onderlinge communicatie. Als iedereen aangesloten is, zich serieus genomen voelt en ook rechtvaardig behandeld, is het risico op conflicten kleiner. Fair process is dus een belangrijk instrument voor (family) risk management. Structuren en principes kunnen het oplossen van een conflict lastiger maken. Ze moeten dienstbaar zijn aan de oplossing ervan. Belangrijk is om er pragmatisch mee om te gaan en deze aan de hand van de ervaringen met een conflict eventueel bij te stellen
7 Verschil in visie en strategie tussen opvolgende generaties binnen het bedrijf Zoals eerder gesteld maakt de toenemende individualisering het minder vanzelfsprekend dat de volgende generatie een plek opeist binnen het bedrijf of daarvoor competent wordt gedacht. En ook al vindt opvolging vanuit de volgende generatie plaats dan is het nog niet vanzelfsprekend dat de visie en strategie voor het bedrijf van de voorganger zomaar wordt overgenomen. In veel gevallen volgt de opvolger een geheel eigen koers omdat dat nuttig of nodig lijkt gezien de marktomstandigheden. Spanningen met de voorganger, vaak je eigen vader of moeder, kunnen dan haast niet uitblijven. Ook hier weer een aantal best practices : Gevoelens van onzekerheid over de opvolging moeten bespreekbaar gemaakt worden. Dat geldt vooral voor de overdrager die onzeker is over de betrokkenheid van de familie en de capaciteiten van de kinderen voor zover dat een (leidinggevende) rol in het bedrijf betreft. Er moet gewaakt worden voor een competitie tussen de overdrager en opvolger. Vooral een vader-zoonrelatie kan dit risico herbergen. Belangrijk is om ruimte te creëren voor familieondernemerschap. Dat geldt binnen het bedrijf, maar ook erbuiten. En het geldt voor de individuele familieleden aan de ene kant en de familie als geheel aan de andere kant (hoe organiseer je een supportsysteem voor de ondernemers uit de familie?). Conflicten vermijd je vooral door los te laten en ook door goed te letten op de impact van veranderingen in het bedrijf voor de familie. Soms moet je erkennen dat het bedrijf de familie is ontgroeid en je afvragen wat voor rol je familie kan vervullen voor het bedrijf als eigenaar. Daar moet je over praten en een gemeenschappelijke kijk op zien te krijgen. Dingen zouden aanzienlijk anders kunnen lopen als je de kinderen in een vroegtijdig stadium en intensiever betrekt bij het bedrijf. Keuzes krijgen dan een steviger draagvlak en daarmee is het risico op conflicten lager
8 De rol van de commissaris: welke toegevoegde waarde kan geleverd worden? De bovenstaande inzichten en lessen gaven voeding aan de discussie over de rol van de commissaris in relatie tot het conflictmanagement. De algemene teneur van de reacties was dat de RvC hierin een zorgplicht heeft te vervullen. Er is immers een duidelijk bedrijfsbelang mee gemoeid, zo blijkt uit de vele praktijkgevallen die in de Ondernemingskamer eindigen. Een cruciale taak van de commissaris is het bevorderen, organiseren en faciliteren van een goede communicatie, binnen de familie en tussen de familie en de externe bestuurders, al is het alleen om conflicten te helpen voorkomen. Daarbij dient wel te worden aangetekend dat de familie de ultieme verantwoordelijkheid heeft en hierin ook de leiding moet nemen. Externe bestuurders en deskundigen zijn ervoor om een signalerende en ondersteunende rol te vervullen. Het helpt als de commissaris de familie ertoe aanzet om duidelijke regels en processen in te richten voor een goede communicatie, deze na te leven en daar de druk op houdt, vooral als daarvoor geen directe aanleiding bestaat in de vorm van een (dreigend) conflict. Er zijn evenwel grenzen aan wat je Hein de Kort / ComicHouse.nl als familie van een commissaris mag verwachten of aan een commissaris moet willen over laten. Een commissaris is geen mediator in een conflict, maar kan wel vanuit de RvC een mediërende rol vervullen in het familie- en het bedrijfsbelang. Deze rol dient wel duidelijk te worden afgestemd en afgebakend binnen de RvC. Voorkomen moet worden dat een commissaris zich compromitteert en afbreuk doet aan de positie en de collectieve verantwoordelijkheid van de RvC jegens de directie en aandeelhouder. Gevoelige en vertrouwelijke informatie dient in ieder geval binnen afgesproken kaders te worden gedeeld met de voorzitter van de RvC. De commissaris/rvc anno 2015 kan zich niet beperken tot de reguliere formele informatievoorziening. Het is belangrijk dat de commissaris weet wat er speelt achter de schermen en daarom ook praten met de familieleden die een sleutelpositie vervullen. Een RvC doet er goed aan enkele concrete vragen te stellen waarmee een goed beeld ontstaat over hoe de familie het bedrijf beïnvloedt en door het bedrijf wordt beïnvloed. Weet men bijvoorbeeld hoeveel familieleden in het bedrijf werken, welke functies zij vervullen en hoe het met hen gaat? De uitdaging is om te weten hoe men erachter komt wat er leeft. Als discussievraag is gesteld of de voeling met de familie nadrukkelijk een taak is van de voorzitter of juist niet. Overwogen kan worden om dat te doen vanuit een vorm van een commissiebenadering waarmee meteen wordt bewaakt dat alle eigenaren tegelijkertijd worden geïnformeerd over aangelegenheden die de eigenaren aangaan. De RvC zou nadrukkelijk kunnen bevorderen dat een familiestatuut wordt opgesteld waarin regels worden opgenomen over communicatie en conflictmanagement. De taak van de RvC is om te helpen een onderscheid te maken tussen issues (gedoe) en echte issues. De uitdaging is om de échte issues op tafel te krijgen en bespreekbaar te maken. Hierachter kunnen dilemma s schuilen die de balans raken tussen het familie- en bedrijfsbelang. Te denken valt aan de benoeming van een minder competent familielid in de directie, omdat de familie het bedrijf persé als familie-geleide onderneming wil voortzetten
9 Een regelmatig voorkomend dilemma voor commissarissen blijkt de vraag te zijn of men een scheiding moet maken tussen familie en bedrijf, en hoe ver men daarbij moet gaan. Of men juist wel de familiaire aspecten moet meenemen in de overwegingen vooruitlopend op een besluit. De deelnemers aan de bijeenkomst zijn het er in het algemeen over eens dat elke familie iemand nodig heeft die doorlopend de psychologie van de familie in de gaten houdt. Daarbij maakt het niet uit wie dat doet, als het maar gebeurt en de RvC over de relevante zaken op de hoogte wordt gebracht. De RvC heeft als taak om te bewaken - en indien nodig te bevorderen - dat deze functie gericht op de Family Psychology wordt vervuld. Als warme aanbeveling wordt geopperd om eens als commissaris bij de familieleden thuis langs te gaan om in een voor hen veilige omgeving te praten over meer persoonlijke aangelegenheden met betrekking tot de familie, het bedrijf en het eigenaarschap. Een goede voorbereiding, al dan niet in samenspraak met de familieraad, is hiervoor van groot belang. Goed en vroegtijdig communiceren door alle betrokkenen: het is al eerder en meer gezegd in deze paper, lijkt het meest probate middel om familie en familiebedrijf in onderlinge samenhang te laten ontwikkelen. In samenhang met een goed uitgebalanceerde governance aan familie- en bedrijfskant kan een fors meningsverschil