Hoe werkt het ODM? Definitie ODM. Ontstaan van het model
|
|
- Lennert Victor Aerts
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Hoe werkt het ODM? Inleiding In dit document wordt eerst de definitie van het ODM beschreven. Daarna wordt toegelicht vanuit welk denken het ODM is ontstaan. Vervolgens wordt op hoofdlijnen het model uitgelegd. De op hoofdlijnen uitleg is ruim voldoende om het model te gaan bekijken en er doorheen te surfen. Van het ODM is een Cd-rom beschikbaar met daarbij een uitgebreide uitleg van de theorie, een casus en demo s. Hiermee kan je op de eigen PC aan de slag met het ODM. Zie Aan de slag met het ODM. Definitie ODM Het ODM is een lagenmodel dat gaat van generiek naar specifiek, van waardepropositie naar concreet gedrag van medewerkers en ondersteuning. De lagen hebben een onderlinge samenhang, de stap naar een onderliggende meer specifiekere laag moet in lijn zijn met de bovenliggende laag. Dit wil echter niet zeggen dat een bovenliggend domein altijd eerst moet worden gerealiseerd. Dat maakt niet uit, maar als een bovenliggende laag of domein gerealiseerd gaat worden terwijl de onderliggende al bestaat, dan moeten deze twee uiteindelijk wel met elkaar in lijn zijn. Dat is wat bedoeld wordt met het lagenmodel. Lagen beïnvloeden elkaar, zowel naar boven als naar beneden. Veranderingen doorgevoerd vanuit een hogere laag zijn fundamenteler en meer blijvend van aard. Een laag bevat één of meer domeinen, die onderling met elkaar verband houden en elkaar beïnvloeden. De pijlen tussen de domeinen geven de horizontale beïnvloedingsrichting weer. Voorbeeld: waarden beïnvloeden besturingsprincipes, dat betekent dat besturingsprincipes afhankelijk zijn van waarden. Een dubbele pijl zoals tussen cultuur en ambitie betekent wederzijdse beïnvloeding en afhankelijkheid. De kleur van een domein geeft aan tot welk basisdomein het behoort. Als je klikt op een domein of relatiepijl wordt de uitleg uitgelegd inclusief welke modellen, tools en technieken gebruikt kunnen worden. Figuur 1: het Organisatie Denk- en Diagnose Model (ODM) Ontstaan van het model Elke organisatie kun je verdelen in vier basisdomeinen: Mensen, Processen, Middelen en Producten. Met deze structuur van vier basisdomeinen kan gesteld worden dat:
2 producten of diensten worden geleverd aan de (interne) klant; er een voortbrengingsproces nodig is om die producten of diensten te kunnen realiseren. Het voortbrengingsproces bestaat uit de basisdomeinen Mensen, Processen en Middelen. Samen met producten is dat de basis van een goede en in harmonie functionerende organisatie. Zie figuur 2. De rode driehoek geeft aan dat het voortbrengingsproces in een evenwichtige en juiste balans moet zijn om goede producten te kunnen voortbrengen. Deze structuur is de basis structuur van waaruit het ODM inzoomt op details in de organisatie. Figuur 2: structuur van elke organisatie Elk basisdomein in opgedeeld in domeinen die met elkaar een verband en afhankelijkheid hebben: Producten wordt opgedeeld in de domeinen waardepropositie, markt & technologie, ambitie en besturingsprincipes. Mensen wordt opgedeeld in cultuur, waarden, normen, gedrag en gedragsturing Processen wordt opgedeeld in primaire processen, procesinrichting en processturing. Middelen wordt opgedeeld in technologie strategie, informatie-architectuur, taken en bevoegdheden, HW/SW architectuur en ICT ondersteuning. De kleur van een basisdomein en de kleur van een domein zijn hetzelfde. Daarmee wordt aangegeven welk domein bij welk basisdomein behoort en vice versa. De verbanden en afhankelijkheden zijn verankerd in een lagenstructuur. De lagenstructuur vindt zijn oorsprong in de wijze waarop een markstrategie kan worden vertaald naar feitelijke bedrijfsvoering. In figuur 3 is dit weergegeven. Figuur 3: basis van de lagenstructuur van het ODM De weg van marktstrategie naar bedrijfsvoering: Visie: met een visie over producten of diensten wordt ingespeeld op de mogelijkheden in de markt. Strategie: de visie wordt vertaald in doelen die de organisatie wil bereiken en hoe dat gerealiseerd moet worden. Richting: aan de realisatie van de strategie moet richting worden gegeven. De hoofdlijnen voor de inrichting van de bedrijfsvoering moeten zijn vastgesteld alvorens processen, besturing en ondersteuning kunnen worden ingericht.
