Aanbevelingen Ziekenhuiszorg voor mensen met een verstandelijke beperking

Transcriptie

1 Aanbevelingen Ziekenhuiszorg voor mensen met een verstandelijke beperking Door: H. Dirkx & M. Herberigs Datum:

2 Inhoudsopgave Inleiding Eindconclusie Bekendheid met de producten Informeren over de producten Gebruik van de producten bevorderen Aanbevelingen Inleiding Vergelijking werkelijke- en wenselijke situatie Bevorderende- en belemmerende factoren Aanbevelingen Aanbevelingen betreft disseminatie Aanbevelingen betreft implementatie Implementatieplan Cirkel van Deming Tijdschema

3 Inleiding De zorg voor mensen met een verstandelijke beperking blijkt veelal onvoldoende te zijn afgestemd op hun specifieke wensen en behoeften. In dit document wordt het product dat voortkomt uit het praktijkonderzoek van de studenten van Fontys Hogescholen Verpleegkunde gepubliceerd. Het praktijkonderzoek heeft plaats gevonden in samenwerking met Platform Verstandelijk Gehandicapten (VG) en Zorgbelang Brabant. Zij hebben de Wegwijzer en Aanbevelingen ontwikkeld voor 18 ziekenhuizen en 15 woon-/zorginstellingen in Noord-Brabant. Het doel van het praktijkonderzoek van de studenten was om de bekendheid van de producten in kaart te brengen en te achterhalen op welke wijze het gebruik van de producten bevorderd kan worden. Dit is achterhaald door het afnemen van enquêtes bij teamleiders van afdelingen in ziekenhuizen en teamleiders van woongroepen in woon-/zorginstellingen in Noord-Brabant. Daarnaast is een literatuurstudie uitgevoerd over een effectieve manier van implementeren in een instelling. Deze uitkomsten samen vormen de eindconclusie van het praktijkonderzoek. Vanuit de eindconclusie zijn de aanbevelingen opgesteld die worden weergegeven in een implementatieplan. In dit document bevindt zich de eindconclusie van het onderzoek, aanbevelingen met implementatieplan en een tijdschema. 8 juli 2015, Tilburg. 1

4 1. Eindconclusie In dit hoofdstuk is de eindconclusie van het praktijkonderzoek beschreven aan de hand van de drie deelonderzoeken. Het doel van het praktijkonderzoek is antwoord te geven op de volgende hoofdvraag: Hoe kan het gebruik van de Wegwijzer en Aanbevelingen voor teamleiders in ziekenhuizen en woon- /zorginstelling in Noord-Brabant bevorderd worden? Dit hoofdstuk is verdeeld in de volgende onderwerpen; bekendheid met de producten, informeren over de producten en gebruik van de producten bevorderen. Hierin wordt de bekendheid met de producten en de achterliggende oorzaak beschreven, de manier van informeren over de producten en op welke wijze het gebruik van de producten bevorderd kan worden. 1.1 Bekendheid met de producten De bekendheid van de Wegwijzer en de Aanbevelingen in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen is erg laag. Uit beide deelonderzoeken blijkt onbekendheid de belangrijkste reden te zijn dat deze producten niet gebruikt worden. Hierdoor heeft het overgrote deel van de respondenten geen antwoord kunnen geven op de vraag hoe het gebruik bevorderd kan worden. Immers kan deze vraag alleen beantwoord worden als je bekend bent met de producten. Daarom concludeert de projectgroep dat de disseminatie, verspreiding van het gedrag (Casteleijn, 2012) van de innovatie onvoldoende gelukt is. Door disseminatie wordt namelijk de aandacht, belangstelling en kennis voor de innovatie vergroot. Ook wordt door disseminatie de bereidheid van aanpassing van de huidige werkwijze door de gebruikers bevorderd (Grol & Wensing, 2011). Dit heeft nu bij de teamleiders uit ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen bijna niet plaats gevonden. 1.2 Informeren over de producten Teamleiders in woon-/zorginstellingen en ziekenhuizen zijn op een top-down manier benaderd over de Wegwijzer en de Aanbevelingen. Dat betekent dat er vanaf boven in een organisatie naar de werkvloer wordt gecommuniceerd (Rubrech & Stuyling de lange, 2010). Bij de top-down benadering lukt het vaak onvoldoende om de doelgroep te bereiken, een draagvlak voor implementatie te creëren en de gewenste implementatie te realiseren (Brug et al., 2007). Uit de enquêtes in ziekenhuizen blijkt dat teamleiders die bekend zijn met de producten geïnformeerd zijn via de kwaliteitsfunctionaris, intranet, een ouder met een kind met een verstandelijke beperking en via een werkgroep verstandelijk gehandicapten. De drie teamleiders die de producten gebruiken zijn via de kwaliteitsfunctionaris, ouders van kinderen met een verstandelijke beperking en een werkgroep verstandelijk beperkten geïnformeerd. Uit de enquête in woon-/zorginstellingen blijkt dat teamleiders die bekend zijn met de producten geïnformeerd zijn via de kwaliteitsfunctionaris, intranet, internet en een bijeenkomst door Zorgbelang Brabant. De teamleiders die de producten gebruiken zijn geïnformeerd via intranet, internet en een vergadering. Het merendeel van de teamleiders die de producten gebruiken zijn geïnformeerd door middel van een bottom-up benadering. De bottom up benadering wil zeggen dat er van onderaf in een organisatie wordt gecommuniceerd naar uiteindelijk leidinggevenden en management (Rubrech & Stuyling de lange, 2010). De projectgroep veronderstelt dat de top-down benadering in de ziekenhuizen en woon- /zorginstellingen een belangrijke reden kan zijn van de lage bekendheid met de producten. 1.3 Gebruik van de producten bevorderen Om het gebruik van de Wegwijzer en Aanbevelingen te bevorderen is het noodzakelijk dat de doelgroep bekend is met deze producten. Om de bekendheid te bevorderen moet de doelgroep betrokken worden bij een ontwikkeling van verandering. Zij kunnen dan het belang ervan inzien en de werkwijze kan beter worden aangesloten bij bestaande opvattingen in de doelgroep, waardoor voorwaarden voor een breder draagvlak worden gecreëerd (Grol & Wensing, 2011). In de enquête van ziekenhuizen geven teamleiders aan dat wanneer een product onbekend is, het gebruik van het product niet bevordert kan worden. Om het product te bevorderen benoemen zij dat informeren via 2

