Veranderen. Henk J. van der Steeg
|
|
- Louisa de Graaf
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Veranderen Henk J. van der Steeg 1
2 Agenda Inleiding theorie veranderen en mensen veranderen en systeem urgentie visie en draagvlak gedrag leiderschap ervaringen leiderschap 2
3 Theorieën over veranderingen Er zijn veel theorieën en inzichten over veranderen (Change management) De inzichten veranderen en er komen steeds nieuwe theorieën bij Mens Deap Change R. Quinn Rouwcurve Kübler-Ross 7 eigenschappen v Leiderschap S. Covey Transitions W. Bridges Systeem Kleurendenken L. de Caluwé Leading Change 7 stappen J.P. Kotter Stappenplan Unfreeze, move, freeze K. Lewin ESH model M. Weggeman Lerende organisatie Schein, Argyris, Swieringa,.. Organisch 3
4 Vijf planeten/overtuigingen Dingen/ mensen zullen veranderen als je belangen bij elkaar kunt brengen; ze kunt dwingen tot het innemen van standpunten; win-win situaties kunt creëren; coalities kunt vormen; de voordelen kan laten zien (macht, status, invloed); de neuzen dezelfde kant op van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert; een goed stappenplan van A naar B; de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt; alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst; de complexiteit zoveel mogelijk reduceert Mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf en lokmiddelen; geavanceerde HRM instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren en status; mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam); ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien, te leren of te kunnen; geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren uitgaat van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf en betekenis toevoegt; de eigen energie van mensen laat komen; dynamiek/complexiteit wil zien; eventuele blokkades wegneemt; symbolen en rituelen gebruikt
5 Veranderen is moeilijk, waarom? 70% van de veranderingsprocessen leiden niet tot het gewenste resultaat Veranderen en individu veranderen en systeem 5
6 Individu en veranderen Denk aan een verandering (gaf je die zelf richting; overkwam die je?, wist je waar je aan toe was?) Emoties, welke? 6
7 Individu en veranderen Als je er aan terugdenkt: boodschap uitgehaald? waarde ontwikkeld? opvatting gekregen Welke drie kernwaarden wil je bij veranderen gebruiken? 7
8 Energie De transitiecurve Bij verandering doorloopt iedereen in meer of mindere mate het transitiemodel Bron: UMC Utrecht, naar: Kubler Ross. Start Afscheid nemen Daar hebben we niet genoeg mensen voor We zijn er nog niet klaar voor Alles gaat toch goed Ik ben voor, maar mijn collega s gaan het nooit accepteren Ik maak me zorgen over het hoge ziekteverzuim Ik denk toch dat het oude werkwijze beter was Er komt wel veel op me af Het is goed dat er eindelijk wat gebeurt Loslaten Verandering is nooit af. In de praktijk worden fases meerdere keren doorlopen Vooruit gaan Acceptatie en integratie Kunnen we dit niet op andere afdelingen implementeren? Ik had nooit gedacht dat dit zo een succes zou worden 1. Afscheid nemen Verlies van structuur, controle, richting en veiligheid 2. Loslaten Onzekerheid en nieuwe mogelijkheden wisselen elkaar af Tijd 3. Vooruit gaan Door nieuwe ervaringen worden voordelen ingezien 8 en verandert gedrag
9 Kubler Ross Fasen ontkenning protest, boosheid onderhandelen, vechten machteloosheid, depressie aanvaarding en actief worden angst, verward, oude situatie vasthouden verzet, ontkenning boosheid, onredelijk gedrag twijfel over vroeger, onderhandelen terugval in depressie accepteren en actief worden 9
10 Veranderen reden om te veranderen is vaak een kans of een bedreiging
11 Organiseren kan aanleiding tot veranderen zijn (Wijnen,Weggeman en Kor) Evenwichtig: elk element is even belangrijk strategie visie koers ESH model Samenhangend wijzigen van 1 element heeft gevolgen voor de ander structuur TVB organiseren Mgt stijl leiding geven Heterogeen: elk element heeft formele en informele aspecten cultuur normen waarden personeel selectie opleiding systemen procedures 11
