Zorggroep Almere: goede maat en juiste toon. Onze strategische visie op onze toekomst Zorggroep Almere in

Transcriptie

1 Zorggroep Almere: goede maat en juiste toon Onze strategische visie op onze toekomst Zorggroep Almere in september 2010

2 Inhoudsopgave Voorwoord...3 Inleiding... 4 Ons strategisch beleid... 6 Zorggroep Almere... 6 Onze omgeving... 8 Onze visie De kern van ons strategisch beleid: waar richten wij ons op? Wat we gaan doen Uitwerking naar maatregelen Maatregelen per strategische keuze Bijlage 1 Interne analyse: hoe staan we er voor? Bijlage 2 Externe analyse: Wat gebeurt er om ons heen? Bijlage 3 Confrontatiematrix SWOT Bijlage 4 Referentielijst

3 Voorwoord Zorggroep Almere: goede maat en juiste toon is het motto van onze visie op onze toekomst. Deze visie is voor ons leidend bij het streven naar continuïteit in de waarde die Zorggroep Almere voor haar klanten en voor de Almeerse samenleving wil creëren. Uitstekende zorg in een helende omgeving en vanuit een gezonde organisatie. Persoonlijke ondersteuning, passend bij de klant en zijn levensstijl. Vooral gericht op eigen kracht en regie, zelfmanagement en gezondheid in plaats van op gezondheidszorg en beperkingen. In overzichtelijke en samenwerkende netwerken binnen onze eigen organisatie, en daarbuiten met onze partners. Zichtbaar in prestaties voor onze klanten en financiers. Gewaardeerd door onze klanten, omdat we aansluiten bij wat zij belangrijk vinden. En gewaardeerd door onze medewerkers, omdat we hen in staat stellen betekenisgevend werk te doen. Wij zien graag een ontwikkeling voor ons waarin de gezondheidszorg niet meer wordt gezien als kostenpost maar als investering met maatschappelijke opbrengsten. En dat is lastig in een periode van aanhoudende financiële en politieke onzekerheid, waarbij het risico bestaat op incidentalisme en gebrek aan vertrouwen in de besturing van de zorg. Tegelijkertijd schuiven steeds meer doelstellingen uit het publieke domein op in de richting van de organisaties in de zorg. Zorggroep Almere heeft daar in het bijzonder mee te maken vanwege haar verwevenheid met de geschiedenis van Almere. Net in zo n periode is het nodig om voldoende weerbaarheid te ontwikkelen. Door eigen kwaliteiten en competenties te ontwikkelen en die te borgen in onze professionals en in het eerste niveau van leidinggeven. Zij geven immers de visie inhoud en maken het verschil naar de klant. Ook het werken aan publiek vertrouwen door goede prestaties te leveren en het bouwen aan voldoende eigen vermogen vergroten onze weerbaarheid. En door vormen van besturing te gebruiken die ons in staat stellen te werken in netwerken ontstaat een organisatie die groot is door zich klein te gedragen. Met overwegend dienend leiderschap naar onze medewerkers, onze klanten en de Almeerse samenleving. Wij hopen dat dit document de komende jaren een bron van inspiratie kan zijn voor allen die samen met ons aan het realiseren van deze visie willen werken. Jos Stienen en Bert Groot Roessink Raad van Bestuur Zorggroep Almere 3

4 Inleiding Visiedocument Dit visiedocument geeft richting aan de beslissingen die we de komende jaren nemen. Het is een visiedocument voor heel Zorggroep Almere en bevat dan ook vooral de elementen die universeel zijn voor onze organisatie. Het vraagt om nadere uitwerking in maatregelen, voor de gehele organisatie of voor specifieke bedrijfsonderdelen. Totstandkoming Het visiedocument is opgesteld door een commissie bestaande uit de Raad van Bestuur, vier zorgmanagers, de bestuurssecretaris en de manager beleidsontwikkeling. Zij hebben de gebruikelijke cyclus doorlopen die bij het opstellen van de strategie van een organisatie komt kijken: wat gebeurt er nu en straks in de buitenwereld, hoe staan we er nu voor als organisatie, wat is ons doel en welke strategische keuzen moeten we maken om dat doel te bereiken? Op twee onderdelen in het proces is het management betrokken geweest. Met het zorgmanagement is een van de onderdelen van de externe analyse uitvoerig doorgenomen: welke groepen klanten zijn er in Almere en wat verwachten zij van ons? Met het gehele management zijn de eerste contouren van de strategische keuzen doorgenomen en is getoetst of de commissie, gegeven de interne en externe analyse, de goede richting had gekozen. Het eerste concept van dit visiedocument is voorgelegd aan de Raad van Toezicht, het (team)management, de Centrale Cliënten Raad, de Ondernemingsraad en een aantal externe lezers. Tijdens deze sessies is feedback opgehaald, die deels tot aanscherping van dit document heeft geleid en deels een plek zal krijgen in het implementatietraject van de komende jaren. Het vervolg De Regiegroep Visiedocument stelt in de zomer van 2010 een strategisch programma op. Dit programma benoemd de maatregelen die nodig zijn om onze visie te realiseren. Vanzelfsprekend is het programma voor het eerste jaar gedetailleerder dan voor de opvolgende jaren. Het zal bovendien ieder jaar worden geactualiseerd, al naar gelang hoe de externe ontwikkelingen zijn en in hoeverre de benoemde maatregelen zijn geëffectueerd. De maatregelen uit het programma worden opgenomen in de bestaande Planning & Controlcyclus van begroting en werkplannen en worden uitgevoerd binnen de bestaande 4

5 lijnorganisatie. De Regiegroep bewaakt de voortgang, initieert zo nodig nieuwe maatregelen en ondersteunt waar nodig de lijnorganisatie bij het uitvoeren van het programma. Naast dit strategisch programma voorzien we dat er voor verschillende bedrijfsonderdelen specifieke maatregelen nodig zijn. Daarom wordt voor een aantal bedrijfsonderdelen een specifiek strategisch beleidsplan opgesteld. Dit zal vooral in de tweede helft van 2010 zijn beslag krijgen. Leeswijzer Het visiedocument begint met het hoofdstuk Ons strategisch beleid. Hierin leest u onze beschouwing op onze organisatie en onze omgeving. In de bijlagen vindt u de uitgebreide informatie die ten grondslag ligt aan onze beschouwingen op onze organisatie en onze omgeving. Vervolgens stellen we vast wat ons uiteindelijke doel is: wat willen wij bereiken? Dit leidt uiteindelijk naar de kern van het strategisch beleid, namelijk de vijf strategische keuzen die zijn gemaakt. Deze vijf strategische keuzen zijn uitgewerkt in het hoofdstuk Wat gaan we doen. Hierin is allereerst aangegeven hoe we de komende tijd verder gaan met het bepalen en uitvoeren van de maatregelen om de strategische keuzen uit te voeren. Vervolgens leest u per strategische keuze een aantal maatregelen die universeel zijn voor heel Zorggroep Almere. 5