3 Proces: processen worden gedefinieerd waarlangs de gestelde doelen waar gemaakt zullen gaan worden. Activiteit: processen zijn bepalend voor welke activiteiten wanneer en door wie uitgevoerd moeten worden. Besturing: de processen en activiteiten moeten worden bestuurd. Voor deze besturing is besturingsinformatie nodig. Uitvoerend: de uitvoering gebeurt door mensen, daarvoor geldt dat ze moeten weten wat ze moeten doen en ze moeten het willen en kunnen. Ondersteuning: mensen en processen worden ondersteund door machines, ICT en andere hulpmiddelen. De uitleg is keurig van boven naar beneden, in de praktijk is het vaak (of altijd) anders. Er kan een activiteit worden uitgevoerd waardoor er ineens behoefte ontstaat voor een strategie. Of er wordt een proces gedefinieerd en dan blijkt dat er eigenlijk eerst een visie nodig is. Dat de keurige lijn van boven naar beneden alleen is om het te kunnen opschrijven, de praktijk is anders. Het ODM schrijft daar dan ook niets in voor, het geeft alleen maar aan hoe de verbanden en beïnvloedingen zijn. Hoofdlijnen uitleg Om de hoofdlijnen goed te kunnen lezen is het handig om figuur 1 uit te printen. Dit is het denkmodel dat beschrijft hoe een organisatie er normaal gesproken uitziet. Aan deze beschrijving kan de eigen situatie worden getoetst. Het woord toetsen houdt niet in dat de eigen organisatie er uit moet zien zoals het denkmodel beschrijft. Met toetsen wordt bedoeld dat je als manager kunt constateren of de eigen organisatie afwijkt van wat gebruikelijk is en dan vervolgens zelf vaststelt of dat erg is of niet. De dualiteitsmanager bepaalt zelf of datgene wat wordt gemist of anders is dan het ODM, goed is of niet. Het ODM begint met het witte domein Context. Dit is de definitie van de organisatie waar je als manager verantwoordelijk oor bent. Alles wat verder in het ODM wordt gezegd of bepaald valt binnen deze context. De laag visie Domeinen Waardepropositie en Markt & technologie. Met de Waardepropositie heeft de organisatie vastgesteld wat de toegevoegde waarde is die de organisatie op de markt heeft of wil hebben. De waardepropositie bestaat uit de producten en de markt waar deze producten op worden afgezet. Het afzetten van producten op de markt gaat uit van een bepaalde marktbenadering en daarbij wordt concurrentie ervaren. Dit betekent dat: producten, markt, klanten, klantgroepen en de concurrentie bekend of gedefinieerd zijn. Markt kan dan zowel intern als extern zijn. Het domein Markt & Technologie heeft twee aspecten. Het eerste aspect is Markt. De invloed van de omgeving op de organisatie. Gedefinieerd wordt wat in de omgeving gebeurd dat van belang is of kan zijn op de organisatie. Het aspect Markt bevat de mogelijkheden en ontwikkelingen in de markt voor de waardepropositie. Hoe ziet de markt er over vijf jaar uit, wat zijn onze kansen? Maar ook wat zijn de ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving, planologische veranderingen, trends. Met het tweede aspect Technologie wordt ingegaan op de technologische ontwikkelingen en mogelijkheden. Welke technologieën zijn beschikbaar of komen beschikbaar die van belang zijn voor de waardepropositie. En wat doet de concurrentie op dit gebied? De markt is bepalend voor de waardepropositie, geen markt geen waardepropositie, dat zegt de pijl die gaat van Markt & Technologie naar Waardepropositie. Uiteraard kan een organisatie zelf een markt ontwikkelen, maar dan wordt, zoals het ODM zegt, tegendraads gegaan. Dat is moeilijk en
4 zwaar. Soms is het overigens erg nuttig om tegendraads te gaan. Vanuit de waardepropositie worden ook keuzes gemaakt in de beschikbare technologie. Dit kan medevoorwaardelijk zijn om een concurrerende waardepropositie op te stellen. De waardepropositie is bepalend voor de ambitie, anders gezegd: de ambitie moet in lijn zijn met de waardepropositie. Het aspect Technologie is kaderstellend voor de technologie-strategie. Welke keuzes zijn gemaakt in de waardepropositie. De laag strategie Domeinen Cultuur, Ambitie en Technologie strategie. De organisatie heeft een Ambitie, dat is de lange termijn normstelling waarmee is bepaald hoe de organisatie er over X jaar uit moet zien. Meer en minder wordt met ambitie niet bedoeld. Het gaat erom dat van de ambitie de concrete veranderingen of verbeteringen afgeleid kunnen worden, die in de organisatie moeten worden doorgevoerd. Het moge duidelijk zijn dat dit in lijn moet zijn met de waardepropositie. Met waardepropositie en ambitie is de richting van de organisatie vastgesteld en dat is bepalend voor de besturingsprincipes. De Cultuur in de organisatie is het geheel van vanzelfsprekende aannames, ideeën, meningen, gewoontes, waarden en normen die richting geven aan het gedrag van mensen. De gedragskenmerken van de medewerkers vormen de bedrijfscultuur die getypeerd kan worden als