prima uitgesproken worden, de lucht klaren en zelfs tot creativiteit en nieuwe inzichten van een ieder leiden. De continuïteit van het bedrijf maar zeker ook de harmonie van de familie varen er wel bij! Literatuurlijst: 1) Goed voorbereid de toekomst in. Onderzoeksrapport verricht door ING Economisch Bureau en MKB Nederland april ) Familiebedrijf in turbulente tijden, welke bijdrage kan de commissaris leveren. Publicatie in Goed Bestuur en Toezicht , Carstens, Braad en Groothuis 3) Coming Home of Breaking Free, loopbaan intenties van de volgende generatie binnen het familiebedrijf. Publicatie en onderzoek EY ) Help! Conflicten. Heb ik een conflict of heeft het conflict mij. Boek F. Glasl; Paperback 2013 De auteurs van deze e-paper zijn partners van MESA family business consultants en Custom Management, Interim Directeuren sinds MESA fbc B.V. is als onafhankelijk adviesbureau gespecialiseerd in het optimaliseren van de samenwerking en wisselwerking tussen familie en onderneming in het vooruitzicht van voortdurende verandering. Van waarden en strategie tot opvolgingen governance vraagstukken. Custom Management is een maatschap van ervaren algemeen directeuren die sinds 1974 tijdelijke opdrachten uitvoert op (statutair) bestuurs- en directieniveau en ad interim leiding geeft aan complexe projecten. Deze e- paper mag ter inspiratie verveelvoudigd en/of geciteerd worden zonder voorafgaande toestemming van de auteurs mits juiste en volledige bronvermelding plaatsvindt: 'Conflicthantering binnen het familiebedrijf en ondernemende families. MESA-Custom Management: e-paper Q ' - 8 -
Het nieuwe groeien in het Familiebedrijf
Mei 2014 Bakkenist - Custom Management - MESA FBC Het nieuwe groeien in het Familiebedrijf ROL VAN DE COMMISSARIS IN TURBULENTE TIJDEN De turbulentie van het Familiebedrijf Uit operational failure literatuur
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieRobert de Vries. Oud DGA van keukenbladenfabriek. Sinds 2006 Register Adviseur Bedrijfsopvolging. Specialisatie: Het Familiebedrijf
Robert de Vries Oud DGA van keukenbladenfabriek Sinds 2006 Register Adviseur Bedrijfsopvolging Specialisatie: Het Familiebedrijf 2 Wanneer besluit tot overdracht? als men het zat is als de DGA niet meer
Nadere informatieHet besturen van een familie en een bedrijf
Het besturen van een familie en een bedrijf Een familiebedrijf runnen is als jongleren. De doelstellingen van het bedrijf groei en goede resultaten realiseren moeten worden afgewogen tegen de behoeften
Nadere informatieOndernemerschap en rentmeesterschap
Ondernemerschap en rentmeesterschap Hoe te balanceren tussen vernieuwen en behouden? Auteurs: Francois Carstens, Geert-Jan Groothuis, Marike van Zanten, Herman Hovestad Januari 2016 Ondernemerschap en
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieConflictregeling Raad van Toezicht en directeur Stichting Allegoeds
Bijlage 2 artikel 4.2 Governance Code Allegoeds Conflictregeling Raad van Toezicht en directeur Stichting Allegoeds Preambule Conflicten tussen de directeur-bestuurder en de raad van toezicht kunnen verlammend
Nadere informatieUitblinken als Familiebedrijf
MESA family business consultants Uitblinken als Familiebedrijf Hoe zorgen we ervoor dat het werkt? MESA I- paper 2012 MESA F.B.C. B.V. Maarsbergen; Oktober 2012 optimaliseren van de wisselwerking tussen
Nadere informatieTalentmanagement in het familiebedrijf
Talentmanagement in het familiebedrijf Door: Jurgen Geerlings, Geert-Jan Groothuis, François Carstens, Herman Hovestad Inleiding. Moeten wij ons als familiebedrijf ongerust maken over onze concurrentiekracht?
