Managing Successful Programmes, kortweg MSP, is het raamwerk

Transcriptie

1 4 Managing Successful Programmes Managing Successful Programmes, kortweg MSP, is het raamwerk voor programma-management van het Britse Office of Government Commerce (OGC). In de benadering volgens MSP is een programma een aanpak om op een gestructureerde manier een strategische doelstelling te bereiken. Hierbij gaat het om een grote of complexe verandering waarbij een aantal nieuwe producten of diensten worden geïmplementeerd en ook een organisatieverandering nodig is. 4.1 Ontstaan van MSP MSP is rond 1999 in Groot-Brittannië ontstaan vanuit een groot aantal ervaringen met het managen van programma s, toen programmamanagers hun ervaringen verenigden in een structuur en deze verder ontwikkelden tot een good practice onder leiding van de Office of Government Commerce (OGC). OGC is de eigenaar van een set van richtlijnen en raamwerken op het gebied van project-, programma-, portfolio- en risicomanagement en ICT-beheer. MSP is geen methode of dwingend voorgeschreven proces maar een richtlijn: het biedt inspiratie en ideeën die naar eigen wens en behoefte kunnen worden toegepast in een programma, alsmede een compleet overzicht van de aspecten die aandacht verdienen in een programma. MSP is vanuit de praktijk opgezet en ontwikkeld. Begin 2000 werd MSP in Nederland geïntroduceerd als het raamwerk waarmee strategische veranderingen daadwerkelijk succesvol tot stand kunnen worden gebracht. Het raamwerk ontwikkelt zich continu: er worden nieuwe ervaringen aan toegevoegd en het wordt afgestemd op de aanpalende standaarden voor project-, programma- en portfoliomanagement. Aangepaste en verbeterde uitgaven sinds de eerste publicatie van de MSP-aanpak zijn beschikbaar gekomen in 2003, 2007 en MSP sluit aan op PRINCE2, de inmiddels toonaangevende aanpak voor projectmanagement in een groot deel van Europa, en zeker in Ne- 66 Managing Successful Programmes

2 derland. Organisaties die in projecten met PRINCE2 werken en toe zijn aan een aanpak voor programma-management, kiezen vaak voor MSP. Enkele argumenten hiervoor zijn de aansluiting op PRINCE2, eenduidige terminologie, heldere structuur en certificeringsmogelijkheden. 4.2 Context Het Britse OGC heeft in de voorbije decennia een complete set van methoden, raamwerken, modellen en richtlijnen op basis van good practices ontwikkeld op het gebied van het managen van veranderingen en ICT-beheer. Het gedachtegoed van MSP is een van de belangrijkste leden van deze familie van modellen, naast PRINCE2 voor projectmanagement en Management of Portfolio (MoP ) voor portfoliomanagement. Aanvullend op MSP is een norm ontwikkeld op het gebied van organisatieverandering: Making Sense of Change Management (hierna: Change Management). Change Management is de richtlijn voor de begeleiding van veranderingsprocessen in organisaties. Change Management geeft een uitgebreid overzicht van diverse modellen en good practices op het gebied van veranderkunde, en vult dus het hoe aan op het wie, wat en wanneer van MSP. Eind 2008 is als verbindend overkoepelend raamwerk voor deze portfolio-, programma- en project- methoden P3O verschenen, een richtlijn voor het inrichten van portfolio-, programma- en projectbureaus (P3 Offices) in organisaties. P3O* heeft tot doel de besluitvorming in de organisatie te faciliteren, ondersteuning te bieden bij de uitvoering en de manier van werken verder te professionaliseren. 4.3 Kernvisie In de benadering van MSP is een programma een aanpak om op een gestructureerde manier een bepaalde strategische doelstelling te bereiken. Hierbij gaat het om een grote of complexe verandering waarbij een aantal nieuwe producten of diensten worden geïmplementeerd en * P3O is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office. MoP is a trade mark of the Cabinet OYce.

