Do s en Don ts Leer de Wijk kennen. Kritieke factoren. De Energieke stad. Begrippen. Doelgebied. Stijlen. Ontwikkeling begeleiden

Transcriptie

1 Ondersteunen Begeleiden Proces schema Organisatie type Uitgangspunt In de praktijk Procestype Ontwikkeling begeleiden Begrippen In dit portal vind je informatie over. Deze methode wordt door de Gemeente Haarlem ingezet om initiatieven van bewoners en ondernemers ten bate van hun eigen wijk te stimuleren, te ondersteunen en te helpen uitgroeien tot volwaardige partner organisaties. Je kunt navigeren met behulp van het menu aan de rechterkant

2 is een aanpak die zich richt op maximale effectieve participatie van wijkbewoners en lokale ondernemers met behulp van gerichte ondersteuning vanuit de gemeente, zonder dat de gemeente dominant of sturend is. Wijkbewoners en ondernemers zitten aan het stuur, de gemeente heeft een faciliterende rol. Daarbij worden beleidsdoelen van de gemeente en belangen van wijkbewoners gesynchroniseerd en de voorwaarden gecreëerd voor een effectieve uitrol van acties en resultaten op de beleidsdoelen. Wijkinitiatieven worden ondersteund om uit te groeien tot volwaardige partners van overheid, instellingen en bedrijfsleven. De wijkt af van de traditionele bestuurlijk bureaucratische c.q. programmatische aanpak: wijkbewoners en ondernemers hebben en houden het initiatief.

3 Het verhaal van de wijk Elke stad heeft een historie. Meestal betekent dat een historie van bevolkingsgroei. Er zijn in de loop van de jaren en generaties steeds meer stadswijken ontstaan. Terugkijkend in de geschiedenis zie je wijken oorspronkelijk bewoond worden door mensen met dezelfde ambachten of van dezelfde maatschappelijke status. Hoewel dat tegenwoordig niet meer zo is staat vast dat elke wijk unieke kenmerken heeft. Met eigen historische wortels, een eigen ligging, een eigen type woningen, eigen ontmoetingsplaatsen en zo meer; kortom een eigen cultuur. Met op de eerste plaats natuurlijk een bevolking die over het algemeen goed opgeleid, goed geïnformeerd en mondig is. Aan de wijk verbonden ondernemers en bedrijvigheid vullen dit beeld aan. De wijk functioneert in feite als een systeem, een dynamisch geheel met eigen kenmerken, eigen kracht en eigen behoeften. Je zou kunnen zeggen dat de wijk meer is dan de optelsom van haar bewoners. Een wijk of buurt heeft een heel potentieel van de kennis, ervaring en vermogens van de wijkbewoners in zich. Hoe veel zou binnen een wijk wel niet mogelijk zijn als dit potentieel gemobiliseerd wordt om doelstellingen van de stad waar te maken. Als het gemeentebestuur iets met de stad wil bereiken dan kunnen eigenheid en potentieel van wijken belangrijk zijn. De is een manier van samenwerken tussen gemeente, wijkbewoners en ondernemers die juist gebruikt maakt van de kracht en de vermogens van een stadswijk. Dat komt goed tot uitdrukking in het streven naar een klimaatneutraal Haarlem in Haarlem klimaatneutraal maken is een mooie doelstelling. Om deze waar te maken zijn tal van ingrepen en acties nodig op allerlei gebied. Dat raakt de belangen van stadsbewoners soms heel direct en soms heel algemeen. Om iets te bereiken is het voor de gemeente van groot belang dat bewoners gemotiveerd zijn om mee te werken, of nog beter, initiatief te nemen. Voor alles geldt dat de gemeente voor het bereiken van doelstellingen afhankelijk is van de bereidheid en mogelijkheden van wijkbewoners om in hun huis en omgeving maatregelen te investeren. Investeringen in tijd, inzet en geld. Naast het unieke karakter van de wijk maakt iedere bewoner daarnaast uiteraard een heel eigen afweging. Als de gemeente kiest voor het algemeen stimuleren van bepaalde maatregelen zal dat individuele bewoners niet snel motiveren; er kan bij een algemene aanpak nauwelijks of geen rekening worden gehouden met de eigen situatie van mensen of van hun wijk. In zo n geval zal het niet makkelijk zijn om bewoners te motiveren om in actie te komen, zij voelen zich niet aangesproken of zien hun belang niet. Goed bedoelde overheidsinspanning kan zelfs weerstand oproepen. Als wijkbewoners zelf aan het denken worden gezet over de voordelen van maatregelen, op hun situatie toegespitste informatie krijgen én ondersteund worden in het nemen van initiatieven dan ontstaan er kansen. Wijkbewoners kunnen zeer gemotiveerd zijn om in hun eigen omgeving op hun eigen manier aan verbeteringen te werken. Gaan mensen eenmaal vanuit die eigen motivatie zelf aan de slag dan kun je rekenen op veel draagvlak. De wijk organiseert zich zelf en voelt zich eigenaar van wat er bedacht en in gang gezet wordt. Ondernemers in de wijk (of daaraan verbonden) leveren daar hun bijdrage aan met hun kennis, ervaring en netwerken. De gemeente kan dan een flexibele ondersteunende rol aannemen. Om de wijkbewoners en ondernemers te helpen zichzelf zó goed te organiseren dat zij zelf plannen en acties op kunnen te zetten en tot een goed einde brengen. Door de wijk en de daaraan verbonden ondernemers als één systeem of entiteit te benaderen kan de gemeente die ondersteuningsrol waarmaken. De gemeente is niet direct in control ; maar begeleidt en helpt obstakels, bestuurlijk of financieel, te overwinnen.

4 De is geen rechtlijnig proces van A naar B. Juist de eigenheid van een wijk én het initiatief in de wijk maken dat het proces dat op gang komt eigen kenmerken en tempo heeft. Dat wil niet zeggen dat de methode een willekeurig tocht is of dat het doel niet telt. Er worden wel degelijk van start tot einde een aantal belangrijke haltes aangedaan. Aan de hand daarvan kunnen we mooi de route beschrijven die wordt afgelegd. Leer De Wijk Kennen Initiatief Of Niet? Begeleiden En Ondersteunen

5 De gemeenteraad maakt beleid en stelt doelen vast. Vragen we inzet van mensen in de stad dan is de vertaling van die doelen belangrijk. Allereerst werkt het goed als mensen zich met doelen kunnen identificeren en verbinden. Een doelstelling als bijvoorbeeld een klimaatneutrale stad staat al gauw te ver van mensen af. Men kan dat niet zo goed in concrete gevolgen of wensen voor de eigen situatie vertalen. Als een doel de directe omgeving of bijvoorbeeld de woning raakt, verandert dat. Het effect van concrete veranderingen in hun directe omgeving kunnen de meesten heel goed plaatsen, inclusief financiële aspecten. Met stappen maken in een wijk alleen worden de doelstellingen van de stad niet helemaal bereikt, het kan wel een heel concreet helpen op weg daar naar toe. Als we bewoners en ondernemers uitnodigen mee te denken om zelf in actie te komen is ook nog iets anders van belang. De ideeën, mogelijkheden en behoeften van elke wijk zullen verschillen en dat geldt ook voor de wijze waarop men zich zal organiseren. Eigen initiatief en ontwikkeling wordt gestimuleerd als het de ruimte krijgt. Het is daarom belangrijk ook wat ruimte in te bouwen in de doelen die mensen worden voorgehouden. Als voorbeeld: energiebesparing in woonhuizen is een ruim doel: je kunt op allerlei manieren energie besparen; van LED lampen tot isolatie. Zou je bijvoorbeeld alleen focussen op zonnepanelen als doel dan sluit je wellicht allerlei andere goede ideeën onbedoeld uit. Daarom spreken we bij de liever over een doelgebied in plaats van een doel. Dat geeft aan iedereen aan dat er ruimte is voor een eigen interpretatie. Last but not least: een doelstelling of doelgebied prikkelt alleen doelgebied als het ook bekend is en begrepen wordt. Communicatie is dus essentieel: de gemeente zal bewoners goed over doelstellingen én over de uitnodiging tot meedenken en meewerken dienen te informeren. Het is duidelijk dat voor de zaken in dit vertrekpunt de gemeente een grote taak heeft. vertrekpunt