Nadere informatieModel van Sociale Innovatie
Model van Sociale Innovatie Ontwikkelgebieden van sociale innovatie Sociale Innovatie richt zich op vier basisvragen: 1. Hoe medewerkers te stimuleren eigenaarschap te nemen op hun eigen leer- en ontwikkeltraject
Nadere informatiein 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides
in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieAan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015
Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden
Nadere informatieBemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten
Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Wat is bemiddeling? Bemiddeling is een krachtige professionele interventie waarbij een autonome en onafhankelijke 'derde' conflictpartijen
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieLogica en gedrag. mens. idee. doelen
Drijfveren In het menselijk denken en doen zijn veel aspecten te onderscheiden en te meten. Benaderingen en tests te over! De drijfveer is een boeiend aspect, omdat er veel aan te verbinden valt, en hij
Nadere informatieVisie op toezicht en bestuur Raad van Toezicht en Raad van Bestuur Woonstichting t Heem
Visie op toezicht en bestuur Raad van Toezicht en Raad van Bestuur Woonstichting t Heem Versie: 9 juni 2017 Vastgesteld door Raad van Toezicht en Raad van Bestuur: 21 juni 2017 Inleiding Met de Invoering
Nadere informatieConflictregeling RvT-RvB Gemiva-SVG Groep
Conflictregeling RvT-RvB Gemiva-SVG Groep Preambule Conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van toezicht kunnen verlammend werken op de governance van een zorgorganisatie. De kwaliteit van de
Nadere informatieMediation. Conflictoplossing als alternatief voor een juridische procedure.
Conflictoplossing als alternatief voor een juridische procedure. Mediation is een vorm van conflicthantering waarbij de betrokken partijen zélf onderhandelen over het oplossen van hun geschil onder procesbegeleiding
Nadere informatieVisie op toezicht Raad van commissarissen WBO Wonen
Visie op toezicht Raad van commissarissen WBO Wonen Versie: september 2018 Vastgesteld door raad van commissarissen en bestuur: 19 november 2018 Inleiding Met de invoering van de Woningwet per 1 juli 2015
Nadere informatieNulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5
Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider
Nadere informatieModel conflictregeling Brancheorganisaties Zorg
Model conflictregeling Brancheorganisaties Zorg Preambule Conflicten tussen de raad van bestuur en de raad van toezicht kunnen verlammend werken op de governance van een zorgorganisatie. De kwaliteit van
Nadere informatieFunctioneren van de top
Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren
Nadere informatieWe doen zeven aanbevelingen om de aanpak van drukte en de leefbaarheid te
Aanbevelingen Rekenkamer t.a.v. Drukte Amsterdam december 2016 Aanbevelingen We doen zeven aanbevelingen om de aanpak van drukte en de leefbaarheid te verbeteren. Vier aanbevelingen hebben betrekking op
Nadere informatieZES VORMEN VAN GEZAG
ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op
Nadere informatiebedrijfsfunctie Harm Cammel
Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu
Nadere informatieStefan Jansen RA Baker Tilly Berk adviesgroep familiebedrijven. copyright R.Flören/S.Jansen
Stefan Jansen RA Baker Tilly Berk adviesgroep familiebedrijven copyright R.Flören/S.Jansen Doen familiebedrijven het beter? Havendebat Zeeland, Terneuzen 27 juni 2014 Familiebedrijf: bundeling van krachten
Nadere informatieFamiliebedrijfskunde is. inmiddels een volwassen. discipline en bevordert de. integratie van disciplines. uit verschillende terreinen
Familiebedrijfskunde is inmiddels een volwassen discipline en bevordert de integratie van disciplines uit verschillende terreinen Financiële planning is een cruciale succes factor voor de continuïteit
Nadere informatieIk wil mijn zoons helpen aan een netwerk, een adviespunt dat hen verder kan brengen als ze straks het roer overnemen.