3 ook een organisatieverandering nodig is. Bij een project ligt de uitdaging in het opleveren van een resultaat, bij een programma ligt de uitdaging in het benutten van het resultaat, dat wil zeggen het daadwerkelijk realiseren van de verandering (het resultaat wordt gebruikt) en de bijbehorende toegevoegde waarde (wat levert de verandering op?). Veranderanalyse Programmamanagement Veranderaanpakken Reguliere gang van zaken Figuur 4.1 Programma-management is de verbindende factor Hierbij is vaak sprake van een complex samenspel van projecten en andere lijnactiviteiten met onderlinge afhankelijkheden. MSP biedt een structuur om deze complexiteit goed te managen, de projectresultaten goed te borgen in de organisatie en de benodigde verandering vorm te geven, zodanig dat het beoogde doel bereikt wordt Voor wie? MSP is een raamwerk voor de besturing van een programma. Het geeft handvatten voor wie, wat en wanneer. In de aanpak wordt op een aantal uitzonderingen na weinig aandacht besteed aan het hoe. Het is een aanpak waar alle betrokkenen bij de besturing van een programma hun voordeel mee kunnen doen; niet alleen de programma-manager, maar ook directieleden, de opdrachtgever en betrokken lijnmanagers. Refererend aan de in hoofdstuk 1, Inleiding, genoemde elementen in een visie op programma-management heeft MSP naast de vier basiselementen behalen van een strategische doelstelling, opleveren van (project)resultaten, zorgen voor verandering, en sturen op samenhang tussen de diverse projecten en veranderingen ook aandacht voor het verankeren van de architectuur van de organisatie en de besturing van het programma. 68 Managing Successful Programmes

4 4.3.2 Missie, visie en strategie Organisaties zijn in beweging, zij streven strategische veranderingen na. Deze strategische veranderingen hebben tot doel de visie van de organisatie te realiseren. De visie is het lange-termijnperspectief van een organisatie. De visie wordt afgeleid van en is in overeenstemming met de missie. De strategie is de route naar deze visie, dat wil zeggen: hoe gaan we de visie bereiken? Een programma wordt over het algemeen ingezet om een deel van de strategie uit te voeren en daarmee een bijdrage te leveren aan de visie van de organisatie. Missie en visie Strategie Business Plannen Bereik van MSP Programma Visie Statement Business as Usual Projecten en activiteiten Blauwdruk Figuur 4.2 Een programma levert een bijdrage aan de strategie Een programma volgens MSP In de benadering van programma-management volgens MSP ligt de nadruk op de beoogde verandering, de strategische doelen en de samenhang daartussen in de organisatie. Het programma integreert een aantal projecten en stemt deze af met de activiteiten van het lijnmanagement, waardoor het geheel van de (project)resultaten en de bijdrage aan de doelstelling uiteindelijk groter is dan de som van de afzonderlijke projectresultaten. 69

5 Programma s worden gebruikt in organisaties om strategische veranderingen door te voeren, zoals het tot stand brengen van een nieuwe geïntegreerde organisatie na een fusie, het centraliseren van voorraad en distributie in één distributiecentrum, of het optimaliseren van de bedrijfsprocessen teneinde een efficiënter werkende organisatie te creëren. Bij een dergelijke verandering zijn projecten nodig om diverse resultaten op te leveren. Na afloop van de projecten worden de resultaten geimplementeerd in de lijnorganisatie en vervolgens in gebruik genomen, waarbij de lijnmanager de eigen afdeling aanstuurt in het gebruik en de optimalisatie ervan (althans in theorie; in de praktijk wordt het gebruik van de projectresultaten lang niet altijd geoptimaliseerd of worden opgeleverde producten zelfs niet eens in gebruik genomen). De implementatie en de verandering zijn dus taken van de lijnorganisatie en in het algemeen wordt een verandering als gevolg van de implementatie van een projectresultaat ook gewoon door de lijnorganisatie zelf opgepakt. Als het echter een grote verandering betreft die belangrijk is voor de organisatie, kan het nuttig zijn om voor een programma-aanpak te kiezen. Dit geeft de opdrachtgever meer handvatten om te sturen op het daadwerkelijk bereiken van het doel. Uit de praktijk Een organisatie wil haar projecten beter beheersen. Men besluit een project professionalisering projectmanagement te starten. Onder dit project vallen onder meer de keuze van een standaardmethode, een opleidingstraject voor de projectmanagers, de bouw van een website waar allerlei ondersteunende documenten (zoals sjablonen en good practices) te vinden zullen zijn, aanschaf en implementatie van een resource- en projectmanagementtool en de totstandkoming van een aanvraagprocedure voor nieuwe projecten. Na een frisse start blijken de projectmanagers en opdrachtgevers na enkele maanden echter te vervallen in oud gedrag. Zij vinden het lastig om telkens de aanvraagprocedure voor projecten te doorlopen en proberen de nieuwe procedure op creatieve manieren te omzeilen. Er worden weer projecten opgestart zonder dat ze goed onderbouwd zijn, en opnieuw dreigt de organisatie de grip op de projecten te verliezen. Iedereen op alle niveaus in de organisatie dient er in deze fase opnieuw op gespitst te raken, en ditmaal blijvend, dat er consequent moet wor- 70 Managing Successful Programmes

