Literatuuronderzoek naar de relatie tussen weerstand en bedrijfscultuurverandering en de toepassing van strategieën om deze weerstand weg te nemen
|
|
- Peter Verhoeven
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Literatuuronderzoek naar de relatie tussen weerstand en bedrijfscultuurverandering en de toepassing van strategieën om deze weerstand weg te nemen Welke strategieën kunnen worden toegepast op ontstane weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur? Auteur Versie Robbie van Riet 1.0 definitief Datum 13 februari 2009 Plaats Goes
2 Documentinformatie Titel Literatuuronderzoek naar de relatie tussen weerstand en bedrijfscultuurverandering en de toepassing van strategieën om deze weerstand weg te nemen. Auteur Robbie van Riet In kader van Implementation & Change Management Opdrachtgever Bart Bosma Ruth de Vijlder Begeleiding Ruth de Vijlder Versie 1.0 definitief Datum uitgave 13 februari 2009 Plaats van uitgave Goes Pagina 2 van 22
3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Methodiek Oriëntering op het onderwerp Gevonden literatuur Beantwoordingmatrix Het begrip (bedrijfs)cultuur Cultuur Sociologisch gezien De drie cultuur niveaus van Schein Bedrijfscultuur Bepalen van de bedrijfscultuur Samenvatting De verandering en zijn weerstand Redenen voor het veranderen van een bedrijfscultuur Weerstand bij verandertrajecten Samenvatting Strategieën voor het verminderen van weerstand Beginselen van het verandertraject Psychologische veiligheid Zestal veranderstrategieën Samenvatting Conclusie Literatuurlijst...22 Pagina 3 van 22
4 1 Inleiding Tijdens de course Implementation & Change Management is de opdracht gegeven om een literatuurstudie te maken in het kader van Change Management. Het onderwerp van de literatuurstudie mocht zelf worden bepaald, echter moest het iets te maken hebben met verandermanagement. Mijn eerste ingeving was het onderzoeken van bedrijfscultuur. Bedrijfscultuur is namelijk een onderwerp waar niet veel aandacht aan is besteed tijdens de opleiding en mij toch van cruciaal belang lijkt voor een verandertraject. Na overleg met de begeleider is gekozen voor de volgende hoofdvraag; Welke strategieën kunnen worden toegepast op ontstane weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur? Om deze hoofdvraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden is deze opgesplitst in een zestal deelvragen: 1. Wat wordt onder het begrip cultuur verstaan? 2. Wat wordt onder het begrip bedrijfscultuur verstaan? 3. Zijn er afgebakende bedrijfsculturen? 4. Wat zijn redenen voor het veranderen van de bedrijfscultuur? 5. Wat zijn mogelijke redenen tot weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur? 6. Welke strategieën zijn te benoemen voor het veranderen van een bedrijfscultuur? In hoofdstuk 2 staat beschreven hoe ik te werk ben gegaan tijdens dit literatuuronderzoek. Waarna in hoofdstuk 3 het begrip cultuur en bedrijfscultuur worden uitgelegd aan de hand van twee schrijvers. In hoofdstuk 4 staat beschreven waarom weerstand optreed tijdens verandertraject en welke soorten weerstand te benoemen zijn. In hoofdstuk 5 worden strategieën benoemd welke kunnen helpen bij het verminderen van de weerstand. Waarna in hoofdstuk 6 een antwoord word geformuleerd op de hoofdvraag. In hoofdstuk 7 staat vervolgens nog de gehanteerde literatuurlijst benoemd. Pagina 4 van 22