6 Een van dé verschillen tussen de en meer traditionele werkwijzen is het contact tussen de gemeente en alle betrokkenen. Traditioneel wordt door gemeente ambtenaren een programma van activiteiten opgesteld zonder veel inbreng van burgers. Met eigen kennis en ondersteuning van specialisten tracht men een zo goed mogelijk aanbod of pakket aan maatregelen te maken. Burgers praten niet echt mee en komen pas in aanraking met de plannen als de uitvoering ervan start. Vaak zal blijken dat dit vanachter het bureau gemaakte product de aansluiting met de praktijk mist, waardoor bewoners zaken niet in grote getale op willen pakken. Het devies voor gemeentelijke functionarissen (en eigenlijk iedereen) is daarom: het veld in. Informatie ophalen bij de mensen zelf in alle geledingen van je stad levert heel directe informatie op. De daadwerkelijke situaties van bewoners, huiseigenaren, ondernemers kun je als ambtenaar dan meenemen in je plannen en aanpak. Sterker nog: maak die plannen samen met vertegenwoordigers uit jouw stad. Nodig als ambtenaar mensen met zicht op de stad en de wijken uit om samen met jou een programma te maken. Een prima manier om een programma op te stellen voor de doelgebieden waarvan al eerder sprake was. In de afgelopen periode is dit al met succes gedaan door hiervoor speciaal door de gemeente vrijgemaakte ambtenaren. De voordelen zijn duidelijk: goede actuele informatie, er ontstaat meteen draagvlak, wie mee mag praten zal ook meer geneigd zijn om actief mee te blijven doen. Wat ook duidelijk is: zo n proces vraagt natuurlijk de nodige tijd en inzet van ambtenaren; meer dan bij de traditionele aanpak. Een investering die de gemeente zal moeten doen om de zaak op gang te helpen. De opbrengst voor de gemeente is dat uiteindelijk de wijkbewoners zelf veel zullen gaan regelen én er daarmee concrete resultaten zullen boeken.

7 Leer De Wijk Kennen Wat bij de vorige halte gold, geldt hier zeker ook: Leer de wijk kennen! Zoals al meer gezegd, elke wijk is anders. Om initiatieven in een wijk op gang te helpen is het echt nodig de cultuur van een wijk te kennen. Bewoners van de wijk kennen die cultuur natuurlijk en ook mensen die in de wijk werken hebben er een beeld van. Toch is het voor iedereen die wil meewerken of begeleiden bij wijkinitiatieven goed om de eigenschappen van een wijk op een rij te zetten. Wees niet zuinig in het aanboren van informatiebronnen. Allereerst directe contacten en gesprekken in de wijk. Het organiseren van informatie- of kennisbijeenkomsten is bijvoorbeeld een manier om gemeente, wijkbewoners en ondernemers bij elkaar te brengen. Het komt er dan uiteraard op aan om over een goed luisterend oor te beschikken. Een initiatief ondersteunen betekent mensen met elkaar in contact brengen. Hen helpen een netwerk op te bouwen waarmee kennis, ervaring en inzet van anderen beschikbaar komt. Er zijn meer informatiebronnen; medewerkers van gemeente of bedrijven die vaak in de wijk komen kunnen ook informatie geven over het karakter van een wijk. Daarnaast zijn er een aantal wat hardere gegevens van een wijk: het percentage eigen woning bezit; het type woningen; de samenstelling van de wijkbevolking (leeftijd, gezinnen etc.), koopkracht, ligging, ontmoetingsplekken, gemeenschappelijke gebouwen en meer. Ook die kennis helpt om het beeld van een wijk compleet te maken. Let wel: het gaat er niet om dat de wijk beoordeeld wordt of een etiket krijgt opgeplakt. Als er al etiketten zijn, wantrouw deze dan en onderzoek zelf!. Het gaat erom dat al de genoemde informatie ertoe leidt dat je kunt inschatten of en hoe initiatieven in de betreffende wijk kunnen ontstaan. En wat de juiste wijze van begeleiden daarvoor kan zijn.

8 Initiatief Of Niet Initiatief nemen is een menselijke kwaliteit. Sommigen hebben dat meer dan anderen. Of er initiatiefnemers in een wijk opstaan hangt daar natuurlijk van af. Prachtig als een of meerdere mensen de vinger opsteken, er is echter meer. Realiseer je dat de cultuur en eigenschappen van een wijk ook meespelen. Iemand die initiatief neemt is mooi, als dat niet aansluit bij de cultuur van de wijk dan leidt het waarschijnlijk nergens toe. Je kunt op een bepaalde manier kijken naar de mogelijkheden, of misschien beter gezegd: het vermogen van een wijk om een initiatief te starten en door te ontwikkelen. Daar moet je dan wel boven tafel krijgen en die kennis zal ook concreet bruikbaar moeten zijn. Allereerst is er een categorie vermogens die sociaal-cultureel zijn, simpel gezegd: hoe gaat men met elkaar om. En ten tweede zijn er vermogens die te maken hebben met realisatie van zaken: hoe makkelijk krijgt men iets voor elkaar. Het kan helpen om dit uit te drukken in zichtbare gedragingen. Die zijn waarneembaar en dat betekent dat je tijdens contacten en samenkomsten aan gedrag kunt zien hoe het zit. Sociaal-culturele vermogens blijken bijvoorbeeld uit de ambitie die uitgesproken wordt. Uit hoe open en constructief discussies zijn. Of er respect is. Hoe optimistisch de toon is. Diversiteit in kennis en waarden is ook een belangrijke factor: benut men dit of is het juist een drempel? die met realisatie te maken hebben zijn ook op basis van zichtbaar gedrag te herkennen. Een greep daaruit: toont men initiatief; kennis of expertise? Worden doelen benoemd en afspraken gemaakt? Hoe worden besluiten genomen. Tref je leiderschap aan? Weet men middelen te organiseren? Sommigen van ons voelen de bovengenoemde zaken makkelijk aan. Dat is prima maar niet noodzakelijk. Als je je ervan bewust bent dat die vermogens bestaan én je begeeft je tussen de mensen dan kun je zien hoe het zit. Gewapend met alle kennis en inzicht uit deze en de vorige halte kun je inschatten hoe makkelijk een initiatief van de grond komt en of daar veel of weinig ondersteuning bij nodig zal zijn. Welk soort ondersteuning is ook een belangrijke vraag: die is voor de volgende halte. Alle informatie die er nu is kun je herleiden tot een soort score. In het diagram hiernaast. Scoort een wijk op de beide vermogens categorieën hoog, gemiddeld of laag? Als laatste bij deze halte: als er een initiatief ontstaat dan zal er ook een doelstelling zichtbaar moeten worden. Een goed moment om te checken of die doelstelling past bij het doelgebied dat eerder gedefinieerd werd. Als dat niet het geval is dan kan het verstandig zijn de initiatiefnemers en de gemeente hierover bij elkaar te brengen om die afstemming wel te krijgen. De gemeente spendeert immers middelen omdat ze resultaat wil op het doelgebied.