6 den gewerkt conform de gemaakte afspraken en met behulp van de daartoe bestemde nieuwe instrumenten. Nu moet men elkaar gaan aanspreken op afwijkingen wanneer dingen in de praktijk toch niet blijken te werken zoals was beoogd. De organisatie richt daarom een programma in om de noodzakelijke aandacht aan de verandering te (blijven) geven, en te blijven sturen op de voordelen van de nieuwe inrichting Het MSP-raamwerk MSP bestaat uit een aantal uitgangspunten (Principles) waarop elk programma gebaseerd zou moeten zijn. Daarnaast zijn kennisgebieden (Governance Themes) uitgewerkt, die allerlei handreikingen doen om het programma op alle fronten goed te bedienen. En tot slot is er het stappenplan (Transformational Flow), de stappen waarin een programma wordt uitgevoerd. Principles Principles zijn uitgangspunten en eigenlijk voorwaarden waaraan gedurende het gehele programma aandacht moet worden besteed. Deze uitgangspunten zijn: 1 Het programma dient gedurende het gehele programma goed afgestemd te zijn en bij te dragen aan de visie en strategie van de organisatie; indien dit niet langer het geval is, moet de visie van het programma worden aangepast of moet het programma zelfs worden gestopt 2 Het topmanagement in de organisatie dient het belang van het programma te ondersteunen en uit te dragen. Betrokkenheid en leiderschap zijn hierbij sleutelbegrippen 3 Leiderschap gaat ook over voorbeeldgedrag, faciliteren van de verandering, de boodschap van een betere toekomst uitdragen en successen laten zien. Zeepkistsessies zijn daar onderdeel van 4 De focus in het programma moet liggen bij de benefits: wat gaan we bereiken met de veranderingen? De MSP-aanpak wijkt op dit punt af van andere benaderingen van programma s waarin de focus juist ligt op de complexiteit van de projecten en hun onderlinge relaties. Een verandering komt veel soepeler tot stand wanneer de betrokkenen het nut ervan ervaren in plaats van dat die verandering hun 71

7 wordt opgelegd. Hierbij moet vooral ook aandacht zijn voor de risico s die de benefits van de verandering bedreigen en de kansen die de bijdrage aan de doelstellingen kunnen vergroten 5 De projecten in het programma worden gestart vanuit een consistent beeld van de toekomstige behoeften van de organisatie. Deze organisatie-architectuur wordt stapsgewijs (in tranches) gerealiseerd. De projecten dragen daaraan bij door elk een bouwsteen uit deze architectuur te realiseren. Na elke tranche worden de tussentijdse bijdragen aan de doelstellingen gemeten. In verandertermen spreken we ook wel over een veranderplateau of island of stability 6 Een verandering moet alleen door middel van een programma worden aangepakt als dat werkelijk nodig is. In principe kan een verandering prima gewoon door de lijnorganisatie zelf worden opgepakt. Maar als de verandering te complex is, of het doorzettingsvermogen van de organisatie te klein, kan worden gekozen voor een programma-aanpak. Een programma kost geld en dit geld moet gerechtvaardigd zijn en blijven 7 Tot slot is het belangrijk om continu te leren van de verandering. Gebruik aan het begin ervaringen van andere programma s om het programma in te richten. Dit betekent dat er een goede plek in de organisatie moet zijn waar deze leerervaringen ook tot hun recht komen. Evalueer geregeld hoe het programma verloopt en pas de structuur ervan aan als de bevindingen van deze tussentijdse evaluaties daar aanleiding toe geven. Transformational Flow De Transformational Flow geeft de stappen weer die in algemene zin genomen worden in een programma. Allereerst is er de initiatie van een programma: op enig moment wordt door het topmanagement van de organisatie besloten tot een programma. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren tijdens het opstellen van de visie en strategie voor de komende jaren. Er wordt dan gekozen voor een programma-aanpak om een deel van de strategie te realiseren: het programma krijgt de strategische doelstelling mee. Dit noemen we het mandaat. Iemand uit het topmanagement wordt gekozen tot opdrachtgever van het programma. Een kerngroepje (Programme Board) van opdrachtgever, programma- 72 Managing Successful Programmes