5 het medium intranet een optie. In woon-/zorginstellingen hebben teamleiders bekendheid en informatie van de producten, tijd om te implementeren en een informatiepunt nodig. Om het gebruik van de producten te bevorderen moet de nadruk liggen op een andere benadering van implementeren dan de top-down benadering. Wanneer een andere benadering wordt toegepast, kunnen de 20 criteria voor effectief implementeren die voortkomen uit de literatuurstudie, worden gebruikt. De criteria in hoofdlijnen zijn: Aansluiten bij de huidige werkwijze Uit de enquêtes blijk dat de lijnen tussen woon-/zorginstellingen en ziekenhuizen kort zijn en zij vaker al een eigen hulpmiddel ter bevordering van informatieoverdracht tijdens ziekenhuisopname gebruiken. Grol & Wensing, 2011 beschrijft dat het van belang is inzicht te krijgen in de onderlinge afwijking tussen de feitelijke en optimale zorg. Doelgroep betrekken bij de innovatie: De doelgroep heeft een goed beeld over wat mogelijk is en heeft eventueel geschikte en creatieve ideeën voor het implementatieplan. Daarom is het belangrijk hen erbij te betrekken (Grol & Wensing, 2011). De doelgroep is niet voldoende betrokken bij de innovatie, dat blijkt uit de lage bekendheid van de producten die voortkomen uit de enquête. Draagvlak creëren Munten & Bers, 2008 beschrijft dat om een draagvlak te creëren voor een innovatie, de context sterk moet zijn. De enquêtes in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen waren niet gericht op de context. Hier kunnen de onderzoekers niets over zeggen. Uit (Platform VG 2012) en (Platform VG 2014) blijkt wel dat de context van ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen niet in kaart is gebracht. Disseminatie Disseminatie is het verspreiden van het gedrag (Casteleijn, 2012). Uit de enquêtes in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen zijn zoals al eerder is beschreven, teamleiders op verschillende wijze geïnformeerd (top-down benadering). De projectgroep concludeert dat om het gebruik van de Wegwijzer en de Aanbevelingen te bevorderen, allereerst de bekendheid van het product groter moet worden. 3

6 2. Aanbevelingen In dit hoofdstuk zijn aanbevelingen opgesteld naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek voor de opdrachtgever van het onderzoek Platform VG (in samenwerking met Zorgbelang Brabant) geschreven volgens de Cirkel van Deming. 2.1 Inleiding De probleemstelling van het praktijkonderzoek is: Hoe kan het gebruik van de Wegwijzer en Aanbevelingen volgens teamleiders in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen in Noord-Brabant bevorderd worden? De doelstelling van het praktijkonderzoek luidt als volgt: In juni 2015 is door middel van literatuurstudie uitgezocht op welke manier producten effectief geïmplementeerd kunnen worden in een zorginstelling en is bij teamleiders in 15 ziekenhuizen en 18 woon-/zorginstellingen in Noord- Brabant in kaart gebracht in hoeverre de Wegwijzer en Aanbevelingen bekend zijn en hoe het gebruik van deze producten bevorderd kan worden. Uit het uitgevoerde onderzoek in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen is gebleken dat de bekendheid van de Aanbevelingen en de Wegwijzer in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen erg laag is. Om het gebruik van deze producten te bevorderen moet allereerst de bekendheid van de producten groter worden. Voordat concrete aanbevelingen worden opgesteld, zal eerst gekeken worden hoe de huidige implementatie is verlopen en waar verbeterpunten liggen (zie paragraaf 5.2). In de volgende paragrafen worden de werkelijke-en wenselijke situatie vergeleken, bevorderende- en belemmerende factoren in kaart gebracht, aanbevelingen opgesteld verdeeld in disseminatie en implementatie. Deze aanbevelingen zijn met behulp van de cirkel van Deming ontwikkeld tot een implementatieplan. 2.2 Vergelijking werkelijke- en wenselijke situatie De werkelijke situatie is in kaart gebracht door de resultaten van de enquêtes en de manier waarop geïmplementeerd is (in de inleiding weergegeven). De wenselijke situatie is tot stand gekomen door criteria uit de literatuurstudie over een effectieve manier van implementeren. De werkelijke- en wenselijke situatie zijn vergeleken in figuur 1. 4

7 Stappen 1. Ontwikkeling van een voorstel voor verandering Wenselijke situatie De volgende punten zijn in kaart gebracht voor de innovatie (criteria): De kenmerken van de innovatie (zoals bijvoorbeeld de manier waarop de innovatie tot stand is gekomen) zijn in kaart gebracht (Grol & Wensing, 2011). De drie verschillende vormen van evidence: onderzoek, patiënten ervaring en klinische ervaringen, zijn toegepast (Munten en Bers, 2008). Verspreiding van het gedrag (disseminatie): Personeel is betrokken bij het onderzoek door informatie te geven over de innovatie tijdens bijv. presentaties en teamvergadering (Casteleijn, 2012). Het voorstel voor verandering sluit aan bij de visie en missie van de instelling (Casteleijn, 2012). Voldaan= + Niet voldaan= Werkelijke situatie In de Wegwijzer en Aanbevelingen staan de kenmerken van de innovatie beschreven. Hierin is duidelijk vermeld dat signalen van ouders hebben geleid tot de ontwikkeling van de innovatie (Platform VG, 2014). Er zijn 2 vormen van evidence in kaart gebracht: de patiënten ervaring doordat de ouders van cliënten zijn ondervraagd en de klinische ervaringen. Bevindingen van zorgverleners van ziekenhuizen en woon- /zorginstellingen zijn opgenomen in bijeenkomsten (Platform VG, 2012). Eén vorm van evidence in kaart brengen ontbreekt, namelijk wetenschappelijk onderzoek. Personeel van ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen zijn bij het opzetten van het onderzoek niet betrokken. Er zijn namelijk alleen ouders ondervraagd (Platform VG, 2012). De producten sluiten niet aan bij de visie en missie van de instellingen, maar dit is voor 15 ziekenhuizen en 18 woon-/zorginstellingen in Noord-Brabant onmogelijk., omdat iedere organisatie zijn eigen missie en visie heeft. Resultaten enquête: Ziekenhuizen: Uit de enquête bleek dat één respondent het volgende aangaf: Vanuit de al verleende zorg moet het initiatief ook liggen. (Respondent 16) 2. In kaart brengen van de feitelijke zorg De huidige zorgverlening is vergeleken met voorgestelde wijze (Grol & Wensing, 2011). Onderdelen van de voorgestelde zorgverlening die voldoende/onvoldoende zijn geïmplementeerd zijn in kaart gebracht (Grol & Wensing, 2011). Factoren die invloed hebben op de sfeer en cultuur zijn in kaart gebracht (Robbins & Coulter, 2006). + - De huidige zorgverlening is vergeleken met de voorgestelde wijze doordat in de bijeenkomsten bevindingen van zorgverleners van ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen naar voren zijn gekomen en deze meegenomen zijn in de voorgestelde wijze (Platform VG, 2014). De onderdelen van de voorgestelde zorgverlening die voldoende/onvoldoende zijn geïmplementeerd zijn niet in kaart gebracht (Platform VG, 2012). Factoren die invloed hebben op de sfeer en cultuur zijn niet in kaart gebracht (Platform VG, 2012). 3. Analyse van de doelgroep en setting Er is een analyse van de context uitgevoerd (zwakke/sterke context) (Munten & Bers, 2008) De kenmerken van de doelgroep zijn bekend en de vernieuwing past in de bestaande behoeften, normen en waarden en routines (Grol & Wensing, 2011). Er is een sociale kaart gemaakt van personen en organisaties die een rol spelen in de implementatie of belang hebben daarbij (Grol & Wensing, 2011). Er is personeel laten inzien dat de innovatie voordelen oplevert (Casteleijn, 2012). + Er is een sociale kaart gemaakt van personen die een rol spelen in de implementatie of belang hebben daarbij. Platform VG heeft een overzicht gemaakt met de belanghebbenden die betrokken zijn bij het project en een rol spelen bij de implementatie (Platform VG, 2014). Om te testen of de vernieuwing past in de bestaande behoeften, normen en waarden en routines zijn er twee verschillende enquêtes verstuurd. Eén naar woon-/zorginstellingen en één naar ziekenhuizen. Deze resultaten zijn meegenomen in het ontwikkelen van de Wegwijzer (Platform VG, 2014). In conferenties en door middel van brieven die zijn verstuurd naar woon-/zorginstellingen en ziekenhuizen hebben zij de doelgroep laten inzien dat de innovatie voordelen oplevert (Platform VG, 2014). 5