Ik wil mijn zoons helpen aan een netwerk, een adviespunt dat hen verder kan brengen als ze straks het roer overnemen. Introductie Familiebedrijven zijn in Nederland veruit in de meerderheid. Zij leveren
Nadere informatiePersoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1
Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording
Nadere informatieHet managen van opvolging en de volgende generatie
Het managen van opvolging en de volgende generatie U hebt jarenlang hard gewerkt om uw bedrijf op te bouwen en tot een succes te maken en u wilt dat het in de familie blijft. Je kunt je kinderen het beste
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieHET CREËREN VAN DRAAGVLAK
Draagvlak INLEIDING Kun je wel Cultuurprofielschool zijn als er binnen de school geen draagvlak voor is? Wat is draagvlak? Waarom is draagvlak belangrijk? Hoe creëer je draagvlak? Er is sprake van draagvlak
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieProfielschets. 4 leden Raad van Commissarissen Provides
Profielschets 4 leden Raad van Commissarissen Provides ERLY the consulting company Opdrachtgever: Provides Datum: april 2015 De Raad De Raad van Commissarissen (RvC) van Provides heeft tot taak toezicht
Nadere informatieSchaak! Editie 7 juni Omdat pa het zegt. Doen alsof je thuis bent: het risico van een familiebedrijf
Schaak! Editie 7 juni 2019 Omdat pa het zegt Doen alsof je thuis bent: het risico van een familiebedrijf In een familiebedrijf komen - zo simpel is het - familie en bedrijf samen. Dat maakt dit type organisatie
Nadere informatieOnline Titel Competentie Groepsfase Lesdoel Kwink van de Week
onderbouw Les 1 Online Dit ben ik! Besef van jezelf Forming Ik kan mezelf voorstellen aan een ander. Ken je iemand nog niet? Vertel hoe je heet. Les 2 Online Hoe spreken we dit af? Keuzes maken Norming
Nadere informatieLaat de jongeren de test conflictstijlen maken (zie bijlage 1). Naar aanleiding van de uitslag ga je in gesprek.
Conflicten hanteren Tijd: verdelen over twee bijeenkomsten. Bijeenkomst 1 Laat de jongeren de test conflictstijlen maken (zie bijlage 1). Naar aanleiding van de uitslag ga je in gesprek. De uitkomst van
Nadere informatieProfielschets Raad van Commissarissen Wonion
Profielschets Raad van Commissarissen Wonion Uitgangspunten 1. Deze profielschets wordt gehanteerd: bij de werving en selectie van nieuwe leden van de Raad van Commissarissen; bij de discussie over de
Nadere informatieCommuniceren met de achterban
1 Communiceren met de achterban Je wilt weten hoe je het beste communiceert met de achterban. Je wilt direct aan de slag en snel resultaten. Je hebt een hoe-vraag. Zoals iedereen. Maar als je werkelijk
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatieStrategie en Advisering van het Familiebedrijf
Strategie en Advisering van het Familiebedrijf Mr. Jurgen R. Geerlings Studiekringbijeenkomst RB, april / mei 2017 Relevante trends en ontwikkelingen Kortere levenscycli van produkten en bedrijven en marktvervaging
Nadere informatieBedrijfsoverdracht binnen de familie Het proces van opvolging wordt vaak onderschat
Voor een bedrijfsopvolging binnen de familie zijn er fiscale faciliteiten Bedrijfsoverdracht binnen de familie Het proces van opvolging wordt vaak onderschat Er komt een moment waarop u uw onderneming
Nadere informatieTraining Conflicthantering
Training Conflicthantering Training Conflicthantering, een stevige discussie met een goede afloop Je zal het best weleens hebben meegemaakt, een flinke discussie tijdens een vergadering. Jij en je collega
Nadere informatieRijksuniversiteit Groningen