8 manager en business change-managers definieert de scope van het programma verder en onderzoekt daarbij ook de haalbaarheid. Deze initiatiefase wordt afgesloten met het programmavoorstel. De volgende stap is de definitiefase: in een iteratief proces worden een aantal zaken gedefinieerd. Denk hierbij aan: Welke benefits dient deze verandering op te leveren? Aan welke strategische doelen draagt dit programma bij, wanneer en hoeveel? Wie is er verantwoordelijk voor deze verandering? Moet de sturing van de organisatie daarop worden aangepast? Wat is er nodig aan concrete nieuwe mogelijkheden in de organisatie om deze voordelen daadwerkelijk mogelijk te maken? Hoe ziet de toekomstige organisatie eruit in termen van productportfolio, processen, organisatiestructuur, aantal mensen per functie, benodigde vaardigheden, ondersteunende technieken en systemen, huisvesting, managementinformatie enzovoort? Hoe passen de beoogde veranderingen in dit programma binnen de gehanteerde organisatie-architectuur? Zijn de benefits en de blauwdruk van de toekomstige organisatie eenmaal benoemd, dan kan men zich wijden aan de wijze waarop naar de geformuleerde doelen zal worden toegewerkt. De benodigde stappen (fasering) worden bepaald, de juiste veranderkundige aanpak wordt gekozen, de hiervoor benodigde activiteiten worden vastgesteld en het programma- en veranderteam worden ontworpen. Vanuit de blauwdruk en fasering ontstaat ook de projectenkalender. Gedurende de uitvoering van de tranches (een tranche is in MSP de vaste aanduiding voor fase ) worden enerzijds projecten uitgevoerd en daarmee producten opgeleverd. De programma-manager start projecten op, stelt de opdrachtgever aan en bepaalt de scope van het project. Gedurende de projectlevenscyclus houdt de programma-manager de vinger aan de pols, stuurt zo nodig bij en bestuurt de projecten in hun onderlinge samenhang. Anderzijds worden de opgeleverde projectresultaten in de organisatie geïmplementeerd en gebruikt. Om deze resultaten ook echt om te zetten in benefits zal de organisatie vaak in één of meer aspecten 73

9 moeten veranderen. Deze veranderingen zijn intussen voorbereid door een of meer business change managers, de lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de benefits met de nieuw opgeleverde resultaten in hun afdeling. De coördinatie tussen het opleveren van de projectresultaten en het realiseren van benefits en het besturen van het totale programma is een taak van de programma-manager. Aan het eind van de tranche worden de benefits gemeten en wordt het programma geëvalueerd en indien nodig bijgesteld. Wanneer de strategische doelstelling is bereikt, de beoogde blauwdruk is opgeleverd en de verandering voldoende is geborgd in de organisatie kan het programma worden afgebouwd en afgesloten. Governance Themes In MSP zijn thema s kennisgebieden die bestaan uit allerlei aandachtspunten, instrumenten en technieken. Elk thema komt in iedere stap van de Transformational Flow aan de orde. Bijvoorbeeld het thema Organisatie: de programma-organisatie met heldere rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden speelt een rol in elke stap van de Transformational Flow. (De thema s worden toegelicht in paragraaf 4.6) 4.4 Positionering Wanneer MSP? De vele projecten en activiteiten in een organisatie, hun onderlinge relaties en de afhankelijkheden met de omgeving vergen veel energie van de lijnorganisatie en het reguliere management. Het doorvoeren van noodzakelijke of belangrijke veranderingen kan soms extra sturing of een andere manier van aansturen vereisen om de juiste focus te houden. Hierbij gaat het vaak om trajecten die duidelijk verband houden met de strategie van de organisatie. De MSP-aanpak is voor diverse soorten van verandering geschikt en toepasbaar. Wel is het van belang de juiste ingrediënten in meer of mindere mate toe te passen al naar gelang de omstandigheden vereisen. De begrippen project, programma en portfolio worden nogal eens door elkaar gebruikt. Een programma is een instrument om een strategische verandering mee tot stand te brengen, en de programma- 74 Managing Successful Programmes