8 Er is een draagvlak voor de implementatie gecreëerd (Casteleijn, 2012). - Er is geen analyse van de context uitgevoerd (zwakke/sterke context), waardoor er geen draagvlak voor de implementatie is. Er zijn geen kenmerken van de doelgroep bekend (Platform VG, 2014). Uit de enquêtes in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen bleek dat de bekendheid met de producten erg laag was en het personeel dus ook nog niet de voordelen van de innovatie ervan kan inzien. Resultaten enquête: Ziekenhuizen: In de in ziekenhuizen staan 6 van de 8 teamleiders open om de Wegwijzer aan te bieden aan ouders. Er staan 6 van de 8 teamleiders ervoor open om de Aanbevelingen in de toekomst te gaan gebruiken. 4. Ontwikkel en selectie van interventies en strategieën. Er is een juiste implementatiestrategie gekozen (Casteleijn, 2012). Er zijn meerdere implementatie strategieën toegepast (Grol & Wensing, 2011). De strategie is aangepast indien meerdere beïnvloedende factoren een rol spelen tijdens de innovatie (Grol & Wensing, 2011). Woon-/zorginstellingen: In de woon-/zorginstellingen staan 20 van de 25 teamleiders er positief tegenover om de Wegwijzer in de toekomst te gaan gebruiken. Er zijn 16 van de 25 teamleiders positief om de Aanbevelingen in de toekomst te gaan gebruiken. + - Meerdere implementatiestrategieën zijn toegepast, namelijk: folder verspreidt over de producten, netwerkbijeenkomsten gehouden, 2 conferenties gehouden en er zijn brieven over de innovatie verstuurd naar kwaliteitsfunctionarissen, Raden van Bestuur, zorgmanagers, artsen verstandelijk gehandicapten (VG) en cliëntenraden van woon-/zorginstellingen en ziekenhuizen (Platform VG, 2014). De strategie is niet aangepast indien meerdere beïnvloedende factoren een rol spelen tijdens de innovatie. Er wordt nog steeds dezelfde strategie gehanteerd, via een top down benadering. De manier waarop teamleiders bekend zijn geworden met de producten: via de kwaliteitsfunctionaris, intranet en internet, bleek een top-down benadering te zijn. Dit resulteerde uit de enquête van het praktijkonderzoek. Resultaten enquête: Ziekenhuizen: 3 teamleiders die bekend zijn met de Wegwijzer zijn op verschillende manieren geïnformeerd: intranet (1), ouders van het kind met een verstandelijke beperking (1), via de werkgroep VG (1). 3 teamleiders die bekend zijn met de Aanbevelingen zijn op de volgende manier geïnformeerd: via de kwaliteitsfunctionaris (1), intranet (1) en via de werkgroep (1). Woon-/zorginstellingen: 4 teamleiders die bekend zijn met de Wegwijzer zijn op verschillende manieren geïnformeerd (meerdere mogelijk): via de kwaliteitsfunctionaris (2), intranet (2), internet (1) en door een bijeenkomst bij Severinus door Zorgbelang Brabant. (Respondent 6) 4 teamleiders die bekend zijn met de Aanbevelingen zijn op verschillende manieren geïnformeerd (meerdere mogelijk): via de kwaliteitsfunctionaris (2), intranet (1), internet (1) en in een vergadering (1). 5. Ontwikkelen, testen en uitvoeren van de implementatieactiviteiten Het implementatieplan is getest op haalbaarheid en geschiktheid (Grol & Wensing, 2011). De doelgroep is betrokken bij het implementatieplan (Casteleijn, 2012) & (Grol & Wensing, 2011). Conclusie: de meeste teamleiders in zowel ziekenhuizen als woon-/zorginstellingen die bekend zijn met de producten zijn grotendeels via de geïnformeerd top-down benadering. + - Een duidelijke planning is opgesteld van de verschillende fasen van het veranderingsproces. Hierin is ook de haalbaarheid in kaart gebracht. Door ervaringsdeskundige vanuit de stuurgroep is de geschiktheid van het implementatieplan getest (Platform VG, 2014). - Taken en verantwoordelijkheden zijn verdeeld en beschreven in een plan (Platform VG, 2014). 6