reactief, responsief of proactief. Bij cultuur is de samenstelling van het personeelsbestand van belang, qua leeftijdsopbouw, opleidingsniveau en ervaring. Met Technologie strategie legt de organisatie de lange termijn normstelling vast hoe qua technologie invulling gegeven gaat worden aan de ondersteuning van de bedrijfsvoering. Het is dus de weg waarlangs met technologie de ambitie ingevuld wordt. In de technologie strategie moet niet alleen de toekomstig te gebruiken technologie opgenomen zijn, maar ook het verbeter- en vervangingsbeleid van de in gebruik zijnde technologie. Dit domein schept kaders waarbinnen de informatie architectuur opgesteld moet worden. De ambitie geeft aan hoe de organisatie er over X jaar uitziet en dus hoe het gedrag van mensen over X jaar moet zijn. Dit is bepalend voor de cultuur. Als de ambitie een proactief gedrag van mensen verlangt, dan is een huidige reactieve cultuur belemmerend. Er is dus over en weer een verband: ambitie vraagt, is bepalend voor cultuur, maar cultuur schept (on)mogelijkheden om de ambitie waar te maken. Het zelfde geldt ook voor technologie strategie. Ambitie vraagt, is bepalend, voor de te gebruiken technologie. Maar de technologie strategie geeft aan wat mogelijk is. Anders gesteld, als er een grote vervanging van in gebruik zijnde technologie noodzakelijk is, dan kan dat belemmerend zijn voor de invoering van nieuwe technologie die nodig is om de ambitie waar te maken. De laag richting Domeinen Waarden en Besturingsprincipes. De Besturingsprincipes geven richting aan de bedrijfsvoering, het zijn de kwalitatieve en kwantitatieve kenmerken die voortkomen uit ambitie en waardepropositie. Richting geven aan de inrichting en uitvoering van de bedrijfsvoering is ook richting geven aan de interactie tussen de (externe) omgeving en de (interne) organisatie. Richting geven aan het gedrag van mensen vloeit voort uit Waarden. Waarden zijn de aanvaarde opvattingen over wat goed of niet goed is. Een waarde, zoals respect, rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid, geeft aan wat men in de organisatie belangrijk vindt en als richtinggevend accepteert. De aanvaarde waarden zijn voor de mens bepalend voor hun gedrag. Waarden zijn normaliter in lijn met cultuur. Een voorbeeld: de waarde verantwoordelijkheid past bij een proactieve cultuur en is vreemd bij een reactieve cultuur. Kwalitatieve en kwantitatieve besturingsprincipes kunnen worden gedefinieerd, maar deze door de mens geaccepteerd krijgen als richting, kan niet zonder waarden. De waarden in de organisatie zijn bepalend voor de besturingsprincipes. Een voorbeeld: als verantwoordelijkheid en respect sterke
5 waarden in de organisatie zijn en de besturingsprincipes gaan uit van strakke sturing, dan geeft dat wrijving, de kans op succes wordt kleiner. De laag proces Domeinen Primaire processen en Informatie architectuur. De bedrijfsvoering bestaat uit een aaneensluitende keten van activiteiten die gericht is op het leveren van producten, dit is het Primaire proces. Een primair proces bestaat uit processtappen die elk een waarde toevoegen aan het op te leveren product en kosten toevoegen aan de kostprijs. In een primair proces kunnen meerdere orderstromen worden onderscheiden. Voor de uitvoering van activiteiten in het primaire proces is informatie nodig en de uitvoering levert informatie op. Deze informatie moet een samenhangend geheel zijn. Informatie architectuur is de samenhangende visie van een organisatie op haar bestaande en gewenste informatievoorziening. Primaire processen geven vorm aan de bedrijfsvoering en zijn de realisatie van de waardepropositie en de ambitie. Daarom moeten ze in lijn zijn met de besturingsprincipes die richting geven aan de bedrijfsvoering. Primaire processen hebben informatie nodig en leveren informatie, om die reden zijn ze bepalend voor de informatie architectuur. Het opstellen van een informatie architectuur kan dus niet zonder te weten welke informatie een primair proces oplevert c.q. nodig heeft. De informatie architectuur moet in lijn zijn met de technologie strategie. De keuze voor technologie moet de realisatie van de informatie architectuur mogelijk maken. De laag activiteit Domeinen Proces inrichting en Taken & bevoegdheden. Met primaire processen wordt het wat gedefinieerd. Bij Procesinrichting gaat het om de verdeling van uitvoeringstaken, hoe de uitvoering ervan moet zijn en de toewijzing van taken aan medewerkers. Daarbij wordt ook gedefinieerd wie verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkoming van het resultaat. Taken & bevoegdheden is de definitie van de verantwoordelijkheden, de rechten en plichten die functionarissen hebben bij de informatieverwerking die plaats vindt als gevolg van hun rol in de bedrijfsvoering. Een gevleugeld begrip in de organisatie is autorisatie, dat