12 Quinn over veranderen het verandermodel bestaat niet veranderen: verbeteren of vernieuwen start veranderproces met een goede analyse veranderen vraagt om inspirerende leiders (visie, richting, motiveren, mensen op één lijn brengen) leiding heeft belangrijke voorbeeldfunctie creëren van draagvlak en betrokkenheid omgaan met weerstanden verbinding met onderkant leggen 12
13 Verandering organisaties Nodig 1. Druk om te veranderen (van binnenuit of van buiten) 2. gezamenlijk vertrekpunt (visie, doelen) 3. grote verandering bestaat uit vele individuele kleine gedragsveranderingen 4. leiderschap: kunst van het in anderen verplaatsen om zowel intenties als situaties te beïnvloeden (leer eerst te begrijpen ) 5. managen gedragsverandering en het effect daarop van groepen (beïnvloeden van intenties en situatieprikkels)
14 Kunst van veranderen: vier pijlers 1. Druk om te veranderen (binnenuit, van buiten) + 2. Missie, heldere visie en doelen (rol van topmgt) + 3. Vermogen te veranderen (strategie, structuur, systemen, mgt-stijl, mensen, cultuur) + 4. Eerste stappen (projectmatig werken), knip het in delen = VERANDEREN 14
15 15
16 Welke competenties heeft verandermanager nodig? Competenties = f ( Kennis + Ervaring + Vaardigheid + Ambitie) 16
17 Competenties visie koersvastheid hard op inhoud zacht op mensen consistent communicator humor innovator team projectmatig werken omgaan met verzet en weerstand. 17
18 Hoe urgentiebesef verhogen? Crisis veroorzaken Te hoge doelstellingen Meer gegevens over kwaliteit verzenden aan... Meer mensen met ontevreden klanten laten praten Problemen vaker benoemen, stop mooipraterij Mensen vaak info geven over toekomstige kansen en beloningen. Samen dromen over niches, nieuwe markten Gemotiveerd raken door nieuwe producten, andere samenwerking. 18
19 Organisatie Is een ding; de organisatie heeft beslist Is een verzameling mensen veranderen is vooral gedragsverandering. Maar 95% is onbewust gedrag hoe moet dat dan? verandering organisatie begint met verandering gedrag van één persoon. gedragsverandering bij jezelf begrijpen dan ook in staat om anderen in organisatie te helpen bij verandering
20 Gedrag = wat mensen doen Is de ontbrekende schakel tussen plannen (intenties) en resultaten (doelen) Gepland, bewust gedrag (5%) en automatisch onbewust gedrag (95%) Gedrag wordt bepaald door intenties en situatieprikkels
21 Gedrag wordt bepaald door intenties en situatieprikkels Ware kunst van veranderen = intenties managen en situatieprikkels toepassen zodat beide gewenste gedrag stimuleren geduld hebben en steeds communiceren: het verloopt in fasen, er moet gewoontegedrag ontstaan
22 Groepen groep vertoont geen gedrag, wel personen er binnen groep kan niet beïnvloed worden binnen groep onderlinge invloed op gedrag bij verandering groep je richten op individuen die openstaan voor veranderingen en invloed hebben effect van groep op individu is aanpassingsgezindheid van gedrag (angst voor afwijzing) gezindheid verdwijnt vaak als groep weg is (hele groep op training sturen)
23 Waarom is visie belangrijk? 1. Definieert unieke identiteit organisatie, wie we zijn voor wie (waarom komt patiënt bij ons en niet bij een ander) 2. Geeft houvast en bepaalt prioriteiten 3. Verbindt de gehele organisatie 4. Verplicht de waarden te expliciteren 5. Visie gebaseerd op waarden geeft mogelijkheid te delegeren 6. Visie houdt keuzes in en geeft aan wat ten koste mag gaan van wat. Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waar hij heen wil
24 Wanneer is een visie motiverend? inhoud en taalgebruik concreet, te verifiëren realistisch maak keuzes autosanctie uitdagend ( ga van hoogste duikplank ) betrokkenheid (what s in for me) consequent handelen leiding geen slogans geen werkwoorden geen ongedefinieerde voorvoegsels maak zacht hard zodanig dat, onderken probleem spreek aan op buikniveau pas op met cijfers in visie
25 Visie ontwikkeling Nodig: (Omslag) Leiderschap Draagvlak 25