9 Begeleiden En Ondersteunen Bij de vorige haltes is er veel geleerd over de wijk. Kennis die van pas komt als het gaat om de ondersteuning die nodig is. Er kunnen zich verscheidene situatie voordoen. Er is wellicht helemaal geen initiatief zichtbaar. Of mensen spreken er wel over maar zijn (nog) niet tot actie gekomen. Het kan natuurlijk ook zijn dat men het heft al meteen helemaal zelf in handen neemt. Voor degenen in een begeleidende of ondersteunende rol, vanuit de gemeente, als ondernemer of als initiatiefnemers brengt dat de vraag met zich mee hoe je de goede voor het proces vormgeeft. De positie van de begeleider kan verschillend zijn. Het kan gaan om het directe begeleiden van een groep initiatiefnemers in het proces dat zij hebben bedacht: bijvoorbeeld het gezamenlijk inkopen van zonnepanelen. In dat geval is het goed dat zo n groep over iemand beschikt die proces kan bieden. Deze loopt in feite binnen het proces en de begeleider kan er prima deelnemer of belanghebbende in zijn. Het kan ook gaan om het volgen en ondersteunen van de bredere ontwikkeling; ervoor zorgen dat de wijkinitiatieven zich naar voldoende zelfstandigheid ontwikkelen. De hiervan is een taak voor met name gemeente ambtenaren en mogelijk gespecialiseerde ondernemers. In dit geval staat de begeleider buiten het proces, is er geen deelnemer van maar faciliteert en helpt obstakels uit de weg te ruimen. Het is niet makkelijk een standaard blauwdruk te geven voor goede. Er zit nu eenmaal veel opgesloten in de competenties van de begeleidende persoon. Het is verstandig begeleiders training en oefening aan te bieden. In elk geval is enig gevoel voor samenwerking, netwerkrelaties en procesinzicht voor een begeleider van nut. Aan de hand van je analyse van de wijk, de initiatiefnemers en hun project kies je een vorm van. In de onderstaande tabel vind je aanknopingspunten hiervoor. Let wel: geen van de stijlen en benaderingen zijn een wet van meden en perzen! Combineer ze eventueel en schroom niet je eigen aanpak in te brengen en leer van wat dat oplevert! Sociaal Cultureel Vermogen (motivatie) Realisatie Vermogen (voor elkaar krijgen) Type ondersteuning Hoog Hoog Blijf in contact; overleg Spring bij als nodig Hoog Laag Bewustmaking realisatie factoren Verbeterafspraken maken Evalueren en leren Laag Hoog Bewustmaking sociale factoren Verbeterafspraken maken Evalueren en leren Stijl Overleggend Instructie Coachend Instructie Coachend Laag Laag Kennis verhogen en stimuleren; training bieden Instructie Intensief begeleiden Expertise van buiten inbrengen In de groepsdynamiek nemen mensen vaak informeel leidinggevende of begeleidende rollen aan. Check of dat voor iedereen acceptabel is. Benoem de rollen zodat ze voor eenieder duidelijk zijn. Begeleiders zijn dan ook aanspreekbaar op hun bijdrage.

10 met een organisch proces Of ze nu zelf net initiatief namen of op weg geholpen werden, op enig moment gaat een groep mensen aan de slag met hun project of activiteiten. Binnen de is het uitgangspunt dat het wijkinitiatief zelf hun proces laat groeien in de richting van hun doel. Het proces dat zich dan gaat afspelen noemen we een organisch proces. Op dit punt is het goed om uit te leggen wat een organisch proces is. Een organisch proces is te vergelijken met de groei van een plant. Je kunt voor een aantal voorwaarden zorgen: zonlicht, voeding en water, bescherming tegen ziekten..maar de plant bepaald zelf hoe ze groeit. Sommige bladeren sterven af, op andere plekken ontstaan nieuwe. Met een organisch proces is dat eigenlijk hetzelfde. De groep mensen is de plant. Hoe zij hun project laten groeien is hun reactie, ingegeven door hun behoefte, op de omstandigheden. Ze hebben een gezamenlijk beeld en ambitie, die niet altijd rationeel hoeven te zijn. Het proces dat ze doorlopen kan veranderen en vernieuwen en, als zij dat nodig vinden, op zijn schreden keren. Kenmerkend is de zeer sterke betrokkenheid van alle deelnemers. Besluiten en stappen vinden plaats op basis van gezamenlijk commitment. Een belangrijk algemeen kenmerk is dat bij organische processen het verband tussen een ingezette actie en het resultaat niet zo rechtlijnig als we gewend zijn van de traditionele projectaanpak of programma s. Zelforganisatie is samen met het organische proces een kernelement van de Haarlems methode. Het woord zegt het al: mensen organiseren zichzelf. Ze maken zelf keuzes hoe en met wie ze dat doen. Ook hier geldt dat de betrokkenheid, motivatie en inzet van mensen hierdoor vaak zeer hoog zal zijn. Zelforganisatie werkt vanuit een vaste groep of kerngroep. Daarin worden afspraken gemaakt over een gezamenlijke verantwoordelijkheid en wat men wil bereiken. Men maakt zelf de planning en afspraken, bewaakt die en stuurt bij. De groep is zelfsturend, er is geen directe of formele leiding nodig Samen met de zelforganisatie (die we hierna bespreken) vormt het organische proces een van de grootste verschillen met die traditionele werkwijze. De is er juist op gericht om het effect en resultaat van deze elementen (het organische proces en de zelforganisatie) een maximale opbrengst voor het doelgebied te laten leveren.