begrip is te eng want dat is alleen de vastlegging van de rechten in systemen. Taken & bevoegdheden is leidend in deze laag. De informatie architectuur moet het mogelijk maken om daar waar nodig gedefinieerde taken & bevoegdheden in de systemen te kunnen definiëren. De definitie van taken & bevoegdheden moet daarom in lijn zijn met de informatie architectuur. Ter verduidelijking een voorbeeld: veronderstel dat een organisatie medewerkers verantwoordelijk wil maken per klantvestiging. Daarmee zijn ze dan verantwoordelijk voor de juiste informatie over hun vestiging. In de informatie architectuur moeten de gegevens van deze vestiging dan een aparte entiteit zijn. Pas dan kan iemand verantwoordelijk worden gemaakt voor die entiteit en zijn lees- en schrijfrechten te definiëren. Hiervan afgeleid is het logisch dat bij de inrichting van een proces rekening moet worden gehouden met de gedefinieerde taken & bevoegdheden. De pijl geeft deze afhankelijkheid weer. Dat procesinrichting in lijn moet zijn met de primaire processen behoeft weinig betoog. De laag besturing Domeinen Normen en Processturing. Processturing is het aangeven wat van mensen in de bedrijfsvoering wordt verwacht en het meten ervan. Procesbesturing is in paragraaf 2.5 van deel 1 uitgebreid beschreven. In elke organisatie zijn gedragsregels die bedoeld zijn om richting te geven aan het gedrag van mensen. Deze gedragsregels kunnen voorgeschreven zijn, maar kunnen ook informeel ontstaan en daardoor algemeen aanvaard. Dit is het domein Normen.
6 De pijl gaat van normen naar processturing. Met processturing wordt aangegeven wat van mensen wordt verwacht. Als dit niet in lijn is met de formele en informele gedragsregels dan is het de vraag of mensen ook echt gaan doen wat de organisatie aangeeft dat ze moeten doen. Vierkante ballen rollen niet! Het besturen van een proces gaat niet als het gedrag van mensen niet in lijn is en normen zijn daar bepalend voor. Normen moeten ook in lijn zijn met waarden. Waarden en normen worden vaak in één adem genoemd. Maar er is een belangrijk verschil: waarden zijn de achterliggende idealen en motieven voor normen. Normen komt van het Latijnse woord norma hetgeen winkelhaak, richtsnoer, maatstaf of regel kan betekenen. Normen zijn concrete richtlijnen voor het handelen. Procesbesturing is afgeleid van procesinrichting. Bij procesinrichting wordt aangegeven welke activiteiten uitgevoerd moeten worden. Bij procesbesturing wordt bepaald hoe die uitvoering bestuurd gaat worden. Procesbesturing moet daarom in lijn zijn met proces en procesinrichting. De laag uitvoerend Domeinen Gedrag en Gedragsturing. Doen wat wordt verwacht en de wijze waarop het gedaan wordt, dat is wat met het domein Gedrag wordt bedoeld. Daar hoort bij hoe de medewerker reageert op de omgeving, maar ook de motivatie en de competenties. Hebben ze voldoende kennis en kunde om te doen wat ze moeten doen? Sleutelwoorden zijn: weten, willen en kunnen. Met Gedragsturing wordt bedoeld het op peil brengen/houden van het weten, willen en kunnen met als doel een efficiënte en effectieve bijdrage aan de bedrijfsvoering. In paragraaf 2.2 is de HRM functie in de organisatie besproken vanuit de klant/leverancierrelatie. Let op! Het domein Gedragsturing is de verantwoordelijkheid van de dualiteitsmanager. HRM of PZ of hoe dat ook moge heten, draagt hier aan bij, is leverancier en dus niet sturend!!! Het op peil brengen/houden van het weten, willen en kunnen moet voortvloeien uit de doelstelling van de organisatie. Concreet betekent dit dat het domein Gedragsturing in lijn moet zijn met procesbesturing. Voor de aspecten weten en willen moet ook worden teruggevallen op waardepropositie, ambitie en besturingsprincipes. Op dit niveau begint zich steeds sterker af te tekenen dat de kolom van waardepropositie naar ICT ondersteuning de kern is die van boven naar beneden volledig in lijn moet zijn, maar niet persé van boven naar beneden moet worden ontwikkeld. Het domein Gedragsturing beïnvloedt het gedrag van mensen, dat wordt met de pijl weergegeven. Het gedrag van medewerkers wordt beïnvloed door normen, met achterliggende waarden en cultuur. En gedragsturing, dat wordt beïnvloed door procesbesturing, besturingsprincipes, ambitie en waardepropositie. De laag ondersteuning Domeinen ICT ondersteuning en HW/SW architectuur. Processen en besturing in de organisatie worden ondersteund door systemen. Deze geautomatiseerde ondersteuning van de bedrijfsvoering is het domein ICT ondersteuning. Om systemen hun werk te laten doen is een infrastructuur nodig, dit is het domein HW/SW architectuur. Lekker concreet, maar er zitten nog wel wat haken en ogen aan. Die haken en ogen beginnen met het feit dat de ICT ondersteuning niet alleen in lijn moet zijn met processen en besturing, maar ook het natuurlijke gedrag van mensen moet ondersteunen. Gedragsturing gebruikt de ICT ondersteuning om het weten, willen en kunnen van mensen te beïnvloeden. In de kolom is dit daarom het onderste domein, al het bovenliggende komt hierin tot uiting. En dit kan alleen als in de bovenliggende domeinen de zaken helder en duidelijk zijn, want hoe kan anders de benodigde functionaliteit voor de ICT ondersteuning worden gedefinieerd? HW/SW architectuur is nodig om systemen te laten functioneren en daarom is dit voorwaardelijk. Een andere haak en oog is dat infrastructuur en systemen vaak centraal zijn geregeld, de organisatie of afdeling maakt er gebruik van. De klant/leverancierrelatie komt hier weer om de hoek. Als deze