26 Hoe zorg je voor draagvlak van de werkvloer? Eerlijk proces bij ontwikkeling en uitvoering strategie: - mensen van begin af erbij betrekken - uitleg over het waarom, erken probleem - helderheid in verwachtingen bij uitleg nieuwe spelregels - moeten werkt niet - veel communiceren, als gelijke 26
27 Waarom eerlijk proces wil respect en waardigheid wil erkend worden, intellectueel en emotioneel vertrouwen en commitment verbinding met strategie en dan komt men vanzelf met ideeën. een strategie waarvoor niet de collectieve intelligentie van een organisatie wordt benut, moet aan medewerkers worden verkocht 27
28 Draagvlak ontregelen Vier basis strategieën: verwarring uitstel bangmakerij spot en karaktermoord 28
29 Tegenaanvallen waarom veranderen geld overdrijving probleem doen we het niet goed? verborgen agenda voorstel niet ver genoeg hoe zit het hiermee doet me denken aan.. verlaat kernwaarden niemand doet het te ingewikkeld zoveel bezwaren komt op verkeerde moment te zwaar werkt niet hellend vlak niet voor toegerust 29
30 Wat te doen? Wees niet bang voor tegenstanders Moedig aan om te reageren Antwoord kort en bondig Betoon respect Let op hele publiek Bereid je goed voor 30
31 Essenties van leiderschap (Haijtema) inspiratie en visie ( mensen volgen diegenen die weten waar ze heen gaan ) richting bepalen en actieplan maken aanspreekbaar zijn raken van het hart, vertrouwen winnen luisteren voordat je met een oplossing komt bureaucratie weghouden samenwerken vraagt niet aan anderen wat zijzelf niet bereid is te doen 31
32 leiderschap 2 Niets van doen met: hierarchie command en control macht fouten afstraffen status 32
33 Wanneer is leiderschap effectief? Zeven eigenschappen / gewoontes daarvoor nodig (Covey, 1989) wees proactief plan maken met doelen, begin met eind voor ogen belangrijke zaken eerst: begin bij het begin denk in termen van win win leer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden werk samen synergie houd de zaag scherp: aandacht voor bezinning en vernieuwing 33
34 Omslagleiderschap Inzicht is: veranderingen kunnen snel tot stand komen als er bepaalde mensen zijn die in idee (visie) geloven, er energie insteken en enthousiasmeren Welke personen, factoren of handelingen hebben een grote positieve invloed op doorbreken status quo Daarop is leiderschap gericht! 34
35 Wat te doen? Je richten op uitersten! (blue ocean) Noodzaak tot veranderen: niet cijfers, maar ervaringen (oog in oog met problemen, praten met ontevreden klanten) Middelen herverdelen ten gunste van hot spots, ontnemen aan cold spots, ruilhandel Inspanning concentreren op sleutelfiguren (mensen die veel invloed hebben), zichtbaarheid van deze figuren, atomisering (opknippen in kleine stukken). Politiek (belangen tekkelen): vertrouweling in top, uitvinden wie u steunt, wie u tegen werkt, voorzie zaken. 35
36 Kunst van veranderen: vier pijlers 1. Druk om te veranderen (binnenuit, van buiten) + 2. Missie, heldere visie en doelen (rol van topmgt) + 3. Vermogen te veranderen (strategie, structuur, systemen, mgt-stijl, mensen, cultuur) + 4. Eerste stappen (projectmatig werken), knip het in delen = VERANDEREN 36
37 Organiseren (Wijnen,Weggeman en Kor) Evenwichtig: elk element is even belangrijk strategie visie koers ESH model Samenhangend wijzigen van 1 element heeft gevolgen voor de ander structuur TVB organiseren Mgt stijl leiding geven Heterogeen: elk element heeft formele en informele aspecten cultuur normen waarden personeel selectie opleiding systemen procedures 37
38 Project - definitie Een afgebakende hoeveelheid werk met een Begin- en eindtijd, dat Een resultaat moet opleveren Binnen een vast budget Buiten de staande organisatie 38
39 Veranderen is een leerproces en vraagt geduld Gebruik de kracht van het experiment met evaluatie (pilot) 1. Minder weerstand 2. Na experiment te bepalen of aanpak werkt 3. Minder moeite om iets te stoppen na evaluatie 4. Leerdoel oriëntatie en niet prestatie oriëntatie 39
40 Samenvatting, veranderen kent 8 fasen (Kotter) Urgentie Vormen leidende coalitie (teamwerk) Visie en strategie richting Communiceren visie (= niet informeren is ook vorm van consulteren) Draagvlak creëren Korte termijn successen halen Verbeteringen publiek maken Verankeren verbeteringen in organisatiecultuur 40