10 manager dient niet alleen te zorgen voor een goede afstemming tussen de projecten die onder het programma vallen maar vooral ook te sturen op het realiseren van de benefits. Wat in de praktijk een programma wordt genoemd, blijkt bij nadere beschouwing echter nogal eens een wirwar aan projecten te zijn waarbij het programma af is zodra de projecten hun eindresultaten hebben opgeleverd. In zo n geval is het op zijn minst onduidelijk of de beoogde strategische doelen daadwerkelijk worden of zijn bereikt. In de MSP-filosofie spreken we dan van een complex project en is de programma-manager in wezen een projectmanager van een aantal projecten. In deze situatie is na de afronding van het project de lijnorganisatie aan zet. Portfoliomanagement is een manier om het geheel van veranderinitiatieven in een organisatie (projecten en programma s) te besturen, in balans met de normale operationele activiteiten. Een portfolio is een verzameling projecten en/of programma s die niet noodzakelijkerwijs aan elkaar gerelateerd zijn maar zijn samengevoegd omwille van beheersing, coördinatie en optimalisering. Het portfolio ondersteunt het hogere management in de organisatie om de strategie voor de komende jaren uit te voeren. Waarom Permanente organisatie Portfolio Programma Project Werken aan een missie Realiseren van de strategie Sturen op middelen Bereiken van een strategisch doel Figuur 4.3 Project-, programma-, portfoliomanagement en de permanente organisatie tegen elkaar afgezet Bereiken van een resultaat Duur Oneindig Oneindig Tijdelijk Gedefinieerde periode Besluitvorming Is klaar wanneer Periodiek Einde van het jaar Geregeld, bijvoorbeeld elk kwartaal Als de strategie is bereikt Overeengekomen momenten Als het doel is bereikt Fasen Als het resultaat klaar is 75

11 4.5 Succesfactoren MSP biedt een gestructureerde aanpak met tal van basisingrediënten die de kans van slagen van de verandering vergroten. Succesvol programma-management met MSP gaat uit van een aantal belangrijke factoren: een heldere en consistente visie op het beoogde doel; draagvlak en commitment van het topmanagement; helder omschreven taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; focus op de toegevoegde waarde van de verandering; efficiëntie door heldere governance. Heldere en consistente visie op het doel Vanaf het begin, of zelfs nog voordat het programma van start gaat, is er een heldere visie op het te bereiken strategische doel. Waar wil men staan over drie, vijf of zeven jaar? Wat draagt het programma bij aan de strategie en de visie van de organisatie? Kortom, wat is de noodzaak en wat is de prioriteit van het programma? Overigens: een programma kan ook een formalisering zijn van een geleidelijk ontstane situatie: er lopen dan al allerlei initiatieven (projecten) in de organisatie en op gegeven moment beseft men dat deze projecten onderling verband houden of hetzelfde doel nastreven. De MSP-aanpak biedt ook voorzieningen om vanuit reeds lopende initiatieven een programma-aanpak te formuleren. Draagvlak en commitment van het topmanagement Strategische verandering vergt de instemming van de hele top van de organisatie. Het topmanagement zal er zich keihard voor moeten willen maken, anders is een brede strategische verandering uitgesloten. Heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Net als in elk team is ook in een programma een heldere rolverdeling onontbeerlijk. En net zoals er ook bij voetbal verschillende speelstijlen kunnen bestaan, met de bijbehorende opstellingen, bestaan er ook tussen de verschillende visies omtrent programma-management nuanceverschillen ten aanzien van de precieze invulling van een bepaalde rol bij de besturing van een programma. In de MSP-aanpak worden diverse mogelijke inrichtingsvarianten onderscheiden. Belangrijk is vooral dat er heldere afspraken worden gemaakt en dat de betrokkenen elkaar hierop aanspreken. 76 Managing Successful Programmes