5 2 Methodiek In de cursus is een zoekplan aangeboden welke gehanteerd kan worden voor het gericht en valide zoeken van literatuur. Hieronder is een weergave van het zoekplan met de meest essentiële punten erin. 2.1 Oriëntering op het onderwerp Vaktermen Trefwoorden Auteursnamen Sleutelpublicaties Organisaties Bedrijfscultuur Corporate culture Organizational culture Bedrijfscultuur verandering Interventie strategieën weerstand Cultuur Bedrijfscultuur Weerstand E.H. Schein 2.2 Gevonden literatuur Aan de hand van de zoekwoorden heb ik de volgende boeken gevonden in de Zeeuwse Bilbiotheek; Olsthoorn, A.C.J.M. (1997) Cultuur en communicatie: een verkenning naar de samenhang tussen bedrijfscultuur en communicatiebeleid, Houten, Bohn Stafleu van Loghum; Schein, E.H. (2000) De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering, Schiedam, Scriptum Management; Ook heb ik nog in de boekenkast van mijn vriendin enkele studieboeken aangetroffen welke over cultuur en bedrijfscultuur gingen; Jager, de H. & Mok, A.L. (1999) Grondbeginselen der sociologie, Utrecht, Educatieve Partners Nederland; Horn, ten L.A. (2002) Psychologische aspecten van de organisatie, Schipluiden, Kluwer; Daarna heb ik nog een aantal literatuurstudies van klasgenoten doorgenomen en aan de hand van de literatuurlijsten in deze rapporten ben ik nog tot mijn laatste vondst gekomen; Ten Have, S. & Ten Have W. (2004) Het boek van verandering: over het doordacht werken aan de organisatie, Amsterdam, Nieuwezijds; Pagina 5 van 22
6 2.3 Beantwoordingmatrix Hieronder is in de matrijs te zien welke boeken ik gebruikt heb voor het oplossen van welke deelvraag; Titel Auteurs ISBN Jaar Cultuur & A.C.J.M. Olsthoorn x x Communicatie De bedrijfscultuur als Edgar H. Schein x x x x x x ziel van de onderneming Psychologische L.A. ten Horn X 2002 x x x aspecten van de organisatie Grondbeginselen der Dr. H. de Jager / Dr x Sociologie A.L. Mok Het boek van verandering: over het doordacht werken aan de organisatie W. ten Have / S. ten Have x x x Pagina 6 van 22
7 3 Het begrip (bedrijfs)cultuur Een eigenschap van de mens is dat zij zich graag in groepen begeven. Mensen voeren gesprekken met elkaar over van alles en nog wat, in elk gesprek met een lid van die groep zou je moeten kunnen achterhalen wat de waarden en normen zijn die binnen die groep gelden. Deze waarden en normen zijn onderdeel van de cultuur van deze groep. Naast waarden en normen heeft het begrip cultuur nog veel meer aspecten en zijn er meer vormen van cultuur dan een cultuur in een samenleving bijvoorbeeld. Zo is er ook de bedrijfscultuur. In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op de volgende deelvragen; - Wat wordt onder het begrip cultuur verstaan? - Wat wordt onder het begrip bedrijfscultuur verstaan? - Zijn er afgebakende bedrijfsculturen? 3.1 Cultuur Men zegt altijd dat binnen een groep een cultuur heerst, maar wat is nu werkelijk cultuur. Tegenwoordig heeft iedereen het over de cultuurverschillen in de multiculturele samenleving welke Nederland kent. De Van Dale geeft de volgende definitie van cultuur Het geheel van voortbrengselen van een gemeenschap. Dit is een erg algemene definitie van het begrip. Het begrip cultuur zal verder worden verduidelijkt aan de hand van twee auteurs; Dr. H. de Jager & Dr. A.L. Mok, E.H. Schein. De eerste twee auteurs hebben samen een aantal leerboeken geschreven voor de verschillende sociologische opleidingen in Nederland. Schein heeft enkele boeken geschreven welke de waarde van bedrijfscultuur laten inzien. In deze paragraaf zullen beide benaderingen van cultuur uiteengezet worden Sociologisch gezien.. Sociologie is de wetenschap die het samenleven van mensen binnen grotere en kleinere verbanden empirisch bestudeert (Dr. H. de Jager & Dr. A.L. Mok, 1999). Vanuit deze wetenschap wordt gezegd dat cultuur min of meer samenhangende geheel van voorstellingen, opvattingen, waarden en normen die mensen zich als lid van hun maatschappij door middel van leerprocessen hebben verworven dat in hoge mate hun gedrag beïnvloedt, waardoor zij zich onderscheiden van de leden van andere maatschappijen (Dr. H. de Jager & Dr. A.L. Mok, 1999). De aspecten die volgens de hiervoor genoemde auteurs bij cultuur een rol spelen zijn de volgende; 1. Gehele leven Cultuur wordt in de sociologie ruim opgevat; het heeft in principe betrekking op het gehele leven van de leden van een samenleving. 