6 Ons strategisch beleid Zorggroep Almere Zorggroep Almere ondersteunt, behandelt en verzorgt sinds 30 jaar de inwoners van Almere. We zijn vanaf het ontstaan van Almere meegegroeid met de stad naar een organisatie die met de huidige 2200 medewerkers een breed palet van eerstelijnsgezondheidszorg en ouderenzorg biedt. We hebben onze wortels diep in de wijken van Almere, met inmiddels 30 locaties en de diensten die we aan huis leveren. Onze successen De afgelopen jaren hebben we ervoor gekozen om onze wijze van zorg verlenen mensgerichter te maken, de inhoud van onze diensten inhoudelijk te verdiepen, onze processen op orde te krijgen en de organisatie gezonder te krijgen. Daarmee zijn we goed op weg en we gaan gemotiveerd verder. Het Planetreeconcept van mensgerichte zorg heeft in de gehele organisatie een eerste landing gemaakt, waarbij een aantal locaties inmiddels zover is dat ze de uitdaging aandurven om getoetst te worden voor een Planetree-certificaat. Vanaf de start van ons verpleeghuis Polderburen geven we vorm aan het begrip warme zorg, waarbij psychogeriatrische bewoners niet alleen medisch worden behandeld maar hen vooral een veilige, beschermde haven wordt geboden zodat angst en onzekerheid worden weggenomen. Dit wordt momenteel voortgezet voor al onze bewoners en onze klanten in de thuiszorg. Onder andere door ontwikkeling en implementatie van het Zorgleefplan, wat een mensgerichte benadering stimuleert. Hierbij maken we oprecht contact met bewoners over wie zij willen zijn en wat er nodig is om hen prettig te laten leven. Het gaat daarbij dus over wonen en verzorging maar ook over sociaal en mentaal welzijn. De ontwikkeling en implementatie van zorgprogramma s voor mensen met diabetes, astma/copd en dementie vragen veel van de medewerkers. Maar de winst bestaat uit uitstekende behandeling en zorg waarmee Zorggroep Almere voorop loopt in Nederland. Alle momenteel beschikbare kwaliteitscertificaten (HKZ en NHG) zijn behaald. Hiermee hebben onze medewerkers een buitengewone inspanning geleverd die niet alleen resulteert in de certificaten maar vooral in het nog meer grip krijgen op onze processen. Daarmee is een verdieping gegeven aan het begrip kwaliteit en de tevredenheid van onze klanten. 6

7 Onze organisatie is ook gezonder geworden. Uit het medewerkersonderzoek blijken veel verbetermogelijkheden op het gebied van werkdruk maar het onderzoek laat ook zien dat er de afgelopen jaren duidelijke verbeteringen zijn gerealiseerd. Meer medewerkers voelen zich bij de organisatie passen, we spreken elkaar meer aan op gedrag en kwaliteit en klantgerichtheid staan bij onze medewerkers duidelijker op het netvlies. Hetzelfde geldt voor de ervaringen van onze klanten: er blijken verbeteringen mogelijk maar onze klanten beoordelen onze gezondheidscentra op of dichtbij het landelijk gemiddelde en geven aan verbeteringen te ervaren in de zorgcentra. In de afgelopen jaren zijn de financiële resultaten van de organisatie verbeterd en is het eigen vermogen naar 17 miljoen gegroeid, wat bij een omzet van 132 miljoen een solvabiliteit van 13% oplevert. Tenslotte is in de afgelopen jaren het zorgmanagement en het teammanagement versterkt. Allemaal tekenen van een organisatie die gezonder is geworden. Deze successen zijn geboekt dankzij de grote inzet van onze medewerkers. Zij hebben een hoge professionaliteit en gerichtheid op vakinhoudelijke ontwikkeling weten te combineren met de ambitie te innoveren en met een steeds hoger kostenbewustzijn. Ook zagen we veel gemeenschapszin bij calamiteiten die ons overkwamen. Wat nog beter kan Er zijn vanzelfsprekend ook zaken die nog beter kunnen. Onze ambitie van vernieuwing en hoge professionaliteit krijgt veel lading door de inhoudelijke ontwikkeling van onze diensten. We willen graag meer aandacht voor aspecten die vooral voor onze klanten belangrijk zijn, zoals de wijze waarop wij hen onze diensten aanbieden. En we willen dat onze kracht van vernieuwing meer bestendigd wordt en we geslaagde vernieuwingen beter kunnen verspreiden in onze organisatie. Ook willen we een hogere tevredenheid onder onze medewerkers. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek laat zien dat ondanks de gerealiseerde verbeteringen het algemene rapportcijfer stagneert. Dit geldt ook voor de tevredenheid over de communicatie, doorgroeimogelijkheden en de ervaren stimulans in de eigen ontwikkeling: onze medewerkers ervaren verbeteringen, maar nog niet voldoende. Lage waarderingen zijn er voor beloning, de organisatie als geheel en de arbeidsomstandigheden als geheel. Bovendien is ten opzichte van de vorige meting de werkdruk sterk toegenomen. Voor zowel klanten, medewerkers als organisatie is het prettiger als medewerkers zich direct eigenaar kunnen voelen van de benodigde ondersteuning van hun klanten en de oplossingen daarvoor kunnen realiseren 7