41 Meest gemaakte fouten bij veranderen Onvoldoende urgentie Nalaten vorming krachtige coalitie Onderschatten kracht van visie Te weinig communiceren Obstakels toelaten die nieuwe visie in de weg staan Geen korte termijn successen gecreëerd Te vroeg juichen Verzuimen veranderingen in te hechten Onvoldoende betrokkenheid/draagvlak: ontmoetingen, beleidsconferenties, naar afdelingen.. 41
42 Veranderen volgens Switch Stuur berijder (ratio) aan: lichtpuntjes, schrijf de cruciale acties (gedragingen) voor, wijs naar eindbestemming (SMART) Motiveer de (emotionele) Olifant: vind het gevoel, verklein de verandering, laat je mensen groeien (identiteit) Effen het pad: pas de omgeving aan dan verandert gedrag, cultiveer gewoontes (onbewust gedrag), verzamel de troepen (help gedrag verspreiden) 42
43 Adaptatie Adoptie evolutie van evidence naar oogsten Anecdotische ervaring Vroege professionele ervaring Leken media uitingen Vroege professionele publicaties Evidence based medicine Opleiding & training Pionieren Risico Ondernemen Angst: weerstand Geen angst: adaptatie Kwaliteitsbeheer Standaardisatie Aanpassingen Concepten & ideeën Projecten & pilots Ervaring Gecontroleerde Praktijktests Kwalitatief onderzoek Evidence Evidence (kosten/effect) Kwalitatief onderzoek Multi Center Trials Richtlijnen Protocollen Juridisch kader & vergoeding Infrastructuur Innovatoren (2,5%) Vroege adopters (13,5) Vroege meerderheid (34%) Late meerderheid (34%) Achterblijvens (16%) 43 Naar o.a.: (Rogers, 1995).
44 Bij veranderen van belang (gebaseerd op eigen ervaringen) Veranderen begint bij de leiding / Voorbeeldfunctie MT Aantal mensen moet de handen ineen slaan Gebruik de beste mensen Informatie managen / herhaal de boodschap Communicatie managen Onzekerheid managen / afscheid nemen oude setting Onderken irrationeel lijkende twijfels, zorg voor goede opvang leidinggevenden Mensen steunen / cultuurverschillen Fasen van Kubler Ross Incentives Zorg voor training van mensen 44
45 Dank u voor de aandacht Contact: Dr. Henk J. van der Steeg hvdsteeg@euronet.nl 45
Veranderen. Dr Henk J. van der Steeg
Veranderen Dr Henk J. van der Steeg 1 agenda inleiding theorie veranderen en mensen veranderen en systemen urgentie visie en draagvlak gedrag leiderschap ervaringen aanpak 2 Theorieën over veranderingen
Nadere informatieVeranderen. Dr Henk J. van der Steeg
Veranderen Dr Henk J. van der Steeg 1 Ervaringen bij veranderen Veranderen begint bij de leiding (voorbeeld) Aantal mensen moet de handen ineen slaan Weten waar je heen wilt Gebruik de beste mensen Informatie
Nadere informatieFood for Soul Change & development
Food for Soul Change & development 04.2017 De rouw-curve van Kübler Ross Elisabeth Kübler-Ross (Zürich, 8 juli 1926 Scottsdale, Arizona, 24 augustus 2004) was een Zwitsers-Amerikaans psychiater. Ze studeerde
Nadere informatiebasisstrategieën van implementeren (1) bron: Pendlebury
basisstrategieën van implementeren (1) bron: Pendlebury verandering heeft tijd verandering moet snel verandering is opgelegd verandering met consensus zorgen voor actieve participatie betrokkenheid handhaven
Nadere informatieLeiderschap bij verandering
Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap
Nadere informatieKleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen
Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen
Nadere informatieWaarom innoveren vaak mislukt, en (in principe) toch makkelijk is
Waarom innoveren vaak mislukt, en (in principe) toch makkelijk is SOK-congres Innoverende scholen Vrijdag 7 juni 2019 Jan Vanhoof 2 SOK-congres 7 juni 2019 1 Is veranderen gemakkelijk? Ja, als Je een reden
Nadere informatieWelkom. Docent: Wieny van Noorel
Welkom Docent: Wieny van Noorel w.vannoorel@fontys.nl Veranderen is mensenwerk! Docent: Wieny van Noorel w.vannoorel@fontys.nl Programma Oriëntatie op het begrip veranderen Veranderen gaat over. Weerstanden
Nadere informatieStelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.
Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.