9 Er is een duidelijke planning gemaakt van de verschillende fases van het veranderproces (Grol & Wensing, 2011). Er is een facilitator (casemanager) aangesteld voor de innovatie (Casteleijn, 2012). De taken en verantwoordelijkheden zijn verdeeld en vastgelegd (Grol & Wensing, 2011). Er zijn resultaten zichtbaar die uit de vernieuwing zijn voortgekomen (Munten & Bers, 2008). - Niet de gehele doelgroep is betrokken bij het implementatieplan. Dit blijkt ook uit de resultaten van de enquête over de lage bekendheid van de producten. Er is geen facilitator aangesteld voor de innovatie in de ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen (Platform VG, 2014). Uit de enquêtes van het praktijkonderzoek blijkt dat er nog geen resultaten zichtbaar zijn die uit de vernieuwing voort zouden kunnen komen. Dit komt door de lage bekendheid van de producten (Enquête ziekenhuizen & woon-/zorginstellingen) Resultaten enquête: Ziekenhuizen: De bekendheid van de Wegwijzer en de Aanbevelingen is laag. Maar 3 teamleiders (6%) van de 52 teamleiders is bekend met de producten. Woon-/zorginstellingen: De bekendheid van zowel de Wegwijzer (20%) als de Aanbevelingen (18%) bij teamleiders in woon-/zorginstellingen is laag. 6. Behoud van de verandering 7. Evaluatie (eventueel bijstelling van het plan) De innovatie wordt structureel voortgezet (Grol & Wensing, 2011). De innovatie wordt geborgd/gestimuleerd om de innovatie in stand te houden (Grol & Wensing, 2011). De casemanager heeft evaluatiemomenten samen met alle betrokken geplant om de attitude van het personeel te blijven monitoren (Casteleijn, 2012) Er zijn doelen op korte- en lange termijn geformuleerd voor de evaluatie (Grol & Wensing, 2011). De doelgroep en setting zijn geëvalueerd na de innovatie. (passen de beïnvloedende factoren bij de verandering die geïmplementeerd zijn) (Grol & Wensing, 2011). De nieuwe werkwijze of richtlijn zijn makkelijk te gebruiken en dit wordt positief ervaren (Grol & Wensing, 2011). Conclusie: hieruit blijkt dat de verspreiding van de producten de doelgroep niet/nauwelijks hebben bereikt. Platform VG zet de innovatie structureel voort, door (netwerk)bijeenkomsten te organiseren, folders met + informatie over de producten naar ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen te sturen (Platform VG, 2014) De innovatie wordt niet geborgd om deze in stand te houden. Er zijn geen evaluatiemomenten in woon- /zorginstellingen en ziekenhuizen opgezet (Platform VG, 2014). Er is geen casemanager ingezet om evaluatiemomenten samen met de betrokkenen te kunnen plannen om de attitude van het personeel te blijven monitoren (Platform VG, 2014). Er zijn door het Platform VG korte en lange termijn doelen opgesteld voor het onderzoek (Platform VG, 2014). De doelgroep en setting zijn niet geëvalueerd na de innovatie (Platform VG, 2014). De onderzoekers kunnen niet zeggen of de nieuwe werkwijze makkelijk te gebruiken is en positief wordt ervaren, omdat het merendeel van de doelgroep niet bekend is met de producten. Wel kan de projectgroep aangeven door de resultaten van de enquête in het praktijkonderzoek, wat er nodig is om het gebruik van de producten te bevorderen. Resultaten enquête: Ziekenhuizen: 6 van de 19 teamleiders (32%) geeft aan dat de bekendheid van de producten meer aandacht behoeft en het jammer vindt er niet van op de hoogte te zijn. 2 teamleiders geven voorkeur aan het medium intranet om de producten onder de aandacht te brengen. Woon-/zorginstellingen: Om het gebruik van de Wegwijzer te bevorderen geven 11 teamleiders aan dat zij het volgende nodig hebben: bekendheid geven aan de Wegwijzer, informatie van de Wegwijzer en tijd om te implementeren. Om het gebruik van de Aanbevelingen te bevorderen is er behoefte aan informatie, bekendheid van de Aanbevelingen, tijd om te implementeren en een informatiepunt. Conclusie: teamleiders geven aan hulpmiddelen nodig te hebben om de producten te gaan gebruiken. Figuur 1. Vergelijking werkelijke- en wenselijke situatie 7

10 Uit figuur 1 blijkt dat criteria ten aanzien van de implementatie positief zijn, maar ook voldoende zaken die beter kunnen. Om de bekendheid van de producten te bevorderen moet er aandacht worden besteed aan disseminatie (verspreiding van de vernieuwing). De verspreiding van de vernieuwing komt door communicatie tot stand. Interpersoonlijk contact blijkt hiervoor het meest effectief (Casteleijn, 2012). Daarom is het belangrijk de doelgroep te betrekken bij de ontwikkeling van de verandering. Zij kunnen het belang van de verandering inzien en de werkwijze kan beter worden aangesloten bij bestaande opvattingen in de doelgroep. Hierdoor worden voorwaarden voor een breder draagvlak gecreëerd (Grol & Wensing, 2011). Ook blijkt dat een aantal teamleiders over de producten geïnformeerd zijn op een top-down benadering. Deze manier van verspreiden bleek niet effectief, omdat deze teamleiders de producten niet kennen en dus ook niet gebruiken. De teamleiders die de producten wel gebruiken, zijn op een bottom-up manier benaderd over de producten (werkbespreking, vergadering). Met deze reden zijn de aanbevelingen die voortkomen uit figuur 1 en de conclusie van het onderzoek gericht op het vergroten van de bekendheid van de producten via een bottom-up benadering. 2.3 Bevorderende- en belemmerende factoren Bij het vergelijken van de werkelijke- en wenselijke situatie en de criteria uit de literatuurstudie is gebleken dat een innovatie moet aansluiten bij de context van de afdeling of instelling. Voor het uitvoeren van de aanbevelingen heeft de projectgroep de bevorderende- en belemmerende factoren in de context van Platform VG/Zorgbelang Brabant, ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen in kaart gebracht. Bij het opstellen van de aanbevelingen is hier rekening mee gehouden door de belemmerende factoren zoveel mogelijk te verminderen. Platform VG/ Zorgbelang Brabant Bevorderende factoren Platform VG wordt ondersteund door Zorgbelang Brabant. Door Zorgbelang Brabant wordt het project gesubsidieerd vanuit het CZ fonds. Zonder deze financiering kan het project niet voortbestaan. Er is een stuurgroep aanwezig. Deze stuurgroep stuurt het project onder leiding van de projectleider aan. Zij nemen beslissingen over taken die uitgevoerd moeten worden in het project en ontlasten de projectleider met taken. Overlegmomenten tussen de stuurgroep en de projectbegeleider vinden regelmatig plaats. Hierdoor wordt kritisch naar de voortgang van het project gekeken. De stuurgroep is erg enthousiast over het project. Hierdoor is de inzet voor het project hoog. Voor het project ziekenhuiszorg voor mensen met een verstandelijke beperking is één projectleider aangewezen. Hierdoor is er een duidelijk aanspreekpunt aanwezig en een leider die het project leidt Belemmerende factoren Platform VG is afhankelijk van subsidie en zij moeten voldoen aan hoge eisen die hieraan worden gesteld. De subsidie loopt tot kalenderjaar 2015, maar er is hierna nog geen zekerheid over het krijgen van de subsidie Daarom is het borgen van de implementatie onzeker. Platform VG heeft weinig mankracht en is afhankelijk van vrijwilligers. Met weinig mankracht en veel werk kost het veel tijd en moeite om taken uit te voeren. Platform VG heeft geen rechtstreeks contact of aanspreekpunt in alle woon-/zorginstellingen en ziekenhuizen in Noord-Brabant. Dit is nadelig voor het implementeren van producten in ziekenhuizen en woon- /zorginstellingen. Wanneer je een aanspreekpunt hebt zal het de implementatie kunnen vergemakkelijken, doordat er een kanaal is om binnen de instelling kennis te geven over de producten en deze uiteindelijk te verspreiden. - Er is een beperkt budget beschikbaar waarmee het project wordt gesubsidieerd vanuit het CZ fonds en Zorgbelang Brabant. Door dit beperkte budget zijn niet alle doelen financieel haalbaar. - Platform VG is een belangenorganisatie die adviezen geeft. Zij zijn niet direct verantwoordelijk voor het implementeren van producten in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen. Maar de verantwoordelijkheid voor het implementeren ligt bij de ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen zelf, omdat het project Noord-Brabant breed is met 15 ziekenhuizen en 18 woon-zorginstellingen. Doordat Platform VG zelf niet implementeert kunnen zij de implementatie alleen stimuleren, waardoor zij maar een gedeeltelijk invloed hebben op de implementatie. - Er werken twee verschillende organisaties aan één project; Platform VG die de opdrachtgever is en CZ fonds en Zorgbelang Brabant die de financiering mogelijk maken. Hierdoor zijn er veel lijnen en verschillende visies in het project, wat belemmerend kan werken in de uitvoer. 8