8 zonder dat ze zich gehinderd voelen door een gepercipieerde verantwoordelijkheidsverdeling tussen hen en collega s of management. Tenslotte merken we dat, hoewel we met onze totale omzet van 130 miljoen tot de top 75 grootste zorgorganisaties in Nederland behoren, op meerdere gebieden toch klein zijn en moeite hebben een financieel gezonde bedrijfsvoering te realiseren en daarmee de continuïteit van die bedrijfsonderdelen te waarborgen. De bedrijfsonderdelen in de Care kennen een beperkte schaalgrootte, wat een efficiënt primair proces en de dekking van de kosten voor de vereiste ondersteuning lastig maakt. De meeste bedrijfsonderdelen in de Cure realiseren bij de huidige schaalgrootte een acceptabele marge. Er is echter een grote mate van afhankelijkheid van beleid van overheid en verzekeraars en we zijn niet altijd in staat snel te reageren op ongunstige ontwikkelingen. Dit zal ongetwijfeld van invloed zijn op de vraag of de schaal van de diverse bedrijfsonderdelen past bij wat in de toekomst nodig is. Dat geldt waarschijnlijk ook voor de verhouding overhead versus zorguitvoering. De afgelopen jaren zijn we er in geslaagd om onze wijze van zorgverlenen mensgerichter te maken, de inhoud van onze diensten inhoudelijk te verdiepen, onze processen op orde te krijgen en de organisatie gezonder te krijgen. Onze inspanningen met betrekking tot het Planetreeconcept, het Zorgleefplan, de zorgprogramma s en de verschillende kwaliteitscertificaten hebben hier een hoofdrol in gespeeld. Het resulteerde in verbetering van de tevredenheid van onze medewerkers op een aantal onderwerpen, een verbeterd oordeel van onze klanten en een financieel gezondere organisatie. Uitdagingen van de komende jaren zijn innovaties van de logistiek van onze dienstverlening naar vormen die onze klanten belangrijk vinden en het kunnen bestendigen en verspreiden van vernieuwingen. Ook het scheppen van ruimte voor probleemeigenaarschap bij onze medewerkers en het realiseren van een schaalgrootte die past bij onze ambities en de ontwikkelingen om ons heen vragen aandacht. Onze omgeving Meer mensen met een chronische aandoening Wat gebeurt er de komende jaren met de bewoners van Almere? Allereerst is een flinke toename van mensen met een of meerdere chronische aandoeningen te verwachten. Dit brengt een hogere zorgvraag met zich mee en een andere zorgvraag. De zorgvraag van Almeerders is overigens al hoger dan het landelijk gemiddelde. Voor chronisch zieken is het belangrijk dat 8

9 de producten en diensten niet alleen gericht zijn op de behandeling van hun aandoening maar hen ook ondersteunen in het omgaan met de aandoening in het dagelijkse leven. Steeds complexere (gezondheids)problemen Daarnaast zien we dat onze klanten, zoals ook in de rest van Nederland, steeds complexere (gezondheids)problemen hebben. Dit komt vooral door de stijging van het aantal ouderen en mensen met een chronische aandoening. Leven met een chronische aandoening vraagt om sturing in medische zorg, maar ook om ondersteuning bij een gezonde leefstijl en lotgenotencontact. Zo vraagt de behandeling van overgewicht een brede aanpak in de wijk, van traktatiebeleid op scholen tot ondersteuning bij bewegen en opvoedondersteuning van ouders. Het welbevinden van patiënten met dementie en hun partner vraagt vooral ondersteuning in omgaan met de ziekte, lotgenotencontact en het mogelijk maken van ontspanning voor partners zodat zij overeind blijven. Het antwoord op deze, en vele andere, complexe problemen van onze klanten is meestal niet door één afzonderlijke organisatie te bieden. Het vraagt om gezamenlijke activiteiten van verschillende organisaties, binnen en buiten de gezondheidszorg. Waar de coördinatie tussen die verschillende organisaties een weerbarstige opgave blijkt, wordt het ook voor klanten steeds lastiger regie te houden over de dienstverlening van al die verschillende aanbieders. Tegelijkertijd bestaat bij steeds meer mensen een steeds grotere behoefte om zelf sturing te kunnen geven aan die dienstverlening, indien nodig hierbij ondersteund door een professional. Verschillende groepen klanten Tenslotte verwachten we dat de verschillende eisen en wensen die klanten hebben ten aanzien van zorg en gezondheid steeds meer invloed op ons zullen hebben: klanten uiten hun verwachtingen steeds vaker en duidelijker en hebben bovendien in toenemende mate de mogelijkheid om te kiezen uit meerdere aanbieders. Andere aanbieders dan Zorggroep Almere, zowel binnen als buiten Almere. Uit onderzoek naar levensstijlen onder de inwoners van Almere is bekend dat er onder hen grote verschillen zijn in wat zij belangrijk vinden in het leven en aan zorg en gezondheidszorg. Zij stellen dan ook zeer uiteenlopende eisen aan onze dienstverlening. Ook de toename van mensen van allochtone afkomst draagt bij aan de verschillen tussen wat mensen belangrijk vinden. In bijlage 2 is een uitgebreide beschrijving van de verschillende levensstijlen opgenomen en hoe zij aankijken tegen gezondheid en gezondheidszorg. Om een (niet uitputtend) beeld te 9

10 geven van de verschillen die onderling bestaan hieronder een korte beschrijving van de drie grootste groepen onder de inwoners van Almere. De grootste groep (20% van de bevolking) wordt gevormd door resultaatgerichte zorgklanten: carrièregerichte individualisten met een uitgesproken fascinatie voor sociale status, nieuwe technologie, risico en spanning. Zij vinden het belangrijk om zich fit en energiek te voelen, maar hanteren wel een ongezonde leefstijl. Ze geloven in technologische ontwikkelingen, ook in de zorg en zijn actief, pragmatisch en resultaatgericht. Zij vinden het prettig om nieuwe (technologische) ontwikkelingen aangeboden te krijgen, waarderen luxe extra s en zijn bereid daarvoor te betalen en stellen een online spreekuur op prijs. Ze houden daarentegen niet van te veel informatie en zijn minder genegen mantelzorg te bieden. De kwaliteitsgerichte zorgklanten vormen met 18% de tweede groep: de open en kritische wereldburgers die postmoderne waarden als ontplooien en beleven integreren met moderne waarden als maatschappelijk succes, materialisme en genieten. Ze zijn actief en ondernemend, ook als het hun gezondheid betreft. Ze zijn vaardig in het zoeken en gebruiken van informatie, geloven in technologische ontwikkelingen en kiezen bewust een gezonde leefstijl. Ze willen in grote mate mee kunnen bepalen hoe de behandeling verloopt, gebruiken internet als bron van gezondheidsinformatie en willen zorg voor ouders zelf organiseren (maar niet uitvoeren). Zij vinden het prettig als ze inspraak krijgen in de behandeling, willen graag zorgaanbieders kunnen vergelijken op internet en kunnen luxe extra s waarderen. Niet of weinig informeren kunnen zij juist niet waarderen. De derde groep (15%) in Almere bestaat uit consumptiegerichte zorgklanten: de conformistische, statusgevoelige burgerij die het evenwicht zoekt tussen traditie en moderne waarden als consumeren en genieten. Deze groep maakt relatief veel meer gebruik van zorg en ondersteuning dan de twee grootste groepen. Zij zijn minder maatschappelijk betrokken, hebben moeite met complexiteit, zijn wantrouwend ten aanzien van technologie, tegenstander van meer zelfredzaamheid en zijn niet bewust met hun gezondheid bezig. Ze zijn gevoelig voor de sfeer in een zorgorganisatie en de vriendelijkheid van het personeel, willen niet betalen voor extra s, willen een vaste hulpverlener. Ze zijn niet vaardig in het omgaan met informatie en gaan daar ook niet actief naar op zoek. Bij hen werkt het om zorg overzichtelijk en eenvoudig te maken en vooral dicht bij huis. Wat juist niet werkt is een online spreekuur, veel keuzemogelijkheden of ingewikkelde informatie bieden of luxe extra s aanbieden. 10