2. Leerprocessen In de tegenwoordige tijd wordt ervan uitgegaan dat cultuur niet een aangeboren geheel is, maar dat de verwerving van cultuur berust op leer- en gewenningsprocessen als resultaat van de omgang met medemensen. Dit aspect lijkt overbodig om te noemen, echter ging men er in het verleden vanuit dat cultuur een aangeboren geheel is. Tegenwoordig is men er wel achter dat een cultuur tijdens het gehele leven wordt verworven. 3. Internalisatie Mensen zijn zich vaak niet bewust van de leerprocessen. Cultuur bij mensen wordt wel eens vergeleken met een ijsberg. Van een ijsberg steekt negen-tiende onder water. Betekent dat het grootste deel van een cultuur onbewust wordt verworven en uitgedragen. 4. Cultureel relativisme - Elke samenleving heeft zijn eigen cultuur. In elke cultuur heerst een eigen definitie van zowel het goede als het kwade, het mooie als het lelijke, het begerenswaardige of verwerpelijke. Deze opvattingen komen vaak voort uit de historie van de bepaalde cultuur en hangen in het grootste deel van de gevallen sterk samen met elkaar. Pagina 7 van 22
8 5. Cultuurpatroon Een voor een samenleving of groepering kenmerkende combinatie van cultuurelementen die tezamen een geheel vormen. 6. Gemeenschappelijk bezit Cultuur, als gemeenschappelijk bezit, bevordert het saamhorigheidsgevoel tussen de leden van een samenleving. Men herkent, maar vooral accepteert, elkaar door het uitdragen van een bepaalde cultuur. 7. Normatief Cultuur wordt gezien als een collectief ideaal; de meest juist geachte wijze van (samen)leven. De geldende normen binnen een cultuur bieden vaak een zekere speelruimte, vaak zijn het richtlijnen. Bijna elke schrijver geeft aan dat cultuur een heel ruim begrip is. De Jager & Mok geven in het boek aan dat bovenstaande aspecten slechts een greep uit de vele aspecten zijn. In ieder geval kan vanuit bovenstaande definitie en aspecten gezegd worden dat cultuur een dynamisch, op een groep mensen toepasbaar, geheel is De drie cultuur niveaus van Schein Schein 1 geeft aan dat de term cultuur in veel gevallen onjuist en oppervlakkig geïnterpreteerd wordt vanwege het feit dat cultuur in het verleden vaak gelijk gesteld werd aan termen als klimaat, stijl, filosofie of ideologie. Daarom heeft Schein de volgende definitie van bedrijfscultuur gegeven; A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid, and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems. Schein heeft cultuur opgedeeld in drie niveaus, zowel zichtbaar als onzichtbaar, om zodoende een inzicht te geven in de complexiteit van cultuur. Deze drie niveaus zijn in Figuur 3-1 weergegeven. Artefacten Zichtbare organisatiestructuren en processen (moeilijk te onderkennen) Beleden waarden Strategieën, doelstellingen, filosofieën (verkondigde rechtvaardiging) Onderliggende basisveronderstellingen Onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens. (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen) Figuur 3-1 Cultuurniveaus Schein, Schein, E.H. (2000) De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering, Schiedam, Scriptum Management Pagina 8 van 22
9 Schein heeft zijn definitie van cultuur meer gericht op de bedrijfscultuur. Daarom worden hieronder in de bespreking van de drie niveaus twee organisaties geïntroduceerd; de actie- en Multi onderneming. Niveau 1; Artefacten Het gemakkelijkst waar te nemen niveau in een organisatie is dat van artefacten; wat je ziet, hoort en voelt wanneer je er rond loopt. Het gaat binnen dit niveau dan ook om de zichtbare processen en de organisatiestructuur. Om de scheiding tussen actie en Multi onderneming aan te geven is hieronder een opsomming gegeven van de kenmerken van beide typen organisaties binnen het niveau artefacten; Actie onderneming - informeel - mensen spreken elkaar voortdurend - muren ontbreken - deuren staan open - intense gevoelens - sfeer van snel handelen Multi