11 Traditioneel gezien heeft de gemeente voor het realiseren van beleidsdoelen heeft meestal een leidende rol. Het gemeentelijke apparaat heeft opdracht en mandaat van de raad en zet kennis en middelen in om tot resultaten te komen. Dat organiseert men vaak in de vorm van projecten of programma s die door gemeentelijke functionarissen en ingehuurde specialisten worden geleid. Daarbij wordt contact gelegd met de bewoners en ondernemers in de vorm van voorlichting en inspraak mogelijkheden. Doordat er dan al veel bepaald is ervaren bewoners en ondernemers dat ze weinig invloed hebben. Daardoor verbinden bewoners en ondernemers zich niet of nauwelijks met zo n project. Draagvlak neemt af, weerstand neemt toe en het wordt moeilijk om van het project een succes te maken. De keert deze situatie in feite om. In plaats van een interne projectopzet zoekt de gemeente hierbij allereerst contact met bewoners en ondernemers. Doel is om een verbinding te maken tussen het beleidsdoel en belangen of concrete voordelen voor wijkbewoners. Op basis daarvan zullen wijkbewoners meer geneigd zijn zelf actie te ondernemen in hun omgeving om zaken te realiseren. Met name het zelf in beweging komen van particuliere woningbezitters is van belang, omdat dezen uiteraard eigen afwegingen en beslissingen maken. De bestaat uit twee hoofdprocessen: Het vormen en onderhouden van een ondersteunend en lerend netwerk dat: - in de stad contacten legt en kennis opbouwt van de wijken - actief verbinding legt tussen beleidsdoelen en lokale belangen in wijken - interesse helpt kweken voor lokale initiatieven - lokale initiatieven helpt en ondersteunt om zichzelf te organiseren - bewaakt dat beleidsdoelen en lokale doelen voldoende in overeenstemming blijven De ontwikkeling en zelforganisatie van lokale wijkinitiatieven waarbij: - een kerngroep van bewoners en ondernemers in de wijk het initiatief neemt - er gezamenlijke doelen en verantwoordelijkheden worden afgesproken - een organisatie wordt opgebouwd die zelfstandig partner kan zijn van de gemeente en derden - de ontwikkeling van een initiatief als een organisch proces verloopt Beide processen hebben nodig. Begeleiding van een eigen type, reden waarom binnen de dan ook twee vormen van proces een rol spelen. Voor een goede ontwikkeling van wijkinitiatieven is het belangrijk dat de betrokkenen vooral kunnen leren van hun ervaringen. Het is daarom goed om ervoor te zorgen dat mensen in een lerende omgeving werken aan hun zaak. Door te accepteren en te stimuleren dat voortdurende aanpassing nodig is aan de veranderende omgeving of aan onverwachte uitkomsten. Dat betekent het aanleren van nieuwe vaardigheden. Daarvoor hebben mensen ruimte en vrijheid nodig om zichzelf steeds te (re)organiseren. Al deze aspecten zijn van belang voor het goed en effectief vormgeven van.

12 De staat of valt met de mate waarin wijkbewoners initiatief weten te nemen en zichzelf te organiseren. Dat is niet niks. De kennis en ervaring over het onderwerp waar de wijk zich mee bezig wil houden of de bekwaamheid van organiseren zal onder wijkbewoners sterk uiteen lopen. Los van eigen bekwaamheid zal menigeen niet gewend zijn samen te werken met medebewoners. De bestaande onderlinge relatie kan samenwerken bevorderen of remmen. Middelen, zoals de beschikking over een ruimte of het maken van een folder, kunnen een drempel zijn. Net zoals regel- en wetgeving. De opsomming is niet compleet, er zijn nog meer obstakels, maar het illustreert wel de noodzaak van ondersteuning en. Zonder zal de kans op doorgroei van een initiatief klein zijn. Voor de geldt dat de initiatieven geholpen worden zich positief te ontwikkelen. Om die reden is het goed de in hoofdzaak te zien als een vorm van ontwikkelingsgericht coachen. Bij ontwikkelingsgericht coachen is het uitgangspunt dat: de gecoachte organisatie een hoger niveau van zelfsturing bereikt de gecoachte organisatie zicht krijgt op de eigen ontwikkeling en een lerend traject aflegt; de gecoachte organisatie meer succes haalt uit de eigen activiteiten en meer en beter kan participeren in het grotere geheel. Dat betekent dat de coach of coachende begeleider zich van een aantal aspecten van zijn of haar werk als coach bewust dient te zijn: als coach de ontwikkeling van een groep of organisatie structuur helpen geven het naargelang de situatie en behoefte schakelen tussen volgen en leiden van de groep of organisatie de motivatie aanwakkeren bij groep of organisatie om een ontwikkeling aan te gaan dat de missie als coach een maatschappelijke missie is Voordat de stappen van het sproces aan de orde komen is het goed dat de begeleider bij een aantal punten omtrent zichzelf stil staat. Als begeleider neem je jezelf mee, alles aan jou heeft invloed op het effect dat je als begeleider of coach hebt. Een goed inzicht in de eigen achtergrond en het eigen kunnen zijn belangrijk. Het herkennen van de eigen gemoedstoestand is nog belangrijker. Goed in je vel zittend zal je als coach anders reageren en optreden dan wanneer je gespannen of geërgerd bent. In het laatste geval ben je waarschijnlijk minder effectief. Voorbereidende stappen zijn: Check je gemoedstoestand; is die niet effectief, stuur dat dan eerst bij. Wees oprecht en authentiek geïnteresseerd; is dat niet het geval, begeleid dan niet. Houd je oordeel voor je, gebruik je vermogen om vragen te stellen die het leren bevorderen.

13 Elk wijkinitiatief is anders en voor het begeleiden is het essentieel om te weten wat de vermogens van die wijk of groep zijn. Elk van de initiatiefnemers of deelnemers neemt de eigen kracht en eigen valkuilen mee. Daarbij is de kracht van een groep niet zomaar de optelsom van die van de individuen. De verhoudingen en interactie binnen een groep hebben specifieke invloed op hoe deze functioneert. We vangen dat hier onder de noemer vermogens. Om die vermogens hanteerbaar te maken delen we ze in twee categorieën in: sociaal-culturele vermogens en realisatie vermogens. De sociaal-culturele vermogens Realisatievermogens Aspect Gedrag zijn die aspecten die ermee te maken hebben hoe een betrokken en geëngageerd een groep Kennis Kennis van groepsleden zich kan opstellen. De realisatievermogens Besluitvaardigheid Snelheid en draagvlak van besluiten gaan over het productief zijn van de groep; wat ze daadwerkelijk voor elkaar krijgen. Doelgerichtheid Focus op het doel in discussies Door kennis te maken met de groep en deze te observeren kan een begeleider Leiderschap Nemen van leidinggevende rollen door deelnemers een beeld krijgen van deze vermogens. Middelen Toegang tot (financiële) middelen De tabellen helpen daarbij: Pro actief zijn Anticiperen op mogelijke ontwikkelingen Initiatief Sociaal Culturele vermogens Aspect Verstandhouding Respect Ambitie Engagement Contact Commitment Diversiteit Optimisme Ongevraagd zaken inbrengen of voorstellen doen Gedrag Mate waarin de interactie constructief is Mate waarin deelnemers elkaar in hun waarde laten Streven; naar eigen doelen en/of groepsdoelen Verbondenheid met de waarden en doelen van de groep Sfeer en effectiviteit van het onderlinge communiceren Verantwoordelijkheid nemen voor acties en resultaten Gebruik maken van verschillende zienswijzen en invalshoeken Positieve kijk, ook na tegenslagen