11 De beschrijving van deze drie groepen laat zien dat er een grote variatie is in wat mensen belangrijk vinden en daarmee dus juist wel of juist niet waarderen in het aanbod. Waar de ene groep vooral belang hecht aan zorg dicht bij huis, vinden anderen een online spreekuur erg prettig en weer anderen vinden het vooral belangrijk om inspraak te hebben in de behandeling en vragen informatie over de mogelijkheden in de hulpverlening. Groei Almere blijft groeien: naar verwachting komen er binnen vijf jaar bewoners en tot 2020 zelfs inwoners bij. Dit betekent een groei van respectievelijk 17% en 37%. De gewenste schaalsprong zal zelfs betekenen dat Almere naar inwoners doorgroeit. Dit zal pas vanaf 2020 merkbaar zijn. In de nieuwe gebieden zien we toenemende concurrentie en is er niet zoals vroeger een vanzelfsprekende rol voor Zorggroep Almere bij de invulling van zorgvoorzieningen weggelegd. Er zijn geen gegevens bekend die een exacte prognose van onze dienstverlening mogelijk maken. De verwachting lijkt echter gerechtvaardigd dat de vraag naar onze diensten niet evenredig mee zal groeien met de door groei stijgende zorgvraag. De groei van de stad heeft niet alleen invloed op de zorgvraag maar ook op de effectieve samenwerking in het maatschappelijk middenveld en op de relatie met de gemeente. Waar voorheen binnen wijken op natuurlijke wijze netwerken ontstonden van organisaties en de gemeente vraagt dat door de groei meer aandacht. Een paradigmaverschuiving in de Nederlandse gezondheidszorg Naast de lokale ontwikkelingen in de vragen van onze klanten zien we dat de Nederlandse gezondheidszorg meer dan ooit in beweging is. De vakinhoudelijke ontwikkelingen in de zorg, gecombineerd met technische mogelijkheden in zowel de inhoud van de zorg als communicatie, brengen de komende jaren tal van nieuwe mogelijkheden met zich mee, zoals substitutie van 2 e naar 1 e lijn en zorg op afstand. Een paradigmaverschuiving van recht op zorg naar zelf de verantwoordelijkheid nemen voor een gezond en zelfredzaam leven met inzet van informele zorg, is met de komst van de WMO ingezet en zal de komende jaren sterker doorklinken. Er wordt een grote inzet van burgers en hun sociale omgeving verwacht en de inzet van professionals zal verminderen en verschuiven van individuele ondersteuning naar collectieve en wijkgerichte ondersteuning. Maar ook preventie, vroegdiagnostiek, vroegbehandeling en zelfmanagement krijgen steeds meer aandacht waarbij vaak naar de eerstelijn wordt gekeken om die mogelijkheden in praktijk te brengen. De komende jaren zal 11

12 de extramuralisering van zorg doorzetten, waarbij wonen en zorg van elkaar gescheiden worden en zelfstandig wonende mensen thuis zorg en ondersteuning ontvangen. We merken dat er sprake is van toenemende marktwerking, waarbij de gemeente Almere een aantrekkelijk vestigingsklimaat nastreeft voor nieuwe ondernemingen. Dit leidt tot een toenemend aantal concurrenten maar brengt ook mogelijkheden tot groei en innovatie met zich mee. Steeds hogere eisen aan transparantie rond kwaliteit en bedrijfsvoering vragen meer aandacht van organisaties in de gezondheidszorg en leveren mogelijkheden op voor het zichtbaar maken van de verdiensten van organisaties. Op het gebied van de financiering van de gezondheidszorg zijn meerdere trends te zien. Ten eerste komen er meer verantwoordelijkheden naar het veld: zo worden kapitaallasten in de intramurale zorg integraal onderdeel van de zorgzwaartepakketten en worden door banken hogere eisen gesteld aan het eigen vermogen. Een tweede trend is dat financiering steeds meer gekoppeld is aan individuele klanten en aan prestaties. Waar organisaties voorheen gefinancierd werden op basis van capaciteit wordt nu via zorgzwaartepakketten, DBC s en integrale bekostiging daadwerkelijk uitgevoerde zorg betaald. De financiering is daarnaast gekoppeld aan individuele klanten. Een derde trend is dat de financiering van de cure meer en meer rekening houdt met een samenwerkende eerstelijn. Een vierde trend is de omvorming van de AWBZ naar het oorspronkelijk doel: financiering van zorg voor mensen die daar langdurig op zijn aangewezen en waar de kwaliteit van leven centraal staat. Zorg en ondersteuning die tot doel heeft mensen te laten participeren in de samenleving wordt overgeheveld naar de WMO, alle andere activiteiten moeten overgeheveld worden naar de Zorgverzekeringswet. Een laatste financiële ontwikkeling betreft de te verwachten bezuinigingen als gevolg van de economische crisis. Precieze omvang en richting van de bezuinigingen zijn nog niet bekend maar een substantieel deel van de te besparen miljarden zal gezocht worden in de gezondheidszorg. Arbeidsmarkt Flevoland heeft in vergelijking met de rest van Nederland de snelst groeiende bevolking met een groot aandeel jongeren. Het arbeidspotentieel voor de komende jaren is daardoor groter dan in de rest van Nederland. Tegelijkertijd is er door de jonge bevolking minder druk op de zorgvoorzieningen dan elders. De vraag naar personeel binnen de zorgsector is daarom ook 12

13 lager. Desondanks worden personeelstekorten verwacht op verzorgende niveau 3 en lichte tekorten op niveau verpleegkundige 4. Drie ontwikkelingen bij onze klanten hebben de komende jaren een bepalende invloed: een flinke toename van mensen met een of meerdere chronische aandoeningen en het aantal ouderen, een toenemende complexiteit van de (gezondheids)problemen en een grotere invloed van de eisen en wensen van onze klanten, die bovendien onderling sterk verschillen. In de gezondheidszorg is daarnaast een veelheid aan ontwikkelingen te zien waarvan we de meeste invloed verwachten van extramuralisering van zorg, aandacht voor preventie en zelfmanagement, toenemende concurrentie, hogere eisen aan transparantie, meer financiële verantwoordelijkheid in het veld, financiering gekoppeld aan individuele klanten en prestaties, verschuivingen van AWBZ naar Zorgverzekeringswet en WMO, bezuinigingen als gevolg van de economische crisis en spanningen op specifieke onderdelen van de arbeidsmarkt. Onze visie Ons doel is de gezondheid en kwaliteit van leven van onze klanten, waarbij gezondheid een toestand van volledig lichamelijk, geestelijk en maatschappelijk welzijn is en niet slechts de afwezigheid van ziekte of andere lichamelijk gebreken (WHO, 1948). Onze bijdrage daaraan is het bieden van uitstekende zorg in een helende omgeving en vanuit een gezonde organisatie. Met de onderstaande visie positioneren wij ons ten opzichte van de klant als partner, ten opzichte van de regio als netwerkpartner en ten opzichte van de totale markt van lichamelijk, geestelijk en maatschappelijk welzijn als zorgverlener. Uitstekende zorg Uitstekende zorg betekent voor ons vóór alles dat we de eigen kracht en verantwoordelijkheid van onze klanten ondersteunen zodat zij zelf richting kunnen geven aan hun leven en de zorg en ondersteuning die zij daarbij nodig hebben van familie, vrienden en professionele hulpverleners. We weten dat eigenwaarde en zeggenschap bijdragen aan welbevinden maar zien ook dat ieder mens daar andere mogelijkheden en wensen in heeft. We moeten bij iedereen hier een balans in vinden. 13