onderneming - formeel - deuren dicht - gesprekken op gedempte toon - kleding formeel - sfeer zorgvuldig overleg en trage gang van zaken Niveau 2; Beleden waarden Dit is een van de moeilijkste niveaus om waar te nemen binnen de drie onderkende niveaus. Stel je komt op sollicitatie bij een van beide bedrijven en je wilt, nadat je de artefacten gezien hebt, achterhalen wat de beleden van de organisatie zijn. Dit doe je door jezelf en degene met wie je spreekt steeds de vraag te stellen waarom gaat het op de manier zoals het gaat?. Het niveau van beleden waarden zit tussen Niveau 1 en Niveau 3 in en heeft een afhankelijkheid met de beide niveaus. Schein zegt in zijn boek dat zowel de Actie als de Multi onderneming dezelfde beleden waarden kunnen nastreven als klantgerichtheid, teamspirit, productkwaliteit en integriteit. Het lijkt dan ook zo te zijn dat de beide organisaties identiek zijn op dit niveau. Dit is natuurlijk niet zo, om dit niveau te kunnen begrijpen moet inzicht verworven worden in het derde en dieper gelegen niveau 3; basis veronderstellingen. Niveau 3; Basis veronderstellingen Om inzicht te krijgen in het derde en diepste niveau, moet de organisatie in haar historische context beschouwd worden. Organisaties worden opgericht door personen die het personeel de door hen nageleefde waarden en normen opleggen. Als deze waarden en normen niet stroken met de geldende cultuur in de omgeving van de onderneming zal de organisatie niet eens de kans krijgen een eigen cultuur te ontwikkelen en zal de organisatie dus falen. Slaagt de organisatie er echter wel in een eigen cultuur te ontwikkelen dan zullen de gevestigde waarden en normen als gemeengoed en als vanzelfsprekend beschouwd. Een organisatie zal uiteraard alleen mensen aantrekken welke dezelfde waarden en normen nastreeft, waardoor de organisatie als geheel beter zal functioneren. De basis veronderstellingen binnen een organisatie worden dus vanuit de historie gevormd en zijn vaak niet direct zichtbaar. Om deze basis veronderstellingen inzichtelijk te maken zal men een diepgaand onderzoek binnen de organisatie moeten uitvoeren welke achterhaalt hoe de organisatie in de tijd is gevormd en welke waarden en normen gelden. Om dit te achterhalen moet men spreken met insiders welke ook welwillend zijn om inzicht te geven in de organisatie. Pagina 9 van 22
10 Cultuur volgens Schein Door deze niveau indeling aan te houden ontstaat een andere manier van naar cultuur kijken. Allereerst kan gezegd worden dat een cultuur stabiel en erg lastig te veranderen is. Dat komt doordat cultuur iets is wat gevormd is door alles wat een groep mensen in de loop der tijd heeft meegemaakt en geleerd heeft. Het is de manier van denken, voelen en kijken naar de wereld; de manier die deze groep juist zo succesvol heeft gemaakt. Schein stelt dan ook dat er geen goede of slechte cultuur bestaat; behalve dan wat betreft de relatie met hetgeen de organisatie doet en het milieu waarin zij functioneert. 3.2 Bedrijfscultuur In de vorige paragraaf is een beschrijving gegeven van het begrip cultuur door drie verschillende personen. De een beschouwde het begrip cultuur meer vanuit het sociologisch oogpunt, terwijl de ander direct de relatie met organisaties maakte. Zoals in de vorige paragraaf beschreven staat, is cultuur iets wat in veel verschillende vormen voorkomt en een persoon ook deel kan uitmaken van veel verschillende culturen. Zo heerst er bijvoorbeeld op school een andere cultuur dan op het bijbaantje. Dus ook binnen bedrijven heerst een bepaalde cultuur, genaamd bedrijfscultuur. Toen het begrip net opmars maakte in de jaren 50 was de publieke opinie dat bedrijfscultuur alles te maken had met de geldende procedures en denkwijzen binnen de organisatie. Vanuit de psychologie wordt de aandacht bij cultuur vooral gelegd op het samenspel van attitudes dat dominant is in een groep zo ook bij