14 Als je als begeleider de vermogens van de te begeleiden groep in beeld hebt, dan kun je een keuze maken welke stijl je volgt in die situatie. Eerder is al opgemerkt dat de binnen de vooral de vorm van ontwikkelingscoaching neemt. Binnen dat kader is het, afhankelijk van de situatie, nuttig om soms meer of minder sturend te zijn. Een blauwdruk daarvoor is niet echt te geven: het hanteren van een bepaalde stijl ligt binnen het vakmanschap van de begeleider. Hierna worden de verschillende stijlen benoemd en gedefinieerd. Let wel: dit is bedoeld als hulpmiddel voor de begeleider, te gebruiken naar eigen inzicht. Instrueren: Soms mist een groep kennis of vaardigheden en dat kan een obstakel zijn. Het kan dan nuttig zijn om mensen te instrueren, om het een keer voor te doen. Als begeleider kun je dat wellicht zelf, het is ook mogelijk om dat door een deskundige te laten doen. Coachen: Dit is de kernstijl, ervan uitgaande dat de groep op zichzelf voldoende vaardig is. Je helpt als begeleider de groep zelf grip op hun uitdagingen en hun oplossingen te krijgen. En van hun ervaringen te leren. Overleggen: Als mensen het prima zelfstandig redden dan is ook een coachende stijl soms niet nodig. In dat geval is het zaak via overleg goed in contact te blijven. Zodat je weet waar de groep staat en hulp weer snel geboden kan worden als dat gewenst is. Sociaalcultureel vermoge n instrueren + + Sociaal-cultureel coachen sterk: +/- Goede motivatie Ondersteun in praktische zaken Lage vermogens: Er zijn drempels Brede ondersteuning nodig Hoge vermogens: Zelfstartend Weinig ondersteuning nodig Realisatie sterk: Veel daadkracht Ondersteun op samenwerking overleggen instrueren /- coachen + - Realisatie + vermogen instrueren

15 Het sproces wordt gevoed door de behoefte van de groep. Het is daardoor ook organisch van karakter. Hierna volgen een aantal stappen die in de gehanteerd kunnen worden. Ook hier is weer het motto: ze nemen nooit de plaats in van de eigen intuïtie van de begeleider; gebruik ze naar eigen inzicht. Begeleiding stappen Aanleiding of vraagstelling Leer- en ontwikkelingsgebied Thema Leer- en werkdoelen Voortgang en interventies Besluiten en afspraken Ga na of en welke specifieke aanleidingen er zijn voor. Welke vraag of probleem staat centraal? Waar is het meest behoefte aan? Stel vast op welk gebied ontwikkeling nodig is. Denkbare gebieden zijn: kennis, middelen, communicatie, teambuilding. Denk hierbij aan de eerder genoemde vermogens. Stel vast wat ontbreekt: om welke redenen kan men het (nog) niet zelf oplossen. De eventuele obstakels bepalen het thema waaraan gewerkt kan worden. Voorbeeld van een thema is bijvoorbeeld verwerving van middelen. Laat de betrokkenen zelf op basis van het thema doelen en acties kiezen. Als het thema groot is kunnen dat subdoelen zijn. Vraag betrokkenen om zelf te meten of er voldoende voortgang is en laat hen zelf signaleren of er interventies nodig zijn. Check of er besluiten worden genomen over het vervolg. Zijn er nieuwe werkafspraken? Wordt de verdere voortgang geëvalueerd? Stuurt men zelf bij? Bovenstaande stappen kunnen een leidraad zijn voor de begeleider zelf. Het is niet altijd verstandig om dit als begeleider heel zichtbaar te doen, omdat daardoor de begeleider makkelijk in een ongewenste leidinggevende rol terecht komt.

16 In de praktijk van de De kent in feite twee gebieden waarbinnen een rol speelt. Enerzijds worden wijkinitiatieven begeleid en ondersteund van buitenaf vanuit de gemeente Haarlem. Dit noemen we systeem. Daarnaast vindt binnen de wijkinitiatieven veelal een intensieve plaats. Dit gebeurt meestal door initiatiefnemers of leden van de kern van het initiatief. Dit is de proces. Beide svormen zijn gebaseerd op dezelfde principes en vereisen globaal dezelfde competenties. De srollen zijn echter anders van karakter. Type Systeem Proces Doelstelling Werkwijze Door wie Stijl Betrokkenheid Zorgdragen dat wijkinitiatieven ondersteund worden met kennis, informatie, contacten of financiële middelen Initieel: het breed informeren en kennis delen en netwerken; ontstaan van initiatieven stimuleren. Daarna vraag gestuurd ondersteunen. Gemeentelijke functionarissen of door hen ingehuurde specialisten Vraaggestuurde met een coachende stijl Begeleider maakt geen onderdeel uit van het proces in de wijk. Draagt daar ook geen verantwoordelijkheid in. Actief meehelpen en werken bij het opzetten en doorontwikkelen van wijkinitiatieven. Actief inzetten van eigen kennis en ervaring; hulp en middelen organiseren. Intermediair met de systeem. Initiatiefnemers en/of kerngroep leden wijkinitiatief Stijlflexibel: leidend, instruerend, coachend Begeleider is onderdeel van het proces: meewerkend voorman. Sterk betrokken en mede verantwoordelijk. De systeem helpt zeker; de proces binnen het wijkinitiatief is de echte sleutel tot succes. Die proces hoort binnen de zelforganisatie van het initiatief thuis. Over het algemeen zal het niet werken als deze van buitenaf wordt ingebracht; tenzij de kerngroep van het wijkinitiatief dat zelf doet. Dat betekent dat het herkennen van het groeiproces van het initiatief én wat dat proces nodig heeft als competentie aanwezig moet zijn. Mensen die wijkinitiatieven starten of actief dragen zullen vaak allerlei competenties meenemen om dit te kunnen doen. Aandachtpunt is dat men makkelijk teveel in de inhoud of details van het proces kan zitten om te herkennen wat de groep nodig heeft om een volgende stap te maken. Het is essentieel dat dit in een vroeg stadium herkend en besproken wordt. En dat er hulp is waar nodig. Dit is een belangrijk onderdeel van de taak van de systeem begeleider. Het opzetten en verder brengen van wijkinitiatieven kent evenveel mogelijke strategieën als er wegen naar Rome gaan. In dit kader is het niet zinvol daar blauwdrukken of methoden voor op te nemen, dat zou altijd onvolledig zijn en eerder remmend werken. Essentieel is dat er stimulans, ruimte en faciliteiten blijven voor mensen om mee te blijven doen en vooral te leren van wat er gebeurt. Soms betekent dat ook simpelweg dat het leuk moet zijn en blijven om mee te doen.