14 Daarnaast streven we naar zorg en ondersteuning die zowel empathisch als instrumenteel van hoge kwaliteit is. Empathische kwaliteit betekent dat we weten wat onze klanten belangrijk vinden, in hun leven, aan hun gezondheid, aan zorg en ondersteuning en dat we daarnaar handelen. Hierbij is de verbinding tussen klant en medewerker essentieel. Vanuit hartelijkheid en respect verdiepen we ons bij ieder contact met een klant in wat hij nodig heeft. Instrumentele kwaliteit betekent dat we aandacht hebben voor alle aspecten in het leven van onze klanten die hun welbevinden bepalen, ook al zijn wij niet op al die terreinen dienstverlenend. Het betekent ook aandacht voor zowel preventie, directe behandeling als nazorg en ondersteuning. Vanuit die aandacht leveren wij diensten op en direct gerelateerd aan het terrein van gezondheidszorg en zorg of zorgen wij dat klanten elders in ons netwerk terecht kunnen voor ondersteuning. Het betekent ook dat we zorgen dat klanten kunnen kiezen uit verschillende diensten en hen voldoende informatie geven om keuzes te maken. Instrumentele kwaliteit betekent ook dat we evidence based willen werken en dat we streven naar effectieve en veilige zorg en ondersteuning die snel en vakkundig geboden wordt. Onze gezondheidscentra en zorgcentra dienen bij dit alles als centra voor gezondheid, van waaruit wij de gezondheid van onze klanten bevorderen en ondersteunen. in een helende omgeving Een helende omgeving betekent voor ons dat we een omgeving willen realiseren die klanten in staat stelt hun leven in welbevinden te leiden. De omgeving omvat voor ons het sociale netwerk waarin mensen leven, maar ook de mogelijkheden om gezond te kunnen leven en ziekte te voorkomen en de fysieke en technologische omgeving van huis en buurt. We streven naar een positieve rol van vrienden, familie en gemeenschap in de wetenschap dat zij onze klanten kunnen steunen in het omgaan met aandoeningen en beperkingen. We geven aandacht aan preventie en willen de gezondheid van de gemeenschap in het algemeen bevorderen. En hoewel onze verantwoordelijkheden en invloed op de fysieke en technologische omgeving sterk variëren tussen klanten die thuis wonen of in een van onze zorgcentra, streven wij ernaar deze omgeving zo te beïnvloeden dat hij helend wordt of blijft. Dit betekent soms het met klanten bespreekbaar maken van hun omstandigheden en ze ondersteunen in het veranderen van die omgeving. Het kan ook betekenen dat wij via onze partners proberen die omgeving te 14

15 beïnvloeden. In andere situaties betekent het dat wij zelf zorgen voor een helende fysieke omgeving. vanuit een gezonde organisatie. Een gezonde organisatie betekent voor ons dat we door onze klanten worden gewaardeerd als aanbieder die met haar diensten als beste aansluit bij wat zij nodig hebben. Het betekent ook dat we door onze medewerkers worden gewaardeerd als aantrekkelijke werkgever die hen de mogelijkheden en ruimte geeft om actie te ondernemen op wat zij weten wat belangrijk is voor onze klanten. Het betekent ook dat we een gezonde financiële basis willen die ons de mogelijkheid biedt in financieel roerige tijden onze ambities na te streven. Tenslotte willen we een interne bedrijfsvoering hebben die onze medewerkers in staat stelt hun eigen werk te doen. De kern van ons strategisch beleid: waar richten wij ons op? De koers die we nu kiezen is een logisch vervolg op wat we in de afgelopen 30 jaar hebben opgebouwd. Het is een verdieping en een verbreding van de dingen die we nu al graag en goed doen met als uiteindelijk doel uitstekende zorg in een helende omgeving te bieden vanuit een gezonde organisatie. Gezien de hiervoor geschetste ontwikkelingen bij onze klanten en in de gezondheidszorg én gezien de wijze waarop wij onze dienstverlening nu realiseren willen wij ons de komende jaren richten op vijf strategische keuzes. I. Omgaan met verschillende levensstijlen Uitstekende zorg betekent voor ons persoonlijke en mensgerichte zorg. Wij willen onze dienstverlening laten aansluiten bij de wensen van individuen met ieder hun eigen levensstijl en persoonlijke waarden. Hiermee worden wij partner van onze klanten. Deze aansluiting ontstaat in de directe relatie tussen de hulpverlener en de klant, waarbij de hulpverlener zijn acties aanpast aan de persoon die hij tegenover zich heeft. Daarnaast is een belangrijke rol weggelegd voor de distributiewijze van onze diensten: waar, wanneer, van wie en hoe ontvangen klanten onze diensten. Door hierin te variëren kunnen onze klanten kiezen welke methode zij het prettigst vinden. De levensstijlen geven ons hierbij inspiratie om nieuwe distributiewijzen te ontwikkelen Gecombineerd met ons huidige hoge inhoudelijk niveau van zorg worden wij aldus de beste aanbieder van gezondheidszorg en zorg in de regio. Met deze 15