Nadere informatieVeranderen/verandering
VERANDEREN IN KLEUR Veranderen/verandering Noteer even voor jezelf je eigen definitie van veranderen/verandering. Daarna gaan we de definities met elkaar vergelijken/bespreken 1 4 H O L E 1 d Geeldruk
Nadere informatieCOMMUNICATIE BIJ VERANDERING
COMMUNICATIE BIJ VERANDERING Ideeën en tips voor leidinggevenden Communicatie bij verandering Ideeën en tips voor leidinggevenden 2 Inleiding Stilstand is achteruitgang. Wie leiding geeft, weet hoe belangrijk
Nadere informatieHoe verandering managen? 1
Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen
Nadere informatieProgramma uur Welkom en kennismaking uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking uur Lunch
Welkom Programma 10.00 uur Welkom en kennismaking 11.00 uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking 12.30 uur Lunch 13.00 uur KERN 2: leidende principes van ontwerpen en begeleiden van samenwerking
Nadere informatieLeidinggeven aan co-creërend veranderen
Leidinggeven aan co-creërend veranderen Jaarcongres Verandermanagement 2015 Prof. dr. André Wierdsma Focus: Leadership Entrepreneurship S t e w a r d s h i p Opbouw bijdrage 1. Uitdaging organisaties 2.
Nadere informatieKWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) LEIDERSCHAP
KWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT 2012 IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) 1.3.2. LEIDERSCHAP LEIDERSCHAPSSTIJLEN U bent als teambegeleider/sportleider één van de centrale aanspreekpunten van het team.
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatie7 eigenschappen effectief leiderschap
7 eigenschappen effectief leiderschap Onderwerpen Achtergrond Doel van de training 7 eigenschappen effectief leiderschap Kennis aanreiken eigenschap 1-7 Samenvatting Opdracht persoonlijk leiderschap Algemeen
Nadere informatieZORGDAG UCLL 29 mei VOORWOORD GELEERDE LESSEN NA 30 JAAR WERKEN PRESENTATIE MAGDA DECKERS. Welkom
ZORGDAG UCLL 29 mei PRESENTATIE MAGDA DECKERS VOORWOORD Welkom Hoe kunnen we onze kansen op een kwalitatief hoger niveau van taal onderwijs nastreven en dit in alle niveaus van ons onderwijs De uitdaging
Nadere informatieHOE KRIJG IK ARTSEN MEE?
Deze WORKSHOP vormt onderdeel van het teamwork curriculum 'TeamSHOPP'. TeamSHOPP is een wetenschappelijk onderbouwd en op-maat toe te passen curriculum dat multidisciplinaire zorgteams ondersteunt in het
Nadere informatieBeheer van veranderingen
Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken
Nadere informatieInhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand
Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieEven voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.
Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/
Nadere informatieDoorbreek je belemmerende overtuigingen!
Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als
Nadere informatieVERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen
VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over
Nadere informatieWillen leiders leren van incidenten?
Willen leiders leren van incidenten? Een voorbeeld uit de praktijk van Schiphol Robert van den Bergh 7 februari 2019 1 Wat wil ik met jullie delen? Schiphol werkt langs meerdere lijnen aan een proactieve
Nadere informatieStelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.
Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces
Nadere informatieArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES
ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieLes 1. Inleiding effectief leiderschap
Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieTraining Verandermanagement
Training Verandermanagement Verandermanagement, succesvol omgaan met veranderingen Alles verandert, voortdurend. De omgeving, jijzelf, maar ook de organisatie waar je voor werkt. Verandering is vaak noodzakelijk.
Nadere informatieTRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN
TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN INHOUD De training is gebaseerd op 7 hoofdonderwerpen. De 7 sleutels tot positieve verandering: 1. Bevorder je positieve emoties 2. Denk positiever 3. Waardeer
Nadere informatieLEAN LEIDERSCHAP. Een kwestie van vertrouwen. Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden
LEAN LEIDERSCHAP Een kwestie van vertrouwen Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden DOEL AGENDA Definities van lean Soorten leiderschap Lean leiderschap; principes en profiel Reflectie Hoe word je een lean
Nadere informatieSafety Leadership. veiligheid als de meest krachtige impuls voor cultuurverandering. HRO leiderschap conferentie 7 april 2019
Safety Leadership veiligheid als de meest krachtige impuls voor cultuurverandering HRO leiderschap conferentie 7 april 2019 Wat komt aan bod? Voorstellen & vragen / behoeftes Wat doet Alfabeeld veiligheid
Nadere informatiePowersessie Leidinggeven. D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen
Powersessie Leidinggeven D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen Wij helpen organisaties vernieuwen D-na Wij brengen terug magie in uw organisatie Focus op drie domeinen Team Leidinggeven Organisatie
Nadere informatiePOSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING
POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieFunctieprofiel Young Expert
1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieBEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG
BEN TIGGELAAR VERANDEREN IN ÉÉN DAG BLOK 2: OP DE WERKVLOER BLOK 2: OP DE WERKVLOER VERANDEREN VOLGENS BEDRIJFSKUNDIGEN Belangrijke denkers: o.a. Kotter, Beer, Kanter, Cooperrider Hoe doet een bedrijfskundige
Nadere informatieACHTERGROND EN INHOUD
Kottermodel Een klimaat voor verandering scheppen 1 2 3 Versterk het gevoel van noodzaak Vorm een sterk leidend team Ontwikkel de juiste visie voor verandering Inleiding De wereld verandert continu. Bijna
Nadere informatieTraining Verandermanagement
Training Verandermanagement Verandermanagement, succesvol omgaan met veranderingen Alles verandert, voortdurend. De omgeving, jijzelf, maar ook de organisatie waar je voor werkt. Verandering is vaak noodzakelijk.