17 Middels een competentieprofiel wordt duidelijker voor een actieve of potentiële begeleider welke competenties horen bij het optreden als professionele begeleider. Het competentieprofiel van de begeleider kan worden gezien als bestaande uit: competent Begeleiden van leerprocessen Goed begeleiden is ervoor zorgen dat men blijvend een stap verder komt: helpen een stimulerende leeromgeving te scheppen. Dat er iets geleerd wordt op basis van de eigen leerervaringen van de te begeleiden groep. Daarvoor dient de begeleider het inzicht te hebben in wat de betrokkenen nodig hebben om zelf een stap verder te komen. De begeleider kan werkvormen aanreiken (zelf of door deskundigen); middels vragen en reflecteren prikkels geven. Ook volgt de begeleider de ontwikkelroute en helpt bijstellen in de goede richting. Hier hoort ook het stimuleren van passende leeromgevingen door gebruik te maken van de diversiteit tussen de individuele betrokkenen. Diversiteit in kennis ervaring en opvattingen levert vaak verschillende invalshoeken op waardoor nieuwe richtingen kunnen worden gevonden. In hun werkproces zal een groep betrokkenen in verschillende fasen zitten van hun leerproces. De begeleider dient te herkennen of men aan het begin, midden in of aan het eind van een leerproces staat. Structuur aanbrengen in het leerproces, in stappen en in tijd: dit loopt van timing van bijeenkomsten tot het kiezen van thema's en stappen die resultaat dichterbij te brengen. Gerichtheid op de werkcontext De begeleider helpt om de sbehoefte te plaatsen binnen de doelstellingen en eigen cultuur van het wijkinitiatief. Door te zorgen dat er steeds een herkenbare relatie is tussen de investering die betrokkenen doen in bijvoorbeeld kennis en samenwerking enerzijds en hun doelstellingen en cultuur anderzijds. Resultaatgerichtheid De begeleider is in staat waar nodig een gerichtheid op resultaat in de aandacht te brengen en te houden. Het resultaat is altijd iets dat door de betrokkenen zelf bereikt moet worden. De begeleider weet wegen voor te stellen om gericht aan dat beoogde resultaat te werken. De te begeleiden groep of betrokkenen zijn altijd zelf eigenaar dienen te zijn van een het resultaat. Gerichtheid op zelfsturing in werken en leren Doel is om betrokkenen daadwerkelijk in de praktijk een stap verder te helpen. Waarbij zij zelf hun leerproces sturen en van de eigen werkervaringen zelfsturend leren. Betekent dat de kerngroep van een wijkinitiatief dan ook zoveel mogelijk zelf de verantwoording neemt voor het eigen leerproces. De begeleider moet hier richting aan kunnen geven. Professioneel werken Methodisch kunnen werken. Methodisch werken betekent eigenlijk 'niet zomaar' wat doen. De begeleider dient op een zodanig samenhangende wijze op te treden dat er voor de betrokkenen een leerzaam geheel ontstaat. Als voorbeeld geldt dat punctualiteit zeer belangrijk is om als partner serieus genomen te worden. Zorgvuldig werken en zorgvuldig communiceren, afspraak is afspraak, je verplichtingen altijd nakomen en op tijd leveren zijn essentieel bij het begeleiden.

18 Do s en Dont s voor de begeleider Do s (wél doen) Structuur en procesgang bespreekbaar maken of beïnvloeden. Zo help je focussen en on topic blijven Vragen stellen die de betrokkenen aan het denken zetten; prikkelen of stimuleren Luisteren en koppeling geven, toetsen of je het juiste beeld hebt Gebruiken van ervaringen van betrokkenen; vraag ernaar. Hierin liggen leerervaringen besloten Blijf trouw aan de agenda van je ; zodat je je sdoel bereikt Spreek in de tegenwoordige of toekomstige tijd; richt je op mogelijkheden en kansen Wees punctueel, soms heb je nog al wat beeldvorming te overwinnen voordat je als samenwerkingspartner wordt vertrouwd. Don ts (niet doen!) De agenda en bespreekpunten aan betrokkenen opleggen Proberen betrokkenen te snel te redden met gedetailleerd advies of oplossingen Dominant zijn in overleg of bijeenkomsten; degenen die jij begeleidt niet aan het woord laten Mensen en groepen met elkaar vergelijken of beoordelen Betrokkenen zonder grenzen laten beschikken over je tijd en inzet Problemen uit het verleden proberen te repareren

19 Toelichting van een aantal minder bekende begrippen: Organisch proces: Proces waarbij doelgerichte activiteiten worden gestuurd door het draagvlak dat ontstaat door voordelen of opbrengsten uit voorgaande activiteiten. Er wordt doorlopend geëvalueerd, geleerd en bijgestuurd. De activiteiten worden ondernomen door mensen die nauw betrokken zijn bij de omgeving en het doel waar het om gaat. Men heeft een gemeenschappelijk beelden van de doelen (vaak niet rationeel). Zelforganisatie: Mensen werken samen in een vaste groep of kerngroep. Daarin worden afspraken gemaakt over een gezamenlijke verantwoordelijkheid en wat men wil bereiken. Men maakt zelf de planning en afspraken, bewaakt die en stuurt bij. De groep is zelfsturend, er is geen directe of formele leiding nodig Waardestroom: Een aaneenschakeling van activiteiten die erop gericht zijn voor een klant of gebruiker waarde te creëren. Die waarde wordt gedefinieerd door die klant of gebruiker. Waarde is dus subjectief. Lerende organisatie: Een lerende organisatie bevordert de ontwikkeling van al haar leden om zichzelf voortdurend aan te passen aan haar veranderende omgeving. Dat betekent het aanleren van nieuwe vaardigheden en ook het afleren van de oude. Daarvoor is ruimte en vrijheid nodig om zichzelf steeds te reorganiseren. Begeleiding en coaching zijn daarbij essentieel. : Zaken waarvan het wel of niet slagen daarvan bepalend is voor het hebben van succes: deze factoren heten de kritieke factoren. DO s en DONT s: Handelingen die sterk aan te raden (DO s) of sterk af te raden (DONT s) zijn in relatie tot het succes hebben met de methode

20 Er kan onderscheid worden gemaakt in twee hoofdprocessen: Het proces op niveau van de gemeente of stad Haarlem Dit proces heeft de kenmerken van een organisch proces waarbij de voornaamste functie is om het ontstaan en groeien van productieve wijkinitiatieven te stimuleren en ondersteunen tot het punt van zelfstandigheid daarvan. Hier is dan ook vooral sprake van ondersteunende functies zoals: - Het uitnodigen en informeren van bewoners over de methode - Het gericht met elkaar in contact brengen van betrokkenen, het helpen opzetten en uitbreiden van netwerken - Het ondersteunen, begeleiden en trainen van initiatieven en de zelforganisatie daarbinnen. De waarde die dit proces toevoegt komt tot uiting in het aantal zelfredzame en productieve initiatieven. Het proces op niveau van wijk en wijkinitiatief Dit proces loopt in feite binnen het voorgaande proces. Het gedraagt zich eveneens als een organisch proces. Gebaseerd op breed commitment binnen de wijk worden doelen nagestreefd ten voordele van de wijkbewoners (en daarmee deels voor de stad). In dit proces zijn er meest productieve functies als: - Stimuleren en werven van initiatief, betrokkenheid en draagvlak in de wijk - Het gezamenlijk bepalen van doelen en/of opbrengsten - Het zelf opzetten en besturen van vormen van organisatie, planning en bijsturing om tot concrete stappen en doelen te komen ACTIE ACTIE FEED BACK FEED BACK ACTIE