12 Focus op de toegevoegde waarden van de verandering Het opleveren van nieuwe mogelijkheden (resultaten) waarmee de organisatie kan werken is soms al moeilijk genoeg. Bij MSP ligt de nadruk echter vooral op wat de organisatie met die resultaten kan bereiken de focus ligt op het benutten van het resultaat. In de MSP-benadering van programma-management gaan projectrealisatie en het managen van de voordelen (benefits management) hand in hand. Het programma wordt in een aantal stappen uitgevoerd (tranches). Het doel van elke tranche is de levensvatbaarheid van het programma aan te tonen. Door voortdurend te blijven letten op de voordelen (benefits) houdt het programmateam het enthousiasme in de organisatie voor het programma op peil en het draagvlak ervoor in stand. Een tranche geeft tevens de mogelijkheid om de verandering voor de organisatie behapbaar te maken en tussendoor te evalueren of de verandering te langzaam of misschien te snel gaat. Efficiëntie door heldere governance Een goede inrichting van het programma door middel van een heldere rolverdeling, duidelijke rapportagelijnen, niet mis te verstane overlegstructuren en eenduidige werkwijzen met betrekking tot het managen van risico s, wijzigingen, aandachtspunten, kwaliteit, communicatie, versiebeheer, informatie, planningen, middelen en voortgangsbewaking voorkomt veel ruis en het opnieuw uitvinden van wielen. Door vooraf de tijd te nemen om heldere afspraken te maken over de organisatie, de te gebruiken processen en rapportagelijnen en de vergaderstructuur, en van meet af aan goede ondersteuning te bieden vanuit het programmabureau, kan de programma-manager een vliegende start maken. 4.6 Instrumenten, methoden en technieken De Governance Themes van MSP zijn kennisgebieden die een scala aan instrumenten en technieken aanreiken. De thema s zijn te gebruiken in alle stappen van de Transformational Flow. In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de negen thema s, waarbij steeds de belangrijkste instrumenten en technieken worden vermeld. Figuur 4.4 clustert de thema s. 77

13 Waarom dit programma? Wie zijn betrokken? Wat levert het programma op? Is het haalbaar? Hoe managen we het werk? 1 Visie 2 Organisatie 4 Blauwdruk, ontwerp en realisatie 6 Business Case 7 Planning en beheersing 3 Leiderschap en Stakeholder, betrokkenheid 5 Benefits Management 8 Risico en Issue Management 9 Kwaliteits Management Figuur 4.4 Indeling Governance Themes BRON Lagant Management Consultants 1 Visie Het Vision Statement beschrijft het einddoel van de strategische verandering. Dit is het doel van het programma, waarom doen we dit? Een goed Vision Statement is kort, raakt hoofd en hart, en beschrijft de toekomstige staat van de organisatie. Omdat het Vision Statement veel stakeholders raakt, is het van belang om de formulering ervan eenvoudig en begrijpelijk te houden voor veel verschillende mensen. 2 Organisatie Het thema organisatie geeft handvatten voor het optimaal inrichten van de programma-organisatie. Welke rollen zijn noodzakelijk in een programma? Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zouden die rollen moeten hebben? Welke vaardigheden heeft iemand nodig om een rol goed te kunnen uitvoeren? De MSP-aanpak reikt diverse standaardprofielen aan waarmee een programma naar eigen voorkeur kan worden ingericht. Naast de rollen op programmaniveau (Sponsoring Group, Senior Responsible Owner, Programma-manager, Business Change Manager) wordt er ook aandacht besteed aan de inrichting van de projecten in het programma. 78 Managing Successful Programmes