16 keuze geven we inhoud aan onze visie op uitstekende zorg. Bovendien bereiden we ons voor op keuze- en sturingsmogelijkheden die onze klanten krijgen. Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Klanten ervaren hierdoor persoonsgerichte aandacht met respect voor datgene wat zij belangrijk vinden in het leven en aan zorg en ondersteuning. Medewerkers ervaren meer voldoening omdat zij betekenisvol zijn voor hun klanten en dichter bij de waarden en wensen van hun klanten kunnen komen. Medewerkers zullen minder stress ervaren doordat zij minder worden geconfronteerd met klanten die iets anders wensen (en soms eisen) dan onze medewerkers kunnen bieden binnen onze huidige dienstverlening. Medewerkers zullen bovendien in direct contact maar ook via resultaten van klantervaringsonderzoeken meer waardering ontvangen. Een tevreden klant is een loyale klant, die vanuit vrije wil bij onze organisatie diensten blijft afnemen. Dit levert bovendien een bijdrage aan een positieve reputatie van de organisatie. Beiden kunnen bijdragen aan behoud of verhoging van het gewenste marktaandeel. Doordat klanten een bredere keuze krijgen kunnen zij eerder voorzien worden van een bij hen passend aanbod wat bijdraagt aan een efficiënte inzet van onze medewerkers en middelen. II. Individuele regie en eigen kracht Wij willen ons nog meer toeleggen op het ondersteunen van klanten in het zelf behouden van de regie en de eigen kracht in een situatie dat zij zorg en/of ondersteuning nodig hebben. We zien aan de levensstijlen van onze klanten dat dit voor velen een groot goed is. We zien ook dat de mogelijkheden en noodzaak die de overheid hiervoor creëert steeds groter worden, via bijvoorbeeld patiëntgebonden financiering, de nadruk op zelfmanagement en de inzet van het eigen sociale netwerk. Daarbij komt dat de complexe (gezondheids)problemen van onze klanten maken dat de vereiste dienstverlening vaak niet door één afzonderlijke discipline of organisatie is te creëren, wat het voor klanten belangrijker en tegelijkertijd lastiger maakt regie te houden over de dienstverlening van al die verschillende aanbieders. Ook hier streven we er naar partner van onze klanten te worden: samen met onze klanten realiseren we de zorg en ondersteuning die zij nodig hebben. Zelfmanagement is hierbij van groot belang. Onze rol is het om mensen met een chronische aandoening te ondersteunen in het leiden van hun leven. Dit doen we door hen relevante informatie te geven over hun gezondheid, over de mogelijkheden die ze hebben om die zelf te verbeteren of te behouden en over de 16

17 mogelijkheden van professionele behandeling en ondersteuning. Hierbij kijken we ook naar het systeem om de klant heen, door mantelzorgers en vrijwilligers te betrekken en te ondersteunen. In complexere situaties zetten we intensievere ondersteuning in door persoonlijke begeleiding of zorgcoördinatie. Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Klanten die regie over hun eigen leven en zorg en ondersteuning kunnen voeren worden daarmee geholpen hun eigen kracht en die van hun sociale netwerk en vrijwilligers in te zetten. Zij verkrijgen of behouden een hogere mate van zelfredzaamheid en eigenwaarde. Onze medewerkers krijgen meer voldoening uit hun werk wanneer ze hiervoor gebruik kunnen maken van al hun deskundigheid en wanneer dit bijdraagt aan tevreden klanten met een gevoel van eigenwaarde. Wanneer wij kunnen bijdragen aan individuele regie vervullen we hiermee een deel van de missie van onze organisatie en zijn we onderscheidend ten opzichte van veel van onze concurrenten. Deze vorm van ondersteuning doet recht aan het hoge deskundigheidsniveau van onze medewerkers. Bovendien sluiten we door onze inzet op de eigen kracht van klanten en hun sociale netwerken aan bij de wensen en eisen van de maatschappij, onze stakeholders en financiers om effectief en efficiënt om te gaan met de inzet van professionele zorg en ondersteuning. III. Werken in netwerken Wij willen voor onze klanten netwerken ontwikkelen en leren hoe we daar als organisatie in kunnen functioneren, om de gezondheid en kwaliteit van leven van onze klanten in de volle breedte te kunnen bevorderen. We zien dat de steeds complexere (gezondheids)problemen van onze klanten vragen om dienstverlening op verschillende levensterreinen en zien ook dat hiervoor meerdere disciplines en organisaties nodig zijn. Wij realiseren ons dat wij, ondanks ons brede dienstenpakket, niet alléén in staat zijn onze klanten te kunnen bieden wat zij nodig hebben. Dit vraagt om de vorming van en besturing in netwerken: het door meerdere medewerkers, disciplines en organisaties gezamenlijk leveren van diensten, zonder interne of externe formele hiërarchische lijn en vaak ook zonder fysieke nabijheid. Hierbij is het belangrijkste dat die medewerkers hetzelfde doel voor ogen hebben en vervolgens binnen de vooraf benoemde kaders voldoende regelruimte hebben om onderling en met de klant de dienstverlening goed in te richten en af te spreken. Ook als het gewenste resultaat om (tijdelijke) acties van medewerkers vraagt die buiten de gebruikelijke grenzen, domeinen en 17

18 activiteiten van de organisatie en functie gaan. Wij willen daarom voor onze klanten de netwerken ontwikkelen die nodig zijn. Nieuwe of bestaande diensten laten we aan partners die dit het beste kunnen. De samenwerking met het Flevoziekenhuis, De Schoor, De Meregaard en de Oké-punten zijn in deze netwerken belangrijke bouwstenen. Wij willen ook leren hoe wij onze organisatie op alle niveaus van richting, inrichting en verrichting zo kunnen vormen en onze medewerkers zo kunnen ontwikkelen dat we in staat zijn onze diensten te leveren binnen samenhangende netwerken. De onbekendheid, binnen en buiten onze organisatie, met het werken in netwerken, doet een groot beroep op ons vermogen om te innoveren en leren. Een netwerk moet overzicht en samenhang bieden, maar ook efficiënt werken bevorderen. Het mag geen netwerk zijn waarin je verdwaalt. Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Klanten krijgen door goed functionerende netwerken een passender antwoord: veel levensterreinen van klanten zijn in beeld en het netwerk als geheel kan indien nodig op al deze terreinen diensten bieden. Vanuit eigen kracht regie voeren is bovendien voor klanten mogelijk wanneer alle betrokken professionals afgestemd aanspreekbaar zijn op het geheel van diensten dat zij tezamen bieden en op één lijn zitten met inhoudelijke zorg en adviezen. Het voorkomt ook onnodig veel verschillende mensen over de vloer, omdat de juiste professionals op het juiste moment worden ingezet. Goed functionerende netwerken kunnen bovendien bijdragen aan een betere infrastructuur, waarin diensten en producten op het gebied van wonen, welzijn en zorg op elkaar zijn afgestemd en elkaar ondersteunen. Goed functionerende netwerken zijn oplossingsgericht en maken het mogelijk dat medewerkers met minder regels en hiërarchie verantwoordelijkheid kunnen nemen en zo tot daadwerkelijke oplossingen voor hun klanten kunnen komen. Dit geeft voldoening aan onze medewerkers, die veelal bewust gekozen hebben voor werken in de zorg en iets positiefs willen betekenen in het leven van mensen. Invloeden vanuit andere en gelijkwaardige organisaties, domeinen en professionals maakt het werk bovendien leuker. Een focus op werken in netwerken helpt ons een passender antwoord voor onze klanten te creëren, wat bijdraagt aan onze visie op uitstekende zorg. Het maakt het ook mogelijk ons als organisatie te profileren als verbindende schakel in het maatschappelijk middenveld en ons te richten op datgene waar we goed in zijn en andere taken aan andere organisaties te laten. 18