11 Ziekenhuizen Woon- /zorginstelling en Uit de enquête bleek dat een aantal teamleiders open staat om de producten in de toekomst te gaan gebruiken. Wanneer teamleiders hiervoor open staan zal het vergroten van de bekendheid van de producten en het gebruik ervan bevorderen en gemakkelijker verlopen. Uit de enquête bleek dat het merendeel van de teamleiders die de enquête hebben ingevuld er positief tegenover staat om de Wegwijzer en de Aanbevelingen in toekomst te gaan gebruiken. Het vergroten van de bekendheid en het gebruik ervan bevorderen zal daardoor gemakkelijker verlopen. Uit de enquête in ziekenhuizen bleek dat een ziekenhuisopname van mensen met een verstandelijke beperking weinig voorkomt. Er is daardoor minder behoefte aan het gebruik van de Wegwijzer en Aanbevelingen. Uit de enquête bleek dat er in sommige ziekenhuizen al een eigen protocol ontwikkeld is voor een opname van patiënten met een verstandelijke beperking. Dit is mede een reden waardoor er minder behoefte is aan de producten. Het is onmogelijk voor Platform VG contact te leggen met alle 15 ziekenhuizen in Noord-Brabant en aan te sluiten bij de context van deze ziekenhuizen. Uit de enquête van ziekenhuizen en woon-zorginstellingen bleek dat veel teamleiders al andere hulpmiddelen gebruiken ter verbetering van de informatieoverdracht tijdens een ziekenhuisopname van een cliënt met een verstandelijke beperking. Daarom is er minder behoefte aan de Wegwijzer. Er zijn veel verschillende instellingen met verschillende visies. Het is lastig om de Wegwijzer en/of Aanbevelingen te gebruiken, wanneer de visie van de instelling hier niet bij aansluit. Het is onmogelijk voor Platform VG contact te leggen met alle 18 woon-/zorginstellingen in Noord-Brabant en aan te sluiten bij de context van deze woon-/zorginstellingen. Daarnaast zijn er veel instellingen met verschillende locaties. Er zijn per woon-/zorginstellingen soms wel 70 woongroepen aanwezig. 2.4 Aanbevelingen Figuur 2. Bevorderende en belemmerende factoren Het is belangrijk om meerdere strategieën toe te passen om de innovatie succesvol te laten verlopen. Er kunnen namelijk factoren zijn die de implementatie belemmeren of bevorderen (Grol & Wensing, 2011). De strategieën die de projectgroep bij de aanbevelingen toepast zijn gericht op de volgende twee onderwerpen: Disseminatie: de aandacht en belangstelling vergroten voor de innovatie. De kennis van de innovatie vergroten en het bevorderen tot de bereidheid van aanpassing van de huidige werkwijze. Implementatie: zorgen dat de nieuwe werkwijze wordt opgenomen en het gebruik ervan wordt bevorderd (Grol & Wensing, 2011). Om de aanbevelingen haalbaar te maken binnen de belemmerende factoren zijn deze besproken met de opdrachtgever en opnieuw aangepast. De volgende aanbevelingen zijn hieruit voortgekomen: 2.5 Aanbevelingen betreft disseminatie Grol & Wensing (2011) beschrijft dat disseminatie het beste werkt om de doelgroep te bereiken, wanneer verschillende benaderingen worden gebruikt; massamediale benadering (vaktijdschriften, mail, folders, internet, sociale media) en persoonlijke benadering (nascholing, cursussen, sociaal netwerk van zorgverleners, telefonisch, per post) (Grol & Wensing, 2011). In de onderstaande aanbevelingen worden daarom van beide benaderingen gebruik gemaakt. Om de aanbevelingen uit te voeren wordt er gebruik gemaakt van een bestaande werkgroep, omdat deze is opgericht voor het continueren van het project ziekenhuiszorg voor mensen met een verstandelijke beperking. De werkgroep bestaat uit de projectleider van Zorgbelang Brabant, vrijwilligers, geïnteresseerden van de werkvloer en een lid van het Platform VG. De projectleider is de voorzitter van de werkgroep. De werkgroep zorgt voor verspreiding van de producten door het toepassen van meerdere strategieën. Volgens Grol & Wensing (2011) is dit belangrijk om de innovatie succesvol te laten verlopen. Bij het opstellen van de aanbevelingen is rekening gehouden met het 9

12 aansluiten binnen de context van Platform VG, door de belemmerende factoren zoveel mogelijk te verminderen. De aanbevelingen zijn zo veel mogelijk kosteloos opgesteld in verband met het beperkt budget. De volgende aanbevelingen zijn opgesteld met het doel de bekendheid te vergroten (disseminatie): 1. De werkgroep verspreidt informatie over de Wegwijzer en de Aanbevelingen op intranet van ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen. Uit de enquêtes in woon-/zorginstellingen blijkt dat teamleiders behoefte hebben aan een punt waar ze informatie kunnen vinden over de Wegwijzer en Aanbevelingen (bijvoorbeeld intranet of een persoon). Vaak worden mensen overladen met nieuwe informatie, zonder dat zij weten waar zij deze informatie terug kunnen vinden of wat ze ermee moeten doen (De Loght & van Petegem, 2005). Daarom is het advies dat er wordt gekozen om binnen ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen meer bekendheid te geven aan de producten door informatie erover te plaatsen op intranet van de instelling. Hiermee wordt aangesloten bij de informatiestructuur van de instellingen, doordat iedere instelling over intranet beschikt. Om het mogelijk te maken dat de informatie op intranet wordt geplaatst, wordt de kwaliteitsfunctionaris van de instellingen benaderd via . De adressen van woon- /zorginstellingen en ziekenhuizen zijn al bekend bij Platform VG. Dit scheelt veel tijd, waardoor deze aanbeveling gemakkelijk uitvoerbaar is. Vervolgens kan de werkgroep met deze gegevens de kwaliteitsfunctionaris een korte toelichting geven over de producten en toestemming vragen om de informatie over de producten op intranet te plaatsen. Het voordeel van intranet is dat er snel informatie verspreid kan worden naar een grote groep mensen (Grol & Wensing, 2011). Indien de kwaliteitsfunctionaris toestemming geeft, is het advies om de informatieve gegevens van de Wegwijzer en Aanbevelingen te mailen zodat deze op intranet worden geplaatst. 2. De werkgroep verspreidt informatie over de Wegwijzer en de Aanbevelingen in mails naar kwaliteitsfunctionarissen van ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen. Een goedkope vorm van een benadering is communiceren via de mail. Hiermee kan in een instelling nieuwsberichten of belangrijke informatie worden verspreid naar alle medewerkers (De Loght & van Petegem, 2005). Vanwege het budget dat beschikbaar is, worden de kwaliteitsfunctionarissen per mail geïnformeerd door de werkgroep over de beknopte versie van de Wegwijzer en de Aanbevelingen. Grol & Wensing (2011), beschrijft dat een korte samenvatting bevorderend is voor de verspreiding van de vernieuwing. Er is al eerder informatie verspreid naar de kwaliteitsfunctionarissen in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen (Platform VG, 2014). Het is echter belangrijk dat de verspreiding van informatie meerdere malen herhaald wordt, zodat de doelgroep zich bewust wordt van de informatie (Grol & Wensing, 2011). 3. De werkgroep verspreidt informatie door een artikel in de nieuwsbrief van ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen te plaatsen. Een samenvatting van een beknopte, helder, aantrekkelijk artikel zorgt voor de verspreiding van informatie aan verschillende doelgroepen op grote schaal (Grol & Wensing, 2011). De werkgroep stelt een artikel op met de belangrijkste beknopte informatie over de Wegwijzer en Aanbevelingen en het informatiepunt waar medewerkers de producten kunnen vinden. Uit de enquêtes bleek namelijk dat teamleiders in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen behoefte hebben aan een informatiepunt. In het artikel kan een ervaringsdeskundige de ervaring met de producten toelichten of een ervaringsverhaal van een ouder van een kind met een verstandelijke beperking tijdens ziekenhuisopname worden geplaatst. Deze verhalen geven informatie weer over de ervaring van eventuele problemen die bij het huidige handelen voorkomen (Grol & Wensing, 2011). De werkgroep benadert de kwaliteitsfunctionarissen van de 15 ziekenhuizen en 18 woon-/zorginstellingen via de mail, met het ontwikkelde artikel met de vraag en opdracht of zij deze willen plaatsen in de nieuwsbrief van hun instelling. 10