De adolescentiefase: over puberen, hersenontwikkeling, studiekeuze, risicogedrag en de relatie met ouders. Dr. Saskia Kunnen i.s.m. Dr. Anna Lichtwarck-Aschoff Afdeling Ontwikkelingspsychologie Rijksuniversiteit
Nadere informatieGoed Bestuur van het Familiebedrijf. Inhoud en proces van het familiestatuut
Goed Bestuur van het Familiebedrijf Inhoud en proces van het familiestatuut Mr. Jurgen R. Geerlings Studiekringbijeenkomst RB, juni 2017 Hoe krijgen we grip op de toenemende complexiteit? Van F A M naar
Nadere informatieOrganisatie: Yvonne Roosen Uitvoering: Koekkoek en co vertegenwoordigd door:
Cursussen bij Dressuurstal (Website: www.cursustotaal.nl) Organisatie: Yvonne Roosen Uitvoering: Koekkoek en co vertegenwoordigd door: Nel Koekkoek, sportpsycholoog, GZ- psycholoog BIG Marie-José Hulsman
Nadere informatiePianoo. Investeren in de dialoog
Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet
Nadere informatiePRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE
PRIORITEITEN drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE Ook zo druk, druk, druk? Hebt u het gevoel dat u geleefd wordt door de waan van de dag en dat u altijd tijd te kort hebt? Of hebt u uw zaakjes prima onder controle
Nadere informatieProfiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA
Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een
Nadere informatieCOMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen
COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij
Nadere informatieMediation: effectieve conflictoplossing op maat, als alternatief voor een juridische procedure
Mediation: effectieve conflictoplossing op maat, als alternatief voor een juridische procedure Schilderij Het appeltje is speciaal gemaakt voor en eigendom van Randstad Mediation & Coaching Wie recht zoekt
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieHet beste uit jezelf
Het beste uit jezelf 2 3 Met elkaar bouwen aan het Huis van Philadelphia Philadelphia wil dat mensen met een beperking gelukkig kunnen zijn en het beste uit zichzelf kunnen halen. Daarom doen we ons werk
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke
Nadere informatieRelaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.
Relaties HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.org Relaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het omgaan
Nadere informatieVisie op het toezicht Raad van Commissarissen Vivare
Inleiding In dit document beschrijft de Raad van Commissarissen van Vivare haar visie op toezicht. Hiermee geven we invulling aan bepaling 1.1 van de Governance Code Woningcorporaties 2015. Daarin staat
Nadere informatieWat maakt je zo boos?
Shari Klein en Neill Gibson Wat maakt je zo boos? 10 stappen om boosheid te transformeren naar verbondenheid met jezelf en anderen Een introductie over de bedoeling van Geweldloze Communicatie en hoe je
Nadere informatieToezichtvisie Raad van Commissarissen en bestuur. Veluwonen
Toezichtvisie Raad van Commissarissen en bestuur Veluwonen Versie 2017-01 - januari 2017 Als we iets van de afgelopen jaren hebben geleerd is het wel dat goed besturen niet gaat zonder goed toezicht. Dat
Nadere informatieVisie op besturen en toezicht houden
Visie op besturen en toezicht houden Vastgesteld door directeur-bestuurder en raad van commissarissen op 14 februari 2018 Inleiding De nieuwe woningwet die op 1 juli 2015 in werking is getreden en de nieuwe
Nadere informatieWoningstichting Simpelveld. Visie op Toezicht en Besturen
Woningstichting Simpelveld Visie op Toezicht en Besturen Vastgesteld RvC 29 jan 2018 RvC Woningstichting Simpelveld Januari 2018 VISIE OP TOEZICHT Woningcorporaties staan voor het huisvesten van mensen
Nadere informatieWij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken.