14 3 Leiderschap en commitment van stakeholders In de MSP-benadering van programma-management wordt grote waarde gehecht aan het leiderschap van een verandertraject in een organisatie. Tijdens het programma is behoefte aan leiderschap, maar ook aan management. De leiders van de verandering laten keer op keer zien waar het programma naartoe gaat. De managers zorgen ervoor dat de benodigde projectresultaten tot stand worden gebracht en dat de gewenste veranderingen worden doorgevoerd. Daarbij wordt ingegaan op het belang van een optimale betrokkenheid van alle stakeholders bij een veranderprogramma. In de MSP-aanpak worden hierbij instrumenten gebruikt als de Stakeholder Map, de Influence/Interest Matrix en het Stakeholder Profile. De Stakeholder Map dient als basis voor het Communicatieplan. 4 Blauwdruk ontwerp en realisatie De blauwdruk (Blueprint) is de organisatie-architectuur van de toekomstige organisatie. Het is een model van de toekomstige organisatie, processen, benodigde informatie en technologie die nodig zijn om de doelstellingen uit het Vision Statement waar te maken. Kortom, een beschrijving van de Soll-situatie met de projectresultaten (capaciteiten) die nodig zijn om de verandering tot stand te brengen. 5 Management van de benefits De benefits zijn de meetbare verbeteringen die door middel van het programma tot stand worden gebracht in de organisatie. In dit onderdeel van de MSP-aanpak wordt beschreven hoe benefits kunnen worden gemodelleerd en gedefinieerd met behulp van instrumenten als het Outcome Relationship Model, de Benefits Map en Benefit Profiles. Aan de hand van het Benefits Realisatie Plan wordt over de gerealiseerde benefits gerapporteerd door de Business Change Managers. 6 Business case De business case staat voor de rechtvaardiging, levensvatbaarheid en haalbaarheid van het programma. De business case van een programma is meer dan een optelsom van de business cases van de afzonderlijke projecten waaruit het programma bestaat. In de business case voor het 79

15 programma wordt behalve naar de kosten van de afzonderlijke projecten in het programma en de realisatie van de voordelen (benefits) van het hele programma ook gekeken naar uiteenlopende andere kostenposten van het programma: voortgangsmeting, risicomanagement, veranderingsinspanning, financiering, en algemene sturing en beheer van het programma. 7 Planning en beheersing Het thema Planning en Beheersing omvat de gehele coördinatie en beheersing van het programma. Door de juiste governance-structuren te kiezen, worden rapportagelijnen en overlegstructuren helder gemaakt. De programma-manager overziet alle plannen. 8 Risico- en issue-management Risicomanagement is een belangrijk thema in de MSP-aanpak, waarin het begrip risico overigens let wel! zowel voor bedreigingen als voor kansen wordt gebruikt. Risico s bestaan op strategisch, operationeel, programma- of projectniveau. In dit thema worden handreikingen gedaan om risico s te beheersen of juist te benutten (kansen). 9 Kwaliteitmanagement Bij kwaliteitsmanagement binnen MSP gaat het om de kwaliteit die past bij de business case zowel voor de opgeleverde producten (fit for purpose) als voor de verandering. Mensen moeten klaar zijn voor de verandering, zodat de organisatie soepel overgaat van de ene naar de andere situatie. Daarom is ook de kwaliteit van de processen (projectprocessen, lijnactiviteiten en veranderingsprocessen) onderdeel van het kwaliteitplan. In dit plan dient tevens aandacht te zijn voor configuratie- en informatiemanagement. 4.7 Casus: Een nieuw apothekersmerk Begin jaren negentig heeft een aantal apothekers zich verenigd om een aantal activiteiten gezamenlijk te gaan doen, bijvoorbeeld de inkoop. In de loop van de jaren is deze samenwerking uitgegroeid tot een keten van apotheken en is zelfs samenwerking met een groothandel in geneesmiddelen tot stand gekomen. Zo zijn grootse plannen ontstaan voor 80 Managing Successful Programmes