13 4. Evalueer de bekendheid van de producten in week 32 door de enquêtes bij 190 teamleiders van ziekenhuizen en 186 teamleiders van woon-/zorginstellingen in Noord-Brabant te herhalen. In mei 2015 zijn er 190 enquêtes verspreid naar teamleiders van verpleegafdelingen in ziekenhuizen en 186 enquêtes naar teamleiders van woongroepen in woon-/zorginstellingen in Noord-Brabant. Hiermee is de bekendheid en het gebruik van de producten in kaart gebracht. Deze enquête was een nulmeting, die een eerste kennismaking met het onderwerp is geweest. Vanuit de nulmeting komen sterke- en zwakke punten van de vernieuwing goed naar voren (Brouwer & van Leeuwen, 2007). Om te kijken of de bekendheid van de producten en het gebruik van de producten na het uitvoeren van de aanbevelingen veranderd is, is in week 32 een nieuwe meting met een enquête nodig. Het is belangrijk dat dezelfde enquêtes naar dezelfde personen worden verstuurd. Op deze manier is de enquête betrouwbaar, doordat deze herhaalbaar is en leidt tot dezelfde uitkomsten (Verhoeven, 2014). De uitkomsten van de eerste enquête (nulmeting) kunnen dan worden vergeleken met de uitkomsten van de tweede enquête (nameting). De werkgroep verspreidt de enquêtes via e- mailadressen die al bekend zijn, waardoor er tijd wordt bespaard. Tevens analyseert de werkgroep de gegevens en vergelijkt de uitkomsten met de nulmeting. Er moet een vergelijking worden gemaakt tussen een nul- en nameting, omdat hiermee het effect van de interventie zichtbaar wordt (de Wree et al., 2011). Opvallende uitkomsten worden meegenomen in een vervolgtraject. Faciliteren van de aanbevelingen betreft disseminatie: 5. Stel de voorzitter van de bestaande werkgroep aan als facilitator Faciliteren is een belangrijk gegeven bij het implementeren, omdat faciliteren gericht is op het vergemakkelijken van taken die ervoor zullen zorgen dat een verandering beter zal verlopen. Een facilitator wordt gekozen, omdat deze het veranderingsproces begeleidt en het proces bewaakt (Munten et al., 2012). De voorzitter (projectleider van project ziekenhuiszorg voor mensen met een verstandelijke beperking ) van de bestaande werkgroep wordt aangewezen als facilitator. Tijdens het praktijkonderzoek heeft de projectgroep ondervonden dat zij in het project over de volgende competenties beschikt: betrokkenheid bij het proces, anderen motiveren, anderen enthousiasmeren en streng en rechtvaardig zijn. Dit zijn competenties waar een facilitator aan moet voldoen (van Wulfen, 2012). De facilitator krijgt de volgende taken toegewezen: een planning maken, waarin het uitvoeren van de verspreiding van informatie in stappen is opgenomen. de planning evalueren en zo nodig bijstellen. de werkgroep begeleiden door deze aan te sturen door de taken in de werkgroep te verdelen. De werkgroep krijgt taken toegewezen om informatie via de verschillende kanalen te verspreiden. maandelijks evaluatiebijeenkomsten met de werkgroep organiseren. De facilitator leidt de bijeenkomst en aan de hand van evaluatievragen wordt de voortgang van de verspreiding van informatie besproken. Deze taken zijn opgenomen in paragraaf 5.7 tijdschema. 2.6 Aanbevelingen betreft implementatie Om een implementatie succesvol te laten zijn, is het belangrijk volgens Grol & Wensing (2011) kleinschalig te beginnen. Hiermee wordt achterhaald wat de waarde van de vernieuwing is en nodig is om deze te laten slagen. Het kleinschalig beginnen zorgt ervoor dat men niet meteen vastzit aan consequenties (Grol & Wensing, 2011). Uit de enquête blijkt dat de bekendheid met de producten laag is en de ervaring met het gebruik ervan is ook beperkt. Om inzicht te krijgen in het gebruik van de producten, beveelt de projectgroep aan een (kleinschalige) pilot op te zetten en daarmee uiteindelijk het gebruik van de producten te bevorderen. 11