Nadere informatieSamenspel en Veranderen & leren. In voor mantelzorg congres 24 januari 2017
Samenspel en Veranderen & leren In voor mantelzorg congres 24 januari 2017 Wie zitten er in de zaal Even voorstellen Berber Wesseling en Will Schutte Stichting Interakt Contour Groep In Beweging Van Naar
Nadere informatieSituationele Tools in de context van Maatwerkbedrijven
Situationele Tools in de context van Maatwerkbedrijven Workshop = Samen op zoek gaan naar toepassing van Situationele tools in jouw organisatie door - Korte kennismaking met SiSO - Selectie en Ontwikkelingstools
Nadere informatieOefening: Profiel en valkuilen vragenlijst
Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk
Nadere informatieJ L. Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills. Vaardigheden Gedragsindicatoren. 21st Century Skill - -
Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills 21st Century Skill Jouw talent Vaardigheden Gedragsindicatoren J L Ik weet wat ik wil Ik weet wat ik kan Ik ga na waarom iets mij interesseert
Nadere informatieDiverser personeel. Mooi, en dan? Dr. Mtinkheni Gondwe
Diverser personeel. Mooi, en dan? Dr. Mtinkheni Gondwe Strategische Beleidsadviseur Team Kennis & Innovatie 16 april 2019 Homogene samenlevingen zijn verleden tijd 2 Reacties op diversiteit Interculturaliteit
Nadere informatieYoung Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma
Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)
Nadere informatie! Laat u inspireren en ga de uitdaging aan! ! Stel uzelf de vraag wat het kan opleveren en waar mogelijkheden liggen!
Inleiding Vrijwilligerscentrale Haarlem e.o. ziet al een aantal jaren de aanloop van kwetsbare burgers toenemen. Uit onderzoek van Movisie blijkt dat kwetsbare burgers onvoldoende op het netvlies te staan
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieDe scorelijst competenties collectieve belangenbehartiger
De scorelijst competenties collectieve belangenbehartiger De scorelijst bestaat uit de twaalf competenties van de collectieve belangenbehartiger met daarbij steeds vier stellingen. Per stelling kunt u
Nadere informatieOndernemen: Hoe doen andere sectoren dat?
Ondernemen: Hoe doen andere sectoren dat? Wie ben ik Een willekeurige collega uit een andere sector Met dezelfde uitdaging en vraagstukken Met een persoonlijk verhaal Wil graag mijn ervaringen delen Overeenkomsten
Nadere informatieNaar een ondernemende cultuur (Wat kunnen bedrijven leren van nonprofitorganisaties?)