7 domeinen worden geleverd, dan moet de (interne) leverancier bekend zijn met wat in de bovenliggende lagen nodig is.
HET ORGANISATIE DENK EN DIAGNOSEMODEL
Beschrijving van het ODM, april 2008 teezet HET ORGANISATIE DENK EN DIAGNOSEMODEL Dit document bevat een samenvattende beschrijving van het Organisatie Denk en Diagnose Model, het ODM. Het denkmodel (hoofdstuk
Nadere informatieWHITEPAPER Nl-ANALYSE
WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,
Nadere informatieKennismaking met het ODM, een casus
Kennismaking met het ODM, een casus De case gaat over Cemex, een leverancier van natte cement in Noord Mexico, www.cemex.com. Cemex heeft de concurrentie overweldigd en in de cement wereld grote interesse
Nadere informatieFunctionaliteitenbeheer
Organisatie Functionaliteit 1 Richtinggevend Sturend Uitvoerend Het gaat hier om het initiëren van en zorgdragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening.
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieVAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013
VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)
Nadere informatie1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?
Oefenvragen Ondernemerskunde B - Persoonlijke effectiviteit 1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?
Nadere informatieCORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties
CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling
Nadere informatieBedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen
Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig
Nadere informatieHet BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte
Nadere informatieMarktgericht denken en ICT
Presentatie strategieplatform Bouw & Vastgoed, Ton Zeilstra M: 06-51232925 of 071-5763061 E: info@teezet.nl I: www.teezet.nl Marktgericht denken en ICT 1. Inleiding, achtergrond en thema van het congres
Nadere informatieDiagnose: EVC als strategische keuze
Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit
Nadere informatieProcesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult
Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieREAD: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)
READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel
Nadere informatieGEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl
GEDRAGSMANAGEMENT Dit kennisitem gaat over gedrag en wat er komt kijken bij gedragsverandering. Bronnen: Gedragsmanagement, Prof.dr. Theo B. C. Poiesz, 1999; Samenvatting boek en college, A.H.S. Poppe,
Nadere informatieMeerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in studiemateriaal
Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in
Nadere informatieAAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement
AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van
Nadere informatieSKPO Profielschets Lid College van Bestuur
SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,
Nadere informatie7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren. van een analyse van een interne organisatie
7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren van een analyse van een interne organisatie 1 7S model McKinsey Het McKinsey 7S model is een managementmodel om een interne analyse te maken. McKinsey
Nadere informatieIn welke landen liggen kansen?
2 Heb je een sterk onderscheidend product? Bijv: Enige in de wereld Unieke eigenschappen geschiedenis, geografie, sociale betekenis Functioneel/performance Ambachtelijke kwaliteit Beschikbaarheid / prijs
Nadere informatieProbleem Ontrafeling
Probleem Ontrafeling Content A.Probleem Definitie B.Oorzaken Diagram C.Inspiratie A. Probleem definitie Een probleem definiëren is complex. Wat op het eerste oog een probleem lijkt, blijkt vaak een symptoom
Nadere informatiePraktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.
Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational
Nadere informatieLeiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?
Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan
Nadere informatieHet Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan
Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.