14 6. Start een pilot op door gemotiveerde teamleiders te benaderen om hieraan deel te nemen en selecteer van de deelnemende afdelingen/woongroepen willekeurig één afdeling in een ziekenhuis en één woongroep in een woon-/zorginstelling. Het is onmogelijk om het gebruik van de producten te bevorderen in alle 15 ziekenhuizen en 18 woon-/zorginstellingen. Daarom is gekozen voor een pilot. Dit is een proefonderzoek dat wordt aanbevolen om voorafgaand aan een grootschalig onderzoek te doen en kan voorkomen dat er veel geld en tijd verloren gaat aan een grootschalig onderzoek (Nieswiadomy & Smeets, 2009). Het doel van de pilot is om een kleine groep personen de Wegwijzer en de Aanbevelingen te laten uitproberen en het gebruik van deze producten te bevorderen. De rest van de ziekenhuizen en woon- /zorginstellingen kan gebruik maken van de ervaringen die deze groep op doet (Grol & Wensing, 2011). Om te starten met de pilot is gekozen voor één afdeling in één ziekenhuis en één woongroep in één woon-/zorginstelling. Er is een beperkt budget beschikbaar om de pilot te bekostigen en een beperkt aantal mensen in de werkgroep die deze kunnen uitvoeren. Uit de enquêtes bleek dat er een aantal teamleiders geïnteresseerd waren in het onderzoek. Er wordt aanbevolen deze teamleiders te benaderen via adressen die ze hebben opgegeven. Aan hen wordt gevraagd om deel te nemen aan de pilot. Op basis van de deelnemers die mee willen werken aan de pilot, wordt een willekeurige selectie gemaakt van één afdeling in het ziekenhuis en één woongroep in een woon-/zorginstelling. Indien er op een afdeling(en) geen of weinig opnames van mensen met een verstandelijke beperking voorkomen, worden deze uitgesloten in de pilot. Het werven van gemotiveerde teamleiders is een taak van de werkgroep. Het is belangrijk een pilot uit te voeren met gemotiveerde en betrokken mensen. Mensen die weerstand hebben tegen de verandering zullen zich minder actief inzetten voor de pilot, dat hierop een negatief effect zal hebben (Rubrech & Stuyling de Lange, 2010). De volgende aanbevelingen richten zich op het uitvoeren van de pilot met als doel het gebruik van de producten bevorderen. 7. Stel één interne facilitator aan op één afdeling in het ziekenhuis en één interne facilitator aan op één woongroep in een woon-/zorginstelling. Een interne facilitator kent de context en de gevoeligheden binnen de context (Jellema, 2013). De interne facilitator heeft nauw contact met de werkvloer, is enthousiast, kent de cultuur op de afdeling en weet daardoor hoe de pilot het beste past op de afdeling/woongroep. De werkgroep benadert de afdeling en woongroep die meewerken aan de pilot via de mail, met de vraag of één persoon binnen het team wil fungeren als interne facilitator van de pilot. Het is namelijk de bedoeling dat de pilot op één afdeling in het ziekenhuis en één woongroep in een woon- /zorginstelling start. De interne facilitator moet betrokken zijn bij het proces, anderen kunnen motiveren en enthousiasmeren (van Wulfen, 2012). Wanneer de facilitator regelmatig enthousiast vertelt over de producten en de effecten die al zichtbaar zijn, kan het team deze attitude overnemen (Grol & Wensing, 2011). De facilitator fungeert als aanspreekpunt voor het team en de werkgroep (externe facilitator). De facilitator begeleidt het veranderingsproces, stimuleert en borgt de innovatie (Nuiver, 2008). Dit doet de facilitator door regelmatig informatie aan het team te verspreiden over de Wegwijzer en de Aanbevelingen (disseminatie), zodat werknemers op de afdeling of woongroep dit kunnen toepassen in de praktijk. De interne facilitator kan de pilot stimuleren door presentaties te geven over de producten en het proces. Met een presentatie kan een grote groep zorgverleners worden bereikt, die daardoor bereid kunnen zijn om de informatie te gebruiken (Grol & Wensing, 2011). Doordat de interne facilitator deze taken op zich neemt, kan de pilot worden voortgezet op de afdeling en woongroep. Wanneer de pilot succesvol verlopen is, zorgt de interne facilitator voor het verspreiden (via bijvoorbeeld intranet) van de producten binnen het ziekenhuis. Hierdoor zal de bekendheid van de producten toenemen en het gebruik van de producten bevorderd worden. Indien de subsidie vanuit het CZ niet meer wordt voorgezet na 31 december 2015, kan de vernieuwing door de bestaande netwerken van Platform VG geborgd worden. Zij houden namelijk al netwerkbijeenkomsten over de producten waarin de pilot besproken en geëvalueerd/gestimuleerd kan worden. 12

15 8. Stel één externe facilitator in de werkgroep aan voor de pilot in het ziekenhuis en één externe facilitator voor in de woon-/zorginstelling. Uit een onderzoek over disseminatie van richtlijnen onder huisartsen in Grol en Wensing (2011) is gebleken dat de disseminatie via de interventie outreach visitors (externe facilitators) het meest effectief is geweest om richtlijnen en materialen onder de aandacht te brengen en het gebruik ervan te bevorderen. Een voordeel om te werken met een externe facilitator is dat deze een neutrale blik heeft waardoor er in de inhoud geen sturing is (Jellema, 2013). Het doel van de externe facilitator is het op afstand aansturen van de pilot. Er wordt één externe facilitator aangesteld voor de pilot in het ziekenhuis en één voor in de woon-/zorginstelling. Deze twee personen worden uit de werkgroep geselecteerd door de voorzitter van de werkgroep op basis van de volgende competenties; betrokkenheid bij het proces, anderen motiveren, anderen enthousiasmeren en streng en rechtvaardig zijn (van Wulfen, 2012). Er is een mogelijkheid dat deelnemers van de werkgroep werkzaam zijn in de instelling die mee doet aan de pilot. Om te voorkomen dat deze mensen aangewezen zijn als externe facilitator, worden zij ingezet voor een andere instelling dan zij zelf werkzaam zijn. Met de reden dat de externe facilitator een neutrale blik moet hebben, waardoor er geen sturing op de inhoud is (Jellema, 2013). De taken van externe facilitator zijn; disseminatie (verspreiding van de vernieuwing) van de producten naar de interne facilitator via de mail of persoonlijk contact. de interne facilitator begeleiden, door deze van informatie te voorzien en regelmatig contact met elkaar te hebben, waardoor de voortuitgang kan worden geïnventariseerd. het aanspreekpunt voor de interne facilitator zijn. de interne facilitator adviezen geven om regelmatig in de pilot het gebruik van de producten te bevorderen. Dit kan door bijvoorbeeld s binnen het team te verspreiden, samenvattingen in aantrekkelijke vorm of presentaties te geven (Grol & Wensing, 2011). de externe facilitator stelt de korte- en lange termijn doelen voor de pilot bij, die door de projectgroep zijn opgezet (figuur 3). Sommige doelen vergen veel tijd, daarom is het noodzakelijk om korte termijn doelen op te stellen, terwijl er ondertussen aan lange termijn doelen wordt gewerkt. Door korte termijn doelen op te stellen wordt snel zichtbaar of er sprake is van kwaliteitsverbetering. Ook laten de deelnemers uit de pilot hiermee zien dat hier actief aan wordt gewerkt (Rubrech & Stuyling de Lange, 2010). Korte termijn doelen: Lange termijn doelen: Wanneer de interne facilitators zijn aangesteld zijn zij binnen één week door de externe facilitator geïnformeerd over de pilot en over de Wegwijzer en Aanbevelingen. De interne facilitator heeft binnen twee weken de medewerkers op de afdeling/woongroep over de pilot en over de producten geïnformeerd. Binnen drie weken hebben de medewerkers van woongroepen de Wegwijzer getest door deze in te vullen met gegevens van de cliënt en te beoordelen op de inhoud. Deze resultaten worden teruggekoppeld aan de (interne) facilitator. Binnen drie weken hebben de medewerkers van woongroepen en afdelingen de Aanbevelingen beoordeeld op inhoud en dit teruggekoppeld aan de (interne) facilitator. Binnen 6 weken nadat de pilot is gestart is er contact tussen de interne- en externe facilitator over de voortuitgang van de pilot. Na 13 weken wordt een bijeenkomst georganiseerd met alle interne facilitators en de externe facilitator om de pilot tussentijds te evalueren. Na 22 weken wordt de pilot geëvalueerd in een bijeenkomst met alle interne facilitators en de externe facilitator Figuur 3. Korte- en lange termijn doelen voor de pilot. 13