21 Processen lopen niet vanzelf; er is samenwerking voor nodig. Bij de zien we het volgende: Ondersteunend netwerk De gemeente Haarlem is met de de weg van een netwerk organisatie ingeslagen. Dat is een nieuwe rol van gemeentelijke functionarissen die in de stad en de wijken de uitdragen en ondersteunen. Zij leggen en organiseren onder meer contacten, houden de vinger aan de pols bij ontwikkelingen en regelen waar nodig faciliteiten ter ondersteuning van initiatieven. Zij geven geen leiding en dragen geen inhoudelijke verantwoordelijkheid. Tevens zijn deze functionarissen in een goede positie om de match tussen de beleidsdoelen en de doelen en resultaten van wijkinitiatieven in kaart te brengen en te bewaken. Zelforganisatie De beoogt gebruik te maken van de motivatie en vermogens die in de wijken en hun bewoners en ondernemers aanwezig zijn. Daarvoor zijn eigen actieve inzet en betrokkenheid een voorwaarde. Initiatiefnemers en betrokkenen vormen zelf een kerngroep die, zonder directe dagelijkse leiding, zelfstandig plannen maakt, uitvoert en bijstuurt. Afhankelijk van ambitie, kennis en middelen wordt de zelforganisatie gecoacht en gesteund door het ondersteunende netwerk. Leren Organische processen bedragen zich niet lineair. De reactie van een wijkinitiatief op een eigen actie of een externe prikkel komt voort uit de dynamiek van de wijk als systeem. Deze reactie is gebaseerd op een complex van belangen en verhoudingen en is daarmee niet één op één te voorspellen. Het resultaat van activiteiten wordt door het wijksysteem verwerkt en daaruit komt koppeling voort. Deze koppeling kan versterkend of remmend werken. Dat kan dus betekenen dat een resultaat maar deels of zelfs niet geaccepteerd wordt. De lering die hieruit getrokken wordt kan betekenen dat het proces een stap dient te doen of een andere richting dient te zoeken. Met andere woorden: doorlopend kijken hoe het beter kan. Het is daarom niet alleen in het begin van een initiatief zaak om ambities en nieuwe ideeën aan te moedigen. Dit is ook onderweg nodig om het proces te verbeteren en door tegenvallers heen te helpen. Waarde en doel Het bovenstaande kan de indruk wekken dat een organisch proces moeilijk te volgen, te voorspellen of te beïnvloeden is. Toch blijkt dit mogelijk, door het hanteren van een aantal principes bij het volgen ervan: - het meten en wegen van activiteiten en resultaten, getoetst aan de te creëren waarde voor alle belanghebbenden - het zien van onderlinge verbanden in plaats van een lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg - het zien van processen van verandering in plaats van momentopnames - het doorlopend afstemmen van doelen en belangen tussen partijen (wijk, ondernemers, gemeente) team

22 De binnenste cirkel staat voor het organische proces binnen het initiatief. Op basis van input (informatie, prikkels) worden activiteiten gepland en uitgevoerd, waaruit een bepaald resultaat voortkomt. De betrokkenen geven koppeling (feedback) op het resultaat. Die koppeling kan remmend of versterkend zijn en is nieuwe input voor het vervolg. Feedback komt voort uit de nauwe betrokkenheid van de groep of het team van de wijk. Remmende feedback betekent dat het resultaat (nog) niet naar tevredenheid is en dat naar verbetering of verandering moet worden gezocht. Versterkende feedback betekent: ga zo door! Het toelaten van deze feedback én het erop sturen is een kern element van organische processen. Binnen dit proces is de meestal in handen van een of meerdere leden van het initiatief. Ondersteunend proces versterkend Feedback beoordeling van de output remmend Output resultaat opbrengst waarde Input doel lering verbetering Wijk proces Zelforganisatie Beleid, doelen, middelen Begeleiding en Ondersteuning Verwerking actieplan afspraken Uitvoering competentie middelen actie

23 Proces schema Haltes Wat is dit? Waarom dit doen? Wie is actief? Hoe werkt het? Wat is het resultaat? Wat kun je er mee? Bepalen van het doelgebied Verkennen van het werkveld Leren kennen van de wijk Initiatieven ontdekken Begeleiden en ondersteunen Op weg : zelf organisatie en voortgang De gemeente maakt beleid en stelt doelen. Het is goed om ruimte te laten voor invulling door wijkinitiatieven. Vandaar de term doelgebied Dit is het onderzoeken hoe het doelgebied aan kan sluiten bij hetgeen er in de stad speelt. In feite is dit marktonderzoek waarbij de belangrijkste kenmerken van wijken in kaart worden gebracht. Dit is een inspanning om initiatief te stimuleren of over drempels te helpen. En om erachter te komen hoe de kansen op eigen initiatieven in een wijk zijn. Begeleiders houden de vinger aan de pols, geven advies en informatie, helpen procedurele obstakels te nemen. Dit is het kernproces. De activiteiten die het wijkinitiatief ontplooit om zichzelf te organiseren en de eigen doelstellingen te bereiken De gemeente heeft draagvlak en initiatief uit de stad bij nodig. Een goede vertaling van de doelstellingen, zonder voorschrijvend te zijn, helpt daarbij. Het is goed om te weten dat de behoefte (doel) van een wijk past bij het doelgebied van de gemeente. Kennis en begrip van de wijk helpen om informatie over initiatieven en vermogens te vinden. Contact met gemeentelijke ondersteuners of met gelijkgezinden kan mensen het zetje geven dat ze nog nodig hadden. Hoewel initiatieven vooral op eigen kracht groeien, kunnen er drempels en obstakels voorkomen. Dan is hulp op zijn plaats. Bewoners zullen meer gemotiveerd zijn om mee te doen als zij zelf mogen werken aan zaken die zij zinvol vinden voor hun eigen wijk. Functionarissen van de gemeente. Functionarissen van de gemeente én vertegenwoordigers uit de stad Functionarissen van de gemeente samen met vertegenwoordigers uit de wijken. Ook hier hebben gemeentelijke vertegenwoordigers en andere begeleiders een rol. Daartoe aangestelde functionarissen of begeleiders uit geledingen van de stad en wijken. Bewoners en ondernemers in de wijken. Ondersteund door begeleiders, onder andere vanuit de gemeente. De gemeente benut de kennis die zij heeft over hetgeen bewoners en ondernemers beweegt om een passend doelgebied te definiëren. Men gaat in gesprek met bewoners en ondernemers om de beleidsdoelen matchen met de wensen en behoeften in de wijken. Gesprekken met bewoners en ondernemers om de wijken te leren kennen. Door middel van bekendmaking, informatiebijeenkom sten, themabijeenkomsten kan contact worden gelegd met potentiële initiatiefnemers. Begeleiders volgen de voortgang van de initiatieven van nabij. Ze zijn echter niet direct betrokken: ze begeleiden van buiten het systeem. Mensen organiseren zichzelf. Ze leren als groep van hun activiteiten en komen zo stap voor stap dichter bij hun doel. Dit kan in de vorm van een rapport dat beschrijft hoe een beleidsdoel vertaald wordt in een doelgebied waar men in de stad mee verder kan. Informatie over het doelgebied en hoe doelen van bewoners daar bij aan kunnen sluiten Een beschrijving van de wijk die vooral door ondersteunende en begeleidende functionarissen kan worden gebruikt. Er ontstaat contact met initiatiefnemers. Mogelijk wordt ook duidelijk dat er weinig of geen initiatief te verwachten is. Hoe goed is wordt bepaald door het wijkinitiatief. Begeleiders doen er goed aan zichzelf daaraan te toetsen. Een effectief en goed lopend wijkinitiatief, dat een serieuze partner van de gemeente en anderen kan zijn. Het helpt om aan bewoners goed uit te leggen waaraan de gemeente wil werken en wat zij daar aan hebben. Het geeft concrete handvaten voor initiatiefnemers. Door de specifieke kracht en ambitie van een wijk te kennen kan vanaf het eerste moment op de meest effectieve wijze ondersteund worden. Voor het stimuleren en ondersteunen van initiatieven is het essentieel om zicht te krijgen op initiatiefnemers. Goed begeleiden en is noodzaak. Zelfs de meest krachtige initiatieven kunnen anders vastlopen. Een situatie waarbij de gemeente beleidsdoelen bereikt en wijkbewoners zaken krijgen die voor hen voordelen opleveren.