Naar een ondernemende cultuur (Wat kunnen bedrijven leren van nonprofitorganisaties?) Dit is mijn oom Bert Hij werkte bij de PTT. En dus: Had hij als ambtenaar een levenslange baan Met een mooie carrière
Nadere informatieICT als aanjager van de onderwijstransformatie
ICT als aanjager van de onderwijstransformatie ICT als aanjager van de onderwijstransformatie Technologische innovatie biedt het onderwijs talloze mogelijkheden. Maar als we die mogelijkheden echt willen
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieLeidinggeven aan co-creërend veranderen
Leidinggeven aan co-creërend veranderen Prof. dr. André Wierdsma Focus: Leadership Entrepreneurship S t e w a r d s h i p * Gelaagde werkelijkheid * Voorbij het duale denken Thema s bijdrage: 1. Organiseren
Nadere informatie!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0
!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0 Leiderschap is het individuele vermogen om richting te geven en anderen er toe aan te zetten om samen op een efficiënte manier, de vooropgezette doelen te realiseren. Zorgzaam leiderschap
Nadere informatieCOACHING IS VOOR IEDEREEN
COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening
Nadere informatieINHOUDSOPGAVE. pagina 1
INHOUDSOPGAVE Achtergrond en inhoud Kottermodel Inleiding Inzet en toepassing Leeswijzer Score en kleuraanduiding Interpretatie van de score Gemiddelde Terugkoppeling Interventies Vertrouwelijkheid ChangeKitchen
Nadere informatieAssessment Centers. STUDIEDAG 12 juni 2008. Jo De Bruyne
Assessment Centers STUDIEDAG 12 juni 2008 Jo De Bruyne Assessment Center Wat is een Assessment Center? Een proces waarbij een individu of een groep van individuen beoordeeld wordt door meerdere beoordelaars
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieCompetenties op het gebied van Management en Leidinggeven
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany
Nadere informatieVerandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.
Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer
Nadere informatieDerks & Derks B.V. Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Tel
2016 Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Derks & Derks Veranderkalender Aanleiding Er zijn talloze redenen denkbaar om te veranderen, zoals: economische druk: verandering
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieCrisiscommunicatie en Leiderschap Otto van Wiggen Brigade-generaal bd
Crisiscommunicatie en Leiderschap Otto van Wiggen Brigade-generaal bd Mission Command Wij helpen organisaties met het versterken van hun (commerciële) slagkracht, het vergroten van de klanttevredenheid
Nadere informatieBijlage 2. Beoordelingsformulier Gesprekstechnieken LEH 6 2014-2015. Summatief docentoordeel: voldoende (7)
Beoordelingsformulier Gesprekstechnieken LEH 6 2014-2015 Bijlage 2 BEOORDELING: Naam: Marieke Schuurmans Studentnummer: 2200843 Docenten: Gerrie van de Ven / Lonneke Schilders Datum: 2 april 2015 Summatief
Nadere informatieTSI TriMetrix. Victor Voorbeeld. 23 Persoonlijke Talenten
TSI TriMetrix 23 Persoonlijke Talenten Licentiehouder: Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Onderzoek heeft uitgewezen dat er een directe relatie bestaat tussen de mate waarin iemand voldoening
Nadere informatieWanneer wordt veranderen een succes?
Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner
Nadere informatieOmgaan met weerstanden Gedreven mensen bevlogen scholen. 28 april 2017 Lieve Peeters
Omgaan met weerstanden Gedreven mensen bevlogen scholen 28 april 2017 Lieve Peeters Omgaan met weerstand Wie in huis de trekker is van veranderingen, weet dat je dan kunt rekenen op een hoeveelheid weerstand
Nadere informatieHaal meer uit hoogbegaafde medewerkers
Haal meer uit hoogbegaafde medewerkers Onopvallend leiderschap werkt Veel HR-afdelingen hebben een talentmanagementsysteem maar weten niet welke medewerkers extra slim zijn. Driekwart van de hoogbegaafde
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatiePersoonlijk Rapport Junior Scan
Persoonlijk Rapport Junior Scan Persoonlijke gegevens Naam test junior Datum test 02/09/2011 (17:19) Jouw ondernemersprofiel In vergelijking met het branche normprofiel geeft jouw profiel het volgende
Nadere informatieDe POSITIEVE organisatie
De POSITIEVE organisatie Uitwerking van de workshops: Hoe krijg je meer energie in je team? Onze omgeving verandert steeds sneller en ingrijpender. Positieve organisaties spelen hier beter op in en creëren
Nadere informatieInvoeringsstrategieën Omgevingswet
Invoeringsstrategieën Omgevingswet Kennismarkt Omgevingswet Bert Groffen Invoering de invoering zelfst.naamw. (v.) Uitspraak: ['ɪnvurɪŋ] Verbuigingen: invoering en (meerv.) het zorgen dat iets gebruikt
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieVeilig werken via gedragsverandering
Veilig werken via gedragsverandering Veilig en gezond werken is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers. Werkgevers en werknemers hebben elkaar dan ook nodig. Die gezamenlijke
Nadere informatieVERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN
VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op
Nadere informatieHUISARTSEN -KRINGEN IN VERANDERING. <Praktijk advies, coaching en management>
HUISARTSEN -KRINGEN IN VERANDERING www.miekemuys.be Organisatie in verandering / in ontwikkeling DEEL I: Verandering, groei, reorganisatie in een organisatie?