The Orange Code Wij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken. De Orange Code is ons manifest waarin we hebben vastgelegd hoe we
Nadere informatieYoung Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma
Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)
Nadere informatieEerste uitgave: maart 2015-03-14 Copyright 2015 Saskia Steur Druk: www.drukzo.nl
Eerste uitgave: maart 2015-03-14 Copyright 2015 Saskia Steur Druk: www.drukzo.nl Hoewel deze uitgave met zorg is samengesteld aanvaardt de auteur geen enkele aansprakelijkheid voor schade ontstaan door
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieDe intrede en de eerste jaren in het bedrijf
De intrede en de eerste jaren in het bedrijf door Gérard Lentz Stel, je ouders hebben jou al een paar keer gevraagd of je interesse hebt om in de zaak komen. Wellicht met de bedoeling om het op termijn
Nadere informatieDe hei voorbij. Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties 10-7-2014. Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling
De hei voorbij Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling 2. Besef : beide partijen zijn zich bewust van de situatie 3. Emoties:
Nadere informatiePresentatie Tranzo Zorgsalon 29 november 2012 Christine Kliphuis
Presentatie Tranzo Zorgsalon 29 november 2012 Christine Kliphuis Geachte dames en heren, Zelfredzaamheid is een mooi en positief begrip. Immers, elk kind wil dingen zelf leren doen, jezelf kunnen redden
Nadere informatie7 tips om uw familiebedrijf succesvol door te geven aan de volgende generatie. Een samenvatting van de Family Business Happening.
7 tips om uw familiebedrijf succesvol door te geven aan de volgende generatie. Een samenvatting van de Family Business Happening. Familiebedrijven spelen overal ter wereld een belangrijke rol in onze economie.
Nadere informatieHet hoe en waarom van Personeelsgesprekken
Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding
Nadere informatieIOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering
Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte
Nadere informatie2a. Individueel jaargesprek Format medewerker
2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans
Nadere informatieFUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort
FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Deskundigheid Noorderpoort Lid Raad van Toezicht Sociale domein 1. ORGANISATIE Noorderpoort Noorderpoort bereidt jongeren en volwassenen voor op hun rol in de
Nadere informatie2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST
2: vergaderen Als je lid bent van een studentenraad, vergader je vaak. Je hebt vergaderen met de studentenraad, maar ook vergaderingen met het College van Bestuur en de Ondernemingsraad (OR). Gemiddeld
Nadere informatieDe interne communicatieadviseur
De interne communicatieadviseur Dit zijn de kenmerken van een complex Verschillende ideeën Kleine wijzigingen kunnen grote gevolgen hebben Beweeglijke doelen Het pad ontrolt zich met iedere stap??? Geen
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieRoberto H. Flören. Berk Accountants en Belastingadviseurs Hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht. 2 december 2010
Groeiende familiebedrijven: balanceren tussen familie, bedrijf en emotie Prof.dr. Roberto H. Flören Berk Accountants en Belastingadviseurs Hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht 2 december 2010
Nadere informatieDirect MEER impact met je uitstraling. Marlie Franssen Color Connect 2015
Direct MEER impact met je uitstraling Marlie Franssen Color Connect 2015 Dit is ie! Je E-book voor meer impact met je uitstraling. Veel vrouwen worstelen met het probleem hoe ze zichzelf kunnen laten zien.
Nadere informatie10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.
10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt
Nadere informatie2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.
Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze
Nadere informatieDit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Nadere informatieBrochure. Primair onderwijs. Brochure. Primair onderwijs
Brochure Primair onderwijs Brochure Primair onderwijs Positive Action Positive Action is een programma waarmee kinderen ondersteund en uitgedaagd worden in het ontwikkelen van hun unieke talenten. Het
Nadere informatieVISIE OP TOEZICHT Vastgesteld door Raad van Commissarissen op 15 september 2016
VISIE OP TOEZICHT Vastgesteld door Raad van Commissarissen op 15 september 2016 Woningcorporaties staan voor het huisvesten van mensen met een bescheiden inkomen en voor kwetsbare groepen. Woningcorporaties
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het
Nadere informatieEssay. Een commissaris/adviseur binnen het MKB?
Essay Een commissaris/adviseur binnen het MKB? Intro Recentelijk hebben Cock Grandia en Rob Blom vanuit het thema een commissaris/adviseur binnen het MKB voor een 100-tal accountants een boeiende, interactieve
Nadere informatieEen conflict maakt je een ander mens
Een conflict maakt je een ander mens Zo doe ik anders nooit Stress vertroebelt ons denken Een conflict gaat meestal gepaard met stress. En stress heeft invloed op de werking van onze hersenen. Onze waarneming
Nadere informatieDe handreiking Gegevensuitwisseling in het kader van Bemoeizorg ( 2005) biedt een helder kader voor besluitvorming binnen netwerken.