16 9. De werkgroep en de interne facilitators evalueren de pilot Het evalueren van de vernieuwing (pilot) is van belang, omdat deze uitkomsten nodig zijn voor het vaststellen van het uiteindelijke resultaat (Grol & Wensing, 2011). Halverwege de pilot wordt een tussenevaluatie door de werkgroep georganiseerd, waar de werkgroep en interne facilitators bij aanwezig zijn. De voortgang van de pilot wordt geïnventariseerd. Wanneer hier verbeterpunten uit komen, worden deze in de planning opgenomen. Er wordt een afsluitende bijeenkomst georganiseerd voor de interne- en externe facilitators wanneer de pilot beëindigd is. Twee weken vóór de afsluitende bijeenkomst wordt een vragenlijst naar de interne facilitators verstuurd waarin de vorderingen, eventuele belemmeringen, verbeterpunten en korte- en lange termijn doelen van de pilot aan bod komen. Het is essentieel om te weten of de implementatie gelukt is en welke processen hier aan bij hebben gedragen (Grol & Wensing, 2011). De uitkomsten van de vragenlijsten kunnen in de bijeenkomst worden besproken en vergeleken met de andere facilitators, ook wordt er geëvalueerd hoe de pilot verlopen is en wat verbeterpunten waren. In deze bijeenkomst zal blijken of de pilot het gewenste resultaat heeft bereikt. Nadat de pilot is afgerond en hier goede resultaten en positieve effecten van de implementatie zichtbaar in zijn, kan dit als inspiratiebron dienen voor andere afdelingen/woongroepen (Rubrech & Stuyling de Lange, 2010). Hierdoor kan het gebruik van de producten door medewerkers in instellingen bevorderd worden. Uiteindelijk zal het effect van de pilot bepalen of de producten volledig ingevoerd kunnen worden in een grootschalig onderzoek. Als blijkt dat het product geen of een ongewenst effect heeft, dan zal dit hoogstwaarschijnlijk in het grootschalige onderzoek ook niet tot het gewenste effect leiden (Rubrech & Stuyling de Lange, 2010). Wanneer het gewenste effect uit de pilot is bereikt, kunnen de producten in grootschalig onderzoek worden geïmplementeerd. Hier kan bijvoorbeeld de kwaliteitsfunctionaris bij betrokken worden om de Aanbevelingen op te nemen in een protocol en de Wegwijzer in het (kwaliteits)beleid. Wanneer het gewenste effect van de pilot niet is bereikt, dan zal in het vervolgtraject een andere combinatie van strategieën moeten volgen om het gebruik van de producten te bevorderen. Om bekendheid te geven aan de resultaten van de pilot, kan de werkgroep een samenvatting op de internetsite van Platform VG plaatsen en interne facilitators op intranet binnen hun instelling. Dit is een manier om de disseminatie te bevorderen (Grol & Wensing, 2011). 14

17 3. Implementatieplan Het implementatieplan is geschreven op basis van de aanbevelingen. Aan de hand van de cirkel van Deming, ook wel de PDCA cyclus genoemd, is het implementatieplan ontwikkeld. 3.1 Cirkel van Deming De cirkel van Deming is een cyclus proces, die de kwaliteit van de organisatie verbetert en borgt door het continue herhalen van de stappen (Huizinga-Arp, 2009). De PDCA cyclus bestaat uit vier stappen; Plan, Do, Check en Act. Bij Plan wordt een plan gemaakt van wat, wanneer en hoe de aanbevelingen uitgevoerd kunnen worden. Bij Do worden de aanbevelingen uitgevoerd wat er is gepland. Het meten van het beoogde resultaat van de aanbevelingen wordt in de stap Check gedaan. In de stap Act wordt het gehele proces geëvalueerd (Verhoeven, et al., 2010). Plan & Do Aanbeveling 5: Stel in week 1 de voorzitter van de werkgroep aan als facilitator. De facilitator maakt een planning waarin het uitvoeren van de verspreiding van informatie in stappen is opgenomen. De facilitator begeleidt de werkgroep, door hen aan te sturen en taken in de werkgroep te verdelen. De werkgroep krijgt taken toegewezen omtrent het verspreiden van de informatie via verschillende kanalen. Aanbeveling 2/3: Twee personen uit de werkgroep benaderen in week 3 de kwaliteitsfunctionarissen van ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen via de mail om informatie over de Wegwijzer en de Aanbevelingen te verspreiden. Informeer de kwaliteitsfunctionarissen van 15 ziekenhuizen en 18 woon-/zorginstellingen in Noord-Brabant, via de adressen die bekend zijn bij Platform VG, over de beknopte versie van de Wegwijzer en de Aanbevelingen. Twee personen uit de werkgroep ontwikkelen een advertentie met beknopte informatie over de Wegwijzer, Aanbevelingen en een informatiepunt waar deze te vinden zijn. Twee personen uit de werkgroep benaderen in week 4 via de mail de kwaliteitsfunctionarissen van 15 ziekenhuizen en 18 woon-/zorginstellingen in Noord-Brabant met de ontwikkelde advertentie en de vraag en opdracht of hij deze wil plaatsen in de nieuwsbrief van de instellingen. Aanbeveling 1: De werkgroep verspreidt in week 5 informatie over de Wegwijzer en de Aanbevelingen op intranet van ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen. Benader de kwaliteitsfunctionarissen via de adressen, die al bekend zijn bij Platform VG, om te informeren over Wegwijzer en Aanbevelingen. Vraag de kwaliteitsfunctionarissen toestemming om de beknopte informatie over de producten op intranet te plaatsen. Indien de kwaliteitsfunctionarissen toestemming geven, mail dan de informatieve gegevens van de Wegwijzer en Aanbevelingen. Aanbeveling 6: Start in week 8 een pilot op één gemotiveerde afdeling van een ziekenhuis en één gemotiveerde woongroep van een woon-/zorginstelling op om het gebruik van de producten te bevorderen. De werkgroep vraagt de geïnteresseerden personen uit de enquêtes die eerder zijn verspreid in ziekenhuizen en woon-/zorginstellingen via de die zij hierin hebben opgegeven, om deel te nemen aan de pilot. 15