19 IV. Zichtbaarheid Wij willen naar onze klanten en naar onze financiers helder kunnen maken wat onze activiteiten voor hen opleveren. Wanneer wij onze klanten duidelijk kunnen vertellen waarvoor zij bij ons terecht kunnen, stellen we hen in staat regie te voeren over de zorg en ondersteuning die zij nodig hebben en die bij hen past. Dit vereist aandacht voor marketing: klanten kennen en van daaruit duidelijk naar hen kunnen communiceren over wat wij voor hen kunnen betekenen. Wanneer wij duidelijk kunnen maken wat onze activiteiten opleveren komen we tegemoet aan onze eigen intrinsieke drijfveer om te laten zien waar we goed in zijn. Maar ook aan de toenemende vraag om transparantie: transparantie over de kwaliteit van onze diensten en over de effectiviteit en efficiëntie waarmee wij onze medewerkers en financiële middelen inzetten. Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Goede, volledige en heldere informatie over onze diensten stelt onze klanten in staat te kiezen uit de mogelijke diensten en zo de door hen gewenste regie te kunnen voeren. Het geeft onze klanten ook vertrouwen in de organisatie: ze weten wat ze kunnen verwachten en kunnen ons daar ook op aanspreken. Door zicht op de inspanningen en resultaten krijgen onze medewerkers meer vat op het eigen werk en zien hoe ze hier verbeteringen in kunnen aanbrengen. Dit leidt tot kwaliteitsverhoging, het biedt de mogelijkheid om eigen verantwoordelijkheid te kunnen nemen en het is een erkenning van de professionaliteit van onze medewerkers. De organisatie kan laten zien waar ze goed in is en waar ze moet en kan verbeteren, wat aan een integer imago van openheid kan bijdragen. Hiermee worden we bovendien een aantrekkelijke partner voor collega-organisaties, voor stakeholders en financiers. Inzicht in onze resultaten maakt het naar buiten toe makkelijker om ons te verantwoorden. Inzicht in onze prestaties geeft ons de mogelijkheid om te verbeteren en daarmee aan bovenstaande ambities te werken. V. Gezonde bedrijfsvoering en functioneren van onze interne organisatie. Voorgaande ambities vragen om een stabiele en betrouwbare organisatie met tevreden en gemotiveerde medewerkers die ons als beste werkgever zien, een gezonde financiële basis en een heldere besturing met voldoende regelcapaciteit. Dit wordt versterkt door de verwachte toenemende druk op de financiering van de gezondheidszorg. Hiertoe willen wij onze interne bedrijfsvoering nog verder versterken. Belangrijk aandachtspunt is daarnaast het realiseren 19

20 van passender schaalgrootte voor de verschillende bedrijfsonderdelen. Een schaalgrootte die past bij de kwantitatieve zorgvraag van klanten en hun wensen in de betreffende wijken, onze ambities en de financiële omstandigheden. In de Cure willen we, mede als vervolg op de nieuwe distributiemethoden, onze diensten opnieuw indelen, wat veelal tot een andere en passender schaalgrootte zal leiden. In de Care moet bekeken worden welk volume passend is. Tenslotte willen we meer verbinding tussen gezondheidscentra, thuiszorg en zorgcentra zodat daarmee een antwoord wordt geboden op de extramuralisering. Verwachte resultaten voor onze klanten, medewerkers en organisatie Een gezonde bedrijfsvoering resulteert voor onze klanten in een betrouwbare organisatie, die continuïteit biedt op korte en lange termijn. Bovendien ontvangt de klant prettigere dienstverlening doordat zij te maken hebben met tevreden medewerkers en merken dat processen soepel verlopen. Voor onze medewerkers levert deze focus een prettig werkklimaat op, waarin zij zich kunnen richten op hun eigen taken en verantwoordelijkheden, hun deskundigheid kunnen inzetten en voldoende ruimte krijgen om zich te ontplooien. Bovendien biedt een gezonde organisatie stabiliteit en continuïteit voor de eigen werkgelegenheid. Een gezonde bedrijfsvoering met een gezonde financiële basis levert de organisatie allereerst een onmisbare randvoorwaarde om onze bijdrage aan gezondheid van klanten te kunnen realiseren. Daarnaast levert het ons onderscheidend vermogen op in een markt waarin financiers, inkopers en banken kijken naar financiële stabiliteit. Een financieel gezonde organisatie geeft het vermogen om de vele veranderingen in onze omgeving te incasseren en toch onze ambities waar te kunnen maken. Het biedt de organisatie ook aantrekkingskracht voor nieuwe medewerkers. Tenslotte is een soepel functionerende organisatie noodzakelijk om het middenmanagement te laten functioneren. Zij vormen een essentiële schakel in het realiseren van de bovengenoemde ambities. 20

21 Als we ons op deze strategische keuzen richten heeft dat aanscherping van onze huidige dienstverlening tot gevolg, wat ons dichter bij onze ambitie brengt om uitstekende zorg te bieden in een helende omgeving en vanuit een gezonde organisatie. We geven antwoord op de veranderende vraag door om te gaan met verschillende levensstijlen, veel aandacht te geven aan individuele regie en eigen kracht, de benodigde netwerken te ontwikkelen en daarin ook te kunnen functioneren en onze diensten zichtbaar te maken voor onze klanten. Door optimalisering van de interne en externe schaalgrootte, een overall verbeterde bedrijfsvoering en zichtbaarheid op de resultaten van onze diensten geven wij antwoord op de financiële druk. 21