Juridisch zakmes ( bron Jolanda van Boven) Naast een contextuele analyse is het toepassen van het juridische kader van groot belang. Bij OGGZ problematiek en het toepassen van dwang en drang nemen de coördinator
Nadere informatieMotivering (Her)benoeming commissaris van een toegelaten instelling
(Her)benoeming commissaris van een toegelaten instelling Op dit formulier geeft u uw motivering aan voor de voorgenomen benoeming of herbenoeming van een commissaris. In paragraaf 2 gaat het om de algemene
Nadere informatieSamen Top
Samen Top uitgangspunten en aanbevelingen voor een stimulerend sportklimaat voor alle betrokkenen binnen het verband van de gymnastiekvereniging Pro Patria Samen Top versie pp / 15 feb 2013 blad 1/5 Intro
Nadere informatie1 A B 2 A B 3 A B 4 A B 5 A B 6 A B 7 A B 8 A B 9 A B 10 A B. Zelfassessment Probleemgedrag 1
Zelfassessment Probleemgedrag 1 1 A B ga ik eerst na wat ik heb gedaan om dat te veroorzaken. 2 A B Als ik een probleem oplos, moet daar iemand de dupe van worden. geef ik die ander daar de schuld van.
Nadere informatieNiet familiale managers in het. familiebedrijf
Niet familiale was het bijzonder boeiend en actueel onderwerp van de 9de dag van het georganiseerd door IFB (Instituut voor het Familiebedrijf) en bezieler Prof. Jozef Lievens. Deze dag van het is dan
Nadere informatie4/04/2019. Hoe werken aan een succesvol team? Een (h)echt team? Een (h)echt team? Hoe bouwen aan een (h)echt team?
Hoe werken aan een succesvol team? Liesbeth Vanhelmont 1 Een (h)echt team? Hoe bouwen aan een (h)echt team? De 5 frustraties van een team (Lencioni) Concrete toepassing Tips Met het model aan de slag in
Nadere informatieOefening: Profiel en valkuilen vragenlijst
Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk
Nadere informatieVRAGENLIJST URKER MKB FAMILIEBEDRIJF
VRAGENLIJST URKER MKB FAMILIEBEDRIJF Naam organisatie: Naam DGA: Generatie: Hoeveel jaar betrokken: Branche: Omzet 2013: Personeelsleden: Familiair personeel - Ontstaan Historie - Opbouw - Doelstellingen
Nadere informatieInformatie voor ouders
Weerbaarheid Informatie voor ouders Het Centrum voor Jeugd en Gezin ondersteunt met deskundig advies, tips en begeleiding. Een centraal punt voor al je vragen over opvoeden en opgroeien, dat is handig!
Nadere informatieHandstand, spagaat of koprol?
Handstand, spagaat of koprol? Door Astrid Kloppers : Trainer-Coach-Adviseur Medezeggenschap / Gras, groeit altijd samen www.grasgroeitaltijdsamen.nl/medezeggenschap Dilemma s over de rol en positie van
Nadere informatieActeren in het krachtenveld
Acteren in het krachtenveld Het uitvoeren van een krachtenveldanalyse is een methode die veel in projectmanagement wordt toegepast. Door het uitvoeren van een krachtenveldanalyse kijk je met andere ogen
Nadere informatieHoe schrijf je een invloedrijk advies? Of: zorg je ervoor dat de bestuurder luistert?
Hoe schrijf je een invloedrijk advies? Of: zorg je ervoor dat de bestuurder luistert? Korte introductie MZ Services: Bureau voor arbeidsverhoudingen Actief in overheid, zorg en profit in heel Nederland
Nadere informatie