16 een nieuwe keten van apotheken in de markt. In tien jaar tijd hebben zich een honderdtal apotheken aangesloten. Maar de ambitie reikte verder. Men wilde uitgroeien tot de grootste keten van topapotheken in Europa: herkenbaar voor patiënt, voorschrijvers en zorgverzekeraars. Door afspraken te maken met zorgverleners (zoals huisartsen) wilde dit apothekerscollectief de patiënt een samenhangend en kwalitatief hoogwaardig zorgaanbod bieden. Commercie en zorg moesten met elkaar in evenwicht zijn (en blijven), en kwalitatief goede farmaceutische patiëntenzorg zou het sleutelwoord zijn. Ook streefden de apothekers naar een optimale bedrijfsvoering. Groeien is niet alleen groter worden, groei is ook ontwikkeling. Daarom wilden de apothekers ook de manier van werken verbeteren, zowel in de afzonderlijke apothekersbedrijven als in de keten als geheel. Er werd een programma gestart met de volgende strategische doelstellingen: Verbetering van de producten en diensten (verhogen kwaliteit en service levels). De apotheken zullen herkenbaar zijn, het assortiment wordt uitgebreid (ook producten zonder recept), het personeel stelt zich klantvriendelijk op en biedt advies van uitstekende kwaliteit. Hierdoor zal de omzet binnen drie jaar met een kwart stijgen. Verbeteren van de efficiëntie: binnen drie jaar zullen de personeelen voorraadkosten met een kwart zijn verminderd. Voor de inrichting en uitvoering van het programma is MSP gebruikt, bijvoorbeeld voor de programma-organisatie. Doordat er duidelijke rollen met bijbehorende verantwoordelijkheden werden gedefinieerd, was het voor iedereen helder wat er van hem of haar werd verwacht. Hoe zouden de apothekers de verandering in hun eigen apotheek gaan sturen en begeleiden? Er werd goed nagedacht over alle partijen die te maken zouden krijgen met het programma en hoe zij betrokken moesten worden bij alle veranderingen: van bouwbedrijven tot winkelorganisaties in de diverse wijken en dorpen, tot klanten en vakbonden. Conform MSP werd een uitgebreide communicatiestrategie bedacht op basis van een goede stakeholder-analyse en de opgestelde stakeholder map. 81

17 Door de processtappen van MSP te hanteren werd er tijdens de definitiefase ruim de tijd genomen voor het ontwerpen van de blauwdruk. Hierdoor werd aan alles gedacht en werd er een goed stappenplan opgesteld: de mensen kregen de uitdagingen goed gefaseerd en gedoseerd te verwerken en de verandering bleef behapbaar. Denk hierbij aan een nieuwe look & feel van de apotheken (ook uniformen voor het personeel), uitbreiding van het assortiment (ook drogisterijproducten), training in klantgerichtheid voor het personeel, scheppen van de juiste randvoorwaarden om goede adviezen te kunnen geven, implementatie van een met de huisartsen gekoppeld patiëntensysteem, afspraken met zorgverzekeraars en de invoering van een gecentraliseerde voorraad en nieuw voorraadbeheersysteem. Bij het tot stand brengen van al deze resultaten hoorde een gedegen veranderaanpak om de medewerkers te begeleiden in deze manier van werken. De apothekers (Business Change Managers) werden hierbij begeleid door een veranderteam. MSP gaf hierbij handvatten om juist te sturen op de bijdragen die de verschillende (project)resultaten leveren aan de (programma- en organisatie-)doelstellingen. Elke benefit werd gekwantificeerd en gemeten: De personeelskosten daalden met 15 procent De klanttevredenheid steeg met 1,5 punt De voorraadkosten daalden met 10 procent De omzet van drogisterij-artikelen steeg naar 10 procent van de omzet in artikelen op recept. Voor elke afzonderlijke benefit werd in kaart gebracht wie ervoor verantwoordelijk was, hoe de meting werd uitgevoerd, welke waarde het voordeel op welk moment in de tijd zou moeten hebben en welke resultaten ervoor nodig waren. Zo werd de verandering met behulp van MSP doorgevoerd en werden telkens de resultaten gemeten (in termen van bijdragen aan de doelstellingen). MSP zorgde voor blijvende aandacht bij de top van de organisatie en aanhoudende motivatie onder de apothekers om door te zetten op de ingeslagen weg. Het resultaat mag er zijn. 82 Managing Successful Programmes