22 Wat we gaan doen Uitwerking naar maatregelen Onze bijdrage aan de gezondheid van onze klanten is het bieden van uitstekende zorg in een helende omgeving en vanuit een gezonde organisatie. Om vanuit onze huidige organisatie en binnen de te verwachten omgeving deze bijdrage te realiseren zijn vijf strategische keuzen gemaakt. Deze keuzen worden in twee stappen uitgewerkt en gerealiseerd. Dit visiedocument bevat vooral de elementen die universeel zijn voor onze organisatie. Deze maatregelen worden onderstaand globaal benoemd en binnen de bestaande Planning & Control-cyclus uitgewerkt in een strategisch programma. Te voorzien is echter dat er voor verschillende bedrijfsonderdelen specifieke maatregelen nodig zijn. Daarom wordt voor een aantal bedrijfsonderdelen een specifiek strategisch beleidsplan opgesteld. Dit zal vooral in de tweede helft van 2010 zijn beslag krijgen. In het strategisch programma en de strategische beleidsplannen per bedrijfsonderdeel kunnen maatregelen worden opgenomen die direct te bedenken zijn, maar kan ook worden benoemd wat er nodig is om tot effectieve maatregelen te komen. Bijvoorbeeld het verzamelen van meer informatie of het uitvoeren van een pilot. Bovendien worden mensen en middelen toegewezen die voor uitvoering van de maatregelen zorgdragen. Maatregelen per strategische keuze Vooruitlopend op de specifieke plannen zijn in dit document al enkele maatregelen benoemd per strategisch thema. Het zijn generieke maatregelen die universeel zijn voor al onze bedrijfsonderdelen. I. Omgaan met verschillende levensstijlen Omgaan met verschillende levensstijlen betekent voor ons dat we persoonlijk gerichte zorg en ondersteuning bieden, die past bij wat onze klanten belangrijk vinden in hun leven, als het gaat om gezondheid, zorg en ondersteuning. Daarom kiezen we ervoor diensten aan te bieden die voor verschillende mensen, met verschillende levensstijlen aantrekkelijk zijn. Dit betekent niet dat we klanten gaan indelen naar levensstijl. Het betekent ook niet dat we ons voortaan voornamelijk richten op klanten met een bepaalde levensstijl. Het betekent wel dat we in staat 22

23 zijn om ons aan te passen aan onze klanten, die variëren in hun levensstijl en persoonlijke waarden. 1. We kiezen voor een ontwikkelfocus op e-health, een distributiemethode die door meerdere levensstijlen op prijs wordt gesteld en waarmee wij dus een groot deel van onze klanten op een voor hen waardevolle manier kunnen bedienen. Enkele voorbeelden van e- health zijn e-consult, appointment, informatie via internet en open dossier. 2. Een tweede ontwikkelfocus zal liggen op preventie. Een derde ontwikkelfocus ligt op zelfmanagement. Ook hier geldt dat beiden door meerdere levensstijlen op prijs worden gesteld en ons dus de mogelijkheid biedt hen op een waardevolle manier te ondersteunen. Een logische weg is het vervolgen en verdiepen van de zorgprogramma s vanuit dit nieuwe kader, maar zullen ook daarbuiten een plek moeten krijgen. 3. Om partner van onze klanten te kunnen zijn is het nodig om onze medewerkers te steunen in het kunnen variëren naar klanten met een passende dienst en/of distributievorm. a. Dit gebeurt door het realiseren van een attitude van klantenpartnerschap: persoonlijke ondersteuning met oog voor de persoonlijke waarden van de klant. De voortgaande implementatie van mensgerichte zorg volgens het Planetree-concept is hierin een belangrijke stimulans en biedt medewerkers handreikingen om mensgericht te werken. b. Een tweede invalshoek is het realiseren van de juiste randvoorwaarden om te kunnen variëren, bijvoorbeeld de technische mogelijkheid om via e-diensten te werken, het ondersteunen bij het inbedden van die technische mogelijkheden in de werkprocessen, maar ook door het ontplooien van marketingactiviteiten en het voeren van kennismakingsgesprekken om zo de behoeften van onze klanten nog beter te leren kennen. 4. Hoewel verwacht mag worden dat het aanpassen van diensten aan de levensstijl van individuele klanten ook tot aansluiting zal leiden bij klanten van allochtone afkomst, blijven we voor deze doelgroep gericht beleid ontwikkelen. Zo worden spiegelgesprekken rond specifieke thema s gehouden met deze klanten en worden specifieke scholingen opgezet voor onze medewerkers. 5. Er wordt een nieuw distributiemodel voor onze diensten ontwikkeld, waarmee we gaan bepalen welke diensten vanuit onze gezondheidscentra kunnen worden aangeboden. Onze diensten moeten aansluiten bij de behoeften van onze klanten en financieel rendabel te exploiteren zijn. In het distributiemodel wordt opgenomen op welk niveau en welke wijze de diensten het beste kunnen worden aangeboden: waar, wanneer, door wie en hoe. 23

24 Waar kan bijvoorbeeld vanuit ieder gezondheidscentrum zijn, maar ook per stadsdeel, stadsbreed of thuis. Hoe kan bijvoorbeeld een fysiek consult zijn, maar ook via e-health of een groepsaanbod. Deze ontwikkeling dient te leiden tot een hogere tevredenheid bij klanten omdat er dan meer aandacht kan worden geschonken aan service, keuzemogelijkheden, snel geholpen worden en professionele uitstraling. 6. Als vervolg wordt bekeken hoe deze diensten in te richten over de gezondheidscentra, waarbij bovendien uitgegaan wordt van wijkprofielen (levensstijlen, zorgvraag en zelfredzaamheid bewoners). 7. Het voor langere tijd binden van medewerkers die mee willen bouwen aan klantenpartnerschap is een cruciale factor waaraan prioriteit zal worden gegeven. 8. Met het ontwikkelen en bieden van aanvullende diensten die niet onder de reguliere vergoeding vallen, maar wel passen bij de verschillende levensstijlen en budgetten van onze klanten, geven wij hen de mogelijkheid hun leven te leiden zoals zij dat willen of gewend zijn. 9. Wij zullen binnen de intramurale zorgcentra toewerken naar differentiatie naar levensinstelling, tussen en binnen de locaties. Hierbij hebben wij specifiek oog voor allochtone ouderen. We waken er hierbij voor om te categoriseren, om mensen in te delen en daarna geen onderscheid meer te maken naar het individu. Voorop blijft staan het aanpassen aan de individuele levensstijl van onze klanten. II. Individuele regie en eigen kracht 1. Keuzevrijheid en beslisrecht staan hoog in ons vaandel. Een goed geïnformeerde klant is beter in staat zelf regie uit te oefenen over zijn of haar gezondheid, behandeling en zorg. De organisatie maakt middelen vrij voor de informatievoorziening aan klanten, bijvoorbeeld voor een nog uitgebreidere versie van de Thuisdokter, maar ook door informatie te genereren over vervolgtrajecten na verwijzing en klanten te begeleiden in de te maken keuzen. Ook maken we middelen vrij om meerdere keuzemogelijkheden voor dezelfde zorg- en ondersteuningsbehoeften te kunnen bieden. 2. Voor complexe situaties en/of wanneer klanten (tijdelijk) niet zelfredzaam is realiseren we intensievere ondersteuning in het houden van regie, bijvoorbeeld door het inzetten van persoonlijke begeleiding of zorgcoördinatie. De organisatie zorgt dat medewerkers de juiste vaardigheden, kennis en competenties hebben om deze taken op te pakken en dat deze taken worden gefinancierd. 24