Nadere informatieProcesdenken en de cultuur van de organisatie
INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieAMBITIE & VISIE. Dienstverlening
AMBITIE & VISIE Dienstverlening Inhoud 1 Gemeente Brummen in de toekomst... 3 2 Ambitie gemeente Brummen... 4 3 Visie gemeente Brummen... 5 3.1 Visie op de toekomst... 5 3.2 Positionering gemeente Brummen...
Nadere informatieAlleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.
ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen
Nadere informatieDe Digitale Corporatie
De Digitale Corporatie Operational Excellence of Customer Intimacy? Woningcorporaties worden digitaal. Streeft de digitale corporatie vooral Operational Excellence na of toch maximale klanttevredenheid?
Nadere informatieKWALITEIT 1 SITUATIE 2 TEST
KWALITEIT drs. D. Dresens & drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Managers spreken tegenwoordig steeds vaker over kwaliteit. 'De organisatie moet maximale kwaliteit leveren.' Maar wat is kwaliteit? Alhoewel
Nadere informatieManaging Computer Technology Library ---------------- Aanpassingen v1.1 versus v1.0
Managing Computer Technology Library ---------------- Aanpassingen v1.1 versus v1.0 v1.1 versus v1.0...3 Aanpassingen - Algemeen... 3 Aanpassingen Hoofdstuk 6: Taakgebied Gebruikersondersteuning... 5 Aanpassingen
Nadere informatieTARA. of een open architectuur voor archieven. een verkenning door Karin van der Heiden en Ivo Zandhuis
TARA of een open architectuur voor archieven een verkenning door Karin van der Heiden en Ivo Zandhuis TARA Toegankelijke Archieven Referentie Architectuur toegankelijke archieven wat wil uw baas? profileren
Nadere informatieBPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden
BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management
Nadere informatieAdvies - Algemeen concept_software
Met de invoering van de WFT is het advies van met name complexe producten niet meer hetzelfde. Aan de ene kant stelt de WFT dat het noodzakelijk is dat de adviseur een klantprofiel opstelt. Maar aan de
Nadere informatieDATAMODELLERING DATA MAPPING MODEL
DATAMODELLERING DATA MAPPING MODEL Inleiding In dit whitepaper wordt de datamodelleervorm data mapping model beschreven. Deze modelleervorm staat in verhouding tot een aantal andere modelleervormen. Wil
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieStappenplan kostenverdeelmodel
Stappenplan kostenverdeelmodel Inleiding Een kostenverdeelmodel herverdeelt kosten binnen een organisatie. In het opstellen van een kostenverdeelmodel zijn diverse stappen te onderscheiden. Dit onderdeel
Nadere informatieProfessioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces
Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en
Nadere informatieVerhalen, feiten en bewijzen
Verhalen, feiten en bewijzen over Evidence Based Werkplekmanagement 1e Lustrum Symposium Center for People and Buildings Delft, 19 september 2006 Volkskrant 15 september VERHALEN 1 Volkskrant 15 september
Nadere informatieSamenwerken aan welzijn
Samenwerken aan welzijn Richting en houvast 17 november 2017 Het organiseren van welzijn Het afgelopen jaar hebben we met veel inwoners en maatschappelijke partners gesproken. Hiermee hebben we informatie
Nadere informatieBouwblokken Kantoor. Bouwblokken voor de versnelling van ontwikkeling van IV-ondersteuning voor kantoorprocessen
Bouwblokken Kantoor Bouwblokken voor de versnelling van ontwikkeling van IV-ondersteuning voor kantoorprocessen NORA Gebruikersraad 3 februari 2015 Victor Akkersdijk Vraag van B/CAO: Welke bouwblokken?
Nadere informatiePROGRAMMA VAN EISEN PROGRAMMA VAN EISEN LAS/LVS (V)SO
PROGRAMMA VAN EISEN LAS/LVS (V)SO HANDREIKING UITVRAAG INKOOP LAS/LVS (V)SO PROGRAMMA VAN EISEN LAS/LVS (V)SO PROGRAMMA VAN EISEN LAS/LVS (V)SO > HANDREIKING UITVRAAG INKOOP LAS/LVS (V)SO (bijlage 1) INVULFORMULIER
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieNaar HKZ; procesgericht of doelgericht?
Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of
Nadere informatieBelangrijke input voor het besturen en leiden van de organisatie zijn de financiële
Accounting Architecture Model op Managementboek.nl Belangrijke input voor het besturen en leiden van de organisatie zijn de financiële cijfers en het is dus uitermate belangrijk dat deze informatie betrouwbaar
Nadere informatieErvaringen Gevarieerd. De oefening werkt het beste bij organisaties of teams die in beweging zijn.
HANDOUT MANAGEMENTGODEN VRAGENLIJST 1 Tijd: 2 uur 20 minuten. Doelen O Deelnemers bewust maken van de organisatie of teamcultuur waarin ze werken. O Hen bewust maken van het soort cultuur dat ze wensen.
Nadere informatieSamen werken aan een veilig en leefbaar Eindhoven!