Nadere informatieVormgeven aan succesvol veranderen
Vormgeven aan succesvol veranderen Strategieontwikkeling en cultuurverandering in organisaties Jaap Boonstra Vormgeven aan verandering Onderzoeken Probleem en ambitie Doel en richting Criteria Sturen voordenken
Nadere informatieRUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure
GOO! voor Opvang en Onderwijs RUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure Elk kind heeft een held of heldin in zich om moeilijke situaties te overwinnen. Hiervoor is niet alleen moed nodig, maar ook inzicht, de juiste
Nadere informatieWij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken.
The Orange Code Wij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken. De Orange Code is ons manifest waarin we hebben vastgelegd hoe we
Nadere informatieBrug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014
Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties
Nadere informatieZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.
Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen
Nadere informatieVerdiepingssessie 1 - Implementatie van blijvende gedragsverandering in
Verdiepingssessie 1 - Implementatie van blijvende gedragsverandering in het licht van burgertevredenheid Marcel Lieskamp MM Dr Bernd Wondergem MMO Begin 2009 Inhoud van deze sheets Deze sheets vormen een
Nadere informatieOmgaan met weerstanden
Omgaan met weerstanden Het organiseren van verandering - Wat wil men veranderen (wie is men?) - Hoe concreet is de verandering? - Wat is de aanleiding? - Welk proces past het beste bij deze verandering?
Nadere informatieZoek proces Op naar de Top TIM11
Zoek proces Op naar de Top TIM11 Zoeken naar kritische succesfactoren om de top te bereiken succesvolle beklimming van de Kilimanjaro door een groep onervaren klimmers als metafoor en bron van inspiratie
Nadere informatieMotiverend leidinggeven: invloed op gedrag. 26 november 2014 Frank Goijarts
Motiverend leidinggeven: invloed op gedrag 26 november 2014 Frank Goijarts Programma Gedragsverandering: wat werkt? Weerstand tegen veranderen Motivatie 3.0 (intrinsiek) Kernpunten Motiverende benadering
Nadere informatieWORKSHOP LEADING WITH HAPPINESS Alex Slavenburg / 15 november 2018
WORKSHOP LEADING WITH HAPPINESS Alex Slavenburg / 15 november 2018 Eigenaar van ALEX SLAVENBURG Partner van het HappinessBureau Daarvoor: Veelheid aan leidinggevende rollen bij Rabobank, o.a. Hoofd Talent
Nadere informatieE-book. 49 vragen voor een effectieve continue dialoog
E-book 49 vragen voor een effectieve continue dialoog Inleiding Door Jochem Aubel Veel organisaties hebben de ambitie om een continue dialoog op gang te brengen. Een doorlopend gesprek tussen medewerkers
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatieCOMPETENTIEMIX VAN DE SUCCESVOLLE PROJECTMANAGER Instrumentalist of ook een beetje psycholoog?
In projectmanagement trainingen wordt ruimschoots aandacht besteed aan plannen, controleren, managen van verwachtingen etc. Maar kun je het dan ook toepassen? Zolang het over het projectmanagement instrumentarium
Nadere informatie(Mis)Matches tussen talent, competenties en organisatie
(Mis)Matches tussen talent, competenties en organisatie Iets wat iemand goed kan (Hoekstra & Van Sluijs, 1999; 2003) Gemeenschappelijke kern (Hoekstra & Van Sluijs, 2000; 2003): 1. Het is een latent (verborgen)
Nadere informatieZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014
ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende
Nadere informatieWORKSHOP WERKGELUK & LEIDERSCHAP HAPPY PEOPLE BETTER BUSINESS EVENT Alex Slavenburg / 20 Maart 2018
WORKSHOP WERKGELUK & LEIDERSCHAP HAPPY PEOPLE BETTER BUSINESS EVENT Alex Slavenburg / 20 Maart 2018 ALEX SLAVENBURG Eigenaar van Daarvoor: Veelheid aan leidinggevende rollen bij Rabobank, o.a. Hoofd Talent
Nadere informatieVitaal Leiderschap Inzet op Maat
Vitaal Leiderschap Inzet op Maat Wat wil je graag weten? Waar zit je niet op te wachten? Paul Rijnierse Vitaliteitspecialist Ik help mensen en organisaties het beste uit zichzelf en elkaar te halen! www.adaptics.nl
Nadere informatie