24 Het is duidelijk dat voor goede resultaten een vlot en goed verlopend proces een voorwaarde is. Toch zijn niet alle activiteiten en stappen daarvoor even belangrijk. Sommige zaken zijn zó van belang dat het wel of niet slagen daarvan bepalend is voor het hebben van succes: deze factoren heten de kritieke factoren. Voor de zijn de kritieke factoren hieronder in kaart gebracht en gedefinieerd. Tevens is aangegeven hoe deze factoren in zichtbare gedragingen of in meetbare grootheden uitgedrukt kunnen worden. Samenwerken Kritieke factor Definitie Meetpunt (zichtbaar gedrag) Omgaan met belangen Plannen en organiseren Initiatief Feedback en leren Facilitaire ondersteuning Leiderschap Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Onderzoeken van wensen en behoeften van betrokkenen en hiernaar handelen of op anticiperen Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen aangeven om de doelen te kunnen bereiken. Kansen signaleren en er naar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. Informatie en ervaringen opnemen en effectief inzetten voor verbetering Signaleren van behoefte aan ondersteuning en deze actief aanbieden Richting en sturing geven aan een groep, samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven Concessies doen om tot een gezamenlijk resultaat te komen Anderen helpen hun doelen te bereiken Bijdragen aan een groepstaak die niet van persoonlijk belang is Oog hebben voor de hulp die mensen van elkaar zouden willen ontvangen Een helder beeld van wederzijdse verwachtingen hebben Begrip voor de wensen en belangen van betrokkenen hebben Prioriteiten stellen Randvoorwaarden om ordelijk en efficiënt te kunnen functioneren In verwarde situaties maatregelen nemen om orde op zaken te stellen Uit zichzelf vragen naar nadere informatie Meer proactief dan reactief optreden Ongevraagd actie ondernemen en kansen aangrijpen Lering trekken uit eigen ervaringen Informatie zoeken die in de situatie toepasbaar is Zoeken naar diepere oorzaken van problemen of successen Aandachtig volgen van ontwikkelingen Actief aanbieden van ondersteuning Op de behoefte afgestemde hulp bieden Uitnodigen om inbreng te geven Opkomen voor behoeften en zorgen dat een ieder weet waar men aan toe is Duidelijk maken wat van eenieder verwacht wordt

25 Verschilanalyse traditionele De verschillen tussen de meer traditionele aanpak van project of proces management en de is hier niet opgenomen om een oordeel te vellen over welke beter is. Wat van belang is, is dat velen de traditionele aanpak kennen. De organische aanpak van de is minder algemeen. De valkuil bestaat erin dat elementen van de traditionele aanpak gemengd worden met elementen uit de. De hieronder genoemde verschillen helpen om die valkuil te herkennen en te vermijden. Klassiek project management Vaststaand omschreven doel dat strikt wordt geïnterpreteerd Lineair; op elke actie wordt een voorspelbare reactie verwacht Directief ; top down geleid Hiërarchisch; gezagsverhoudingen Beperkte betrokkenheid Weinig invloed van groepen buiten het machtscentrum Planmatig en programmatisch ingericht; strak te volgen logica Intern gericht; focus op eigen organisatie en proces Bewezen oplossingen; veel ervaring met de aanpak; Organisch gericht project management Beweeglijker doel; een doelgebied dat ruimte biedt voor meerdere oplossingsrichtingen Non lineair; men kan op de schreden keren of een op dat moment opportune richtingsverandering kiezen Non directief; geleid op basis van gemeenschappelijk draagvlak Gelijkwaardige verhoudingen en afspraken Volledige betrokkenheid Veel invloed van groepen buiten het machtscentrum Organisch; sturend op belangenafstemming en feedback vanuit het systeem Extern gericht; focus op netwerken Creativiteit; originele en niet alledaagse oplossingen krijgen een kans.

26 De bestaat erin dat wijkinitiatieven de ruimte en steun krijgen om uit te groeien tot volwaardige partners van gemeente en bedrijfsleven. Een wijkinitiatief betreft altijd een groep mensen met een eigen dynamiek. Een dynamiek die meer dan de optelsom van de eigenschappen van de individuele leden is. In feite gedraagt zo n groep zich als een complex-adaptief systeem. Dat wil zeggen dat de groep reageert op wat er om hen heen gebeurt, inclusief hun eigen output, op een wijze die niet geheel te doorzien of te voorspellen is. Dat klinkt wellicht hoogdravend, maar is in feite heel gewoon. Onze hele natuurlijke omgeving is opgebouwd uit dergelijke systemen, met eenzelfde gedrag. Vergelijk het met een moestuin: de planten hebben zelf alle vermogens om te groeien en vrucht te dragen. Ze bepalen zelf hoe ze exact zullen groeien, reagerend op een complex van omstandigheden. We kunnen dat groeiproces slechts indirect beïnvloeden, door de planten bijvoorbeeld te bemesten of te beschermen tegen weersomstandigheden. En we weten niet precies welke van onze ondersteunende maatregelen exact welk effect heeft gehad. En al worden onze ondersteunende inspanningen vaak met een goede oogst beloond, zeker weten doen we dat niet De benadert de wijkinitiatieven net zo. Bewoners en ondernemers in de wijk bezitten een vermogen, een potentieel tot groei. We kunnen dat stimuleren, ondersteunen en soms beschermen, maar ze bepalen zelf of en hoe zij groeien naar een stevige organisatie. De groei die ontstaat heeft wel zijn wortels in het vermogen en de wilskracht van een roep mensen. Groei op eigen kracht is vele malen sneller dan wanneer die van buitenaf moet worden aangedreven. Waardoor uiteindelijk zaken in de samenleving gerealiseerd worden die anders een veel langer, kostbaarder of moeizamer traject hadden gevergd. Het proces van vallen en opstaan dat bij deze benadering hoort noemen we ook wel een organisch proces. De kracht van dit proces is dat het aangedreven wordt door sterk betrokken mensen en makkelijk steeds nieuwe richtingen kan kiezen als reactie op uitdagingen en obstakels. Zwakte kan zijn dat dit proces soms omwegen maakt en tijd en ruimte nodig heeft om zich te kunnen manifesteren. Dat geeft in feite ook de eisen aan die zo n proces aan de omgeving stelt. Zonder steun en zou een wijkinitiatief te snel of te vroeg in het bestaan ruimte en middelen missen en niet tot bloei komen. Je zou kunnen zeggen dat deze zienswijze en de de kern vormen van de. Tevens is dat het fundamentele verschil met meer gangbare methoden van programma management of project management. Deze methoden gaan uit van een lineair verlopend proces. Waarbij elke stap een logisch en voorspelbaar resultaat heeft. Dat strookt niet met het organische principe. Dat principe is overal waar mensen samenwerken aanwezig. Het is daarom zaak dat de bestuurders en begeleiders die actief willen zijn met de zich dit realiseren en daar hun gedrag en optreden op aanpassen. Zodat de samenleving gebruik kan maken van het beste dat mensen te bieden hebben.