Samen werken aan een veilig en leefbaar Eindhoven! In samenwerking met de gebruikers van de stad gaan we voor maximaal naleefgedrag met minimale toezichts- en handhavingslasten. Innovatie, de menselijke
Nadere informatieACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren
OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei
Nadere informatieRapport over de functie van Dirk Demo
Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft
Nadere informatieNormen Erkenningsregeling - versie 9 december Vastgesteld door de (Tijdelijke) Commissie Normstelling Geldig vanaf 1 januari 2017
Normen Erkenningsregeling - versie 9 december 2016 Vastgesteld door de (Tijdelijke) Commissie Normstelling Geldig vanaf 1 januari 2017 INHOUDSOPGAVE Bijsluiter bij de normen... 3 Categorie A: 1. Missie/maatschappelijke
Nadere informatie[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.
Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,
Nadere informatieUnicoz Onderwijsgroep ICT Beleidskader
Unicoz Onderwijsgroep ICT Beleidskader In opdracht van: Unicoz Stuurgroep ICT Opsteller: Peter de Haas Datum: 14-10- 2015 Versie : 1.2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Voorgestelde beleidskaders ICT...
Nadere informatieDATAMODELLERING SIPOC
DATAMODELLERING SIPOC Inleiding In dit whitepaper wordt de datamodelleervorm Sipoc beschreven. Deze modelleervorm staat in verhouding tot een aantal andere modelleervormen. Wil je een beeld krijgen van
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieTotaalbeeld rekenkameronderzoek naar de positie van de raad bij kaderstelling, sturing en controle van grote projecten Overkoepelende rapportage
Totaalbeeld rekenkameronderzoek naar de positie van de raad bij kaderstelling, sturing en controle van grote projecten Overkoepelende rapportage Status: overkoepelende rapportage, vastgesteld door de rekenkamercommissies
Nadere informatieDe logische niveaus van DILTS
De logische niveaus van DILTS Dat geloof ik niet! zei Alice. O nee? zei de koningin op medelijdende toon. Probeer het nog eens: haal diep adem en doe je ogen dicht. Alice lachte. Proberen heeft geen zin,
Nadere informatieStrategische zelfanalyse
Strategische zelfanalyse Vol vertrouwen de WMO tegemoet Wat betekent de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning voor uw organisatie? Hoe houdt u goed rekening met de modernisering van de AWBZ?
Nadere informatieV-model is anno 20NU
Het V-model is een modellering van een voortbrengingsproces, van wens tot en met een oplossing. Het wordt veel toegepast in de IT maar is niet alleen toepasbaar op IT projecten. Het V-model helpt inzicht
Nadere informatieNaast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.
Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische
Nadere informatieBeleidsmedewerker Onderwijs
Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:
Nadere informatieWhitepaper. Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen
Whitepaper Interne merkbeleving als katalysator voor succesvol veranderen Dynamics Business Consultancy, september 2010 Interne merkbeleving is op dit moment een hot topic. Er verschijnen regelmatig artikelen
Nadere informatieToezichtvisie Raad van Toezicht. september 2018
Toezichtvisie Raad van Toezicht september 2018 Inleiding In dit document is de visie op toezicht door de Raad van Toezicht (RvT) van s Heeren Loo vastgelegd. Hoe zien wij onze rol en welke uitgangspunten
Nadere informatieNaslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:
Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers
Nadere informatieVORM GEVEN AAN VISIE
VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan
Nadere informatieFunctioneel Applicatie Beheer
Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire
Nadere informatieOpleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken
Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is
Nadere informatieTOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari
TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE 8 februari 2017 1 Inleiding In deze toezichtvisie geven wij als de Raad van Toezicht van het Nova College aan waarom wij toezicht houden, wat we daarmee willen
Nadere informatieNieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren
Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende
Nadere informatie11 checkpunten om te beoordelen of het reïntegratie dossier UWV proof is.
Voorkom een UWV sanctie 11 checkpunten om te beoordelen of het reïntegratie dossier UWV proof is. Alvorens ik je 11 checkpunten ga uitleggen welke je gaan helpen om te toetsen of je reïntegratie dossier
Nadere informatieArchitecture Governance
Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...
Nadere informatie2 Processen op het secretariaat
2 Processen op het secretariaat Je hebt het allemaal wel eens gehoord of misschien zelf meegemaakt: werkzaamheden die blijven liggen en worden uitgesteld omdat een medewerker even niet beschikbaar is.
Nadere informatieTaak- en functieomschrijving teamleider kinderopvang
Pagina 1 van 5 Taak- en functieomschrijving teamleider kinderopvang Doel Het vastleggen van taken, verantwoordelijkheden van een functionaris, met inbegrip van opleidingseisen en salarisindicatie. Van
Nadere informatieHealthRatio Integrated Planning
HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie
Nadere informatieBusiness-ICT-Alignment en functioneel beheer Een nuchtere kijk op functioneel beheer
Business-ICT-Alignment en functioneel beheer Een nuchtere kijk op functioneel beheer Inleiding Functioneel beheer, dat klinkt wellicht als een ICT-activiteit. En ICT-activiteiten, dat zijn zaken voor de
Nadere informatie15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten
15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten Sanneke van der Linden Sinds 2007 organiseert M&I/Partners de ICT Benchmark Ziekenhuizen. Op hoofdlijnen zijn de doelstellingen en aanpak van de ICT
Nadere informatieMailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten
Mailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten 1. Algemeen: Absolute resultaten en relatieve scores Het rapport over Mailbox HIGHLIGHT bevat 10 bladzijden met informatie. In dit document krijgt u hulp bij
Nadere informatieBeheersing van risico s en controls in ICT-ketens
Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Samenvatting Modellen voor beheersbaarheid en assurance zijn tot dusver intraorganisatorisch van aard. Doordat ICT zich niet beperkt tot de grenzen van
Nadere informatieHERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS
HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS EEN PRAKTISCHE AANPAK BUSINESS ANALYSE CENTER OF EXCELLENCE - SYNERGIO Inhoudsopgave 1 HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS... 3 1.1 GEBRUIKEN VERSUS HERGEBRUIKEN... 4 2 STRATEGIE...
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieFunctieprofiel Beheerder ICT Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Beheerder ICT Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Zorgdragen voor het doen functioneren van ICT-producten en diensten en het in stand houden van de kwaliteit daarvan, passend binnen
Nadere informatieRapport Docent i360. Test Kandidaat
Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het
Nadere informatieIntegraal management en Sturen
Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een
Nadere informatieBrief aan de leden T.a.v. het college en de raad. 17 mei 2017 U Lbr. 17/028 (070) Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering
Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad Datum 17 mei 2017 Ons kenmerk BB/U201700352 Lbr. 17/028 Telefoon (070) 373 8393 Bijlage(n) 3 Onderwerp Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering Samenvatting
Nadere informatieDossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips
Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips V- ICT- OR - 30 april 2015, Liesbeth van Bodegraven 2act consultancy Definitie dossiergericht werken Samenhangende hoeveelheid werk Duidelijke
Nadere informatiePerceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance
Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend
Nadere informatietakenplaatje.nl Gebruik van kostenplaatsen in Takenplaatje
Gebruik van kostenplaatsen in Takenplaatje In deze handleiding zal worden uitgelegd hoe kostenplaatsen toegevoegd kunnen worden aan budgetten. Kostenplaatsen zorgen ervoor dat budgetten op een slimme manier
Nadere informatieMedisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen
Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen 2015: naar verdere integratie? Medische staf Medische staf Medische staf Ziekenhuis Medisch bedrijf Ziekenhuis Ziekenhuis Co-existentie Afstemming Samenwerking
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieMKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager
M201120 MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager drs. B van der Linden Zoetermeer, december 2011 MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager Ondernemers zijn te verdelen in managers, marktzoekers,
Nadere informatieBROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieDe beleidscontext van opdrachtformulering: MAATSCHAPPELIJKE EFFECTEN, BELEIDSDOELEN EN RESULTATEN
De beleidscontext van opdrachtformulering: MAATSCHAPPELIJKE EFFECTEN, BELEIDSDOELEN EN RESULTATEN MAATSCHAPPELIJK EFFECT Een maatschappelijk effect is een geformuleerde globale ambitie welke de overheid
Nadere informatieStappenplan strategische personeelsplanning
Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve
Nadere informatieOpen voor iedereen. Ook via mobiel en tablet!
ziekenhuis Open voor iedereen. Ook via mobiel en tablet! Het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) in Gouda is een modern, flexibel, slagvaardig en ondernemend ziekenhuis met zo n 450 bedden en ruim 125 medisch
Nadere informatieDe noodzaak van een geïntegreerd ECD
De noodzaak van een geïntegreerd ECD Whitepaper 2 UNIT4 De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Papieren dossier maakt plaats voor geïntegreerd ECD dat multidisciplinair
Nadere informatieTriple A Encyclopedie
Triple A Encyclopedie Van referentiekader naar concrete toepassingen Utrecht, 29 juni 2011 Eric Jongepier Resultaten: encyclopedie Encyclopedie van functionele ontwerpen Gestart vanuit een gemeenschappelijke
Nadere informatieArchitectuurredeneermodel Afgewogen keuzes maken
Architectuurredeneermodel Afgewogen keuzes maken Robert Deckers SASG okt 2012 v3 Architectuur: technologie in perspectief Klantbehoefte Toepassing Systeem T 2 Vele wegen die naar ergens leiden Bewuste
Nadere informatie