bedrijfscultuur 2 (L.A. ten Horn). Een bedrijfscultuur is dus hetzelfde als een cultuur binnen een samenleving, gezin of vriendengroep. Toch blijft dan de vraag staan zijn er typeringen voor bedrijfscultuur, of is een cultuur iets dergelijk unieks dat het niet mogelijk is om een typering aan een heersende bedrijfscultuur toe te kennen? De literatuur welke geraadpleegd is voor dit onderzoek geeft geen uitsluitsel over deze vraag. In deze literatuur wordt veel gesproken over het herkennen van een bedrijfscultuur, om zodoende tot een goed beeld over de heersende bedrijfscultuur te komen Bepalen van de bedrijfscultuur Het vaststellen van de cultuur van een bepaalde groep is een lastige zaak. Dit word wel bevestigd door Schein s drie lagen model, welke in Figuur 3-1 is weergegeven. De eerste twee lagen zijn nog vrij gemakkelijk vast te stellen, echter is de derde en diepste laag het aller lastigst vast te stellen doordat het in deze laag draait om de uit de historie ontstane waarden, normen en gedragingen. Schein heeft een aantal mogelijke methoden voor het vaststellen van een bedrijfscultuur. 2 Horn, ten L.A. (2002) Psychologische aspecten van de organisatie, Schipluiden, Kluwer Pagina 10 van 22
11 Nagaan wat opvalt Dit is een van de onderdelen welke door een buitenstaander gedaan moet worden. Door deze buitenstaander zal gelet moeten worden op de volgende punten; Uiterlijkheden De presentatie van de organisatie; gebouwen, het reclamemateriaal, de manier van telefoon beantwoorden. Het uiterlijk zegt veel over een organisatie, echter niet alles! Uiterlijk is namelijk manipuleerbaar, daardoor kan het dus zijn dat de organisatie iets anders uitdraagt door middel van zijn uiterlijk dan door zijn handelen. Omgangsvormen Hoe gaan de medewerkers uit de hoge managementkringen met de medewerkers van de werkvloer met elkaar om, hoe gaan collega s met elkaar om en hoe gaan collega s tussen verschillende afdelingen met elkaar om. Dit zijn belangrijke punten om na te gaan om zo inzicht te krijgen in de heersende hiërarchie binnen de organisatie. Beginselen De historie van een organisatie verteld veel over de heersende mentaliteit binnen de organisatie. Zette de oprichter van de organisatie door toen zijn omgeving negatief, of zelfs afwijzend, reageerde op het opzetten van de organisatie? Of was de oprichter iemand die geen weerstand vond in het opzetten van de organisatie? Dat zijn belangrijke aspecten van de beginselen van een organisatie, aangezien deze vaak worden meegenomen in de latere ontwikkeling van de organisatie. Gezien de punten waarop gelet moet worden is het dus van groot belang dit te laten doen door een buitenstaander, deze persoon heeft namelijk totaal nog geen beeld van de organisatie en kan dus een meer objectief beeld schetsen van deze punten. Gesprekken voeren Om de werkelijke basis veronderstellingen in de organisatie te kunnen vast stellen zal met de personen uit de organisatie moeten worden gepraat. Dit kan gedaan worden door een interview af te nemen, maar ook, zoals Schein benadrukt, door het voeren van een gesprek met de personen en samen tot de ontdekking komen wat het meest kenmerkend is voor de heersende bedrijfscultuur. De laatste benadering eist openheid van de ondervraagde persoon om naar zichzelf te kijken en de bereidheid tot de conclusie te komen dat de huidige cultuur niet is aangepast aan de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Dit laatste kan als uiterst bedreigend worden ervaren doordat bestaande werkwijzen, opvattingen en verhoudingen bediscussieerd worden. Pagina 11 van 22
12 Enquête Behalve door directe waarneming kan men trachten de essentie van de heersende bedrijfscultuur te achterhalen door middel van een organisatiebrede enquête. Het nadeel van deze vorm van onderzoek is dat er vaak een door de geënquêteerde gewenst antwoord word ingevuld, welke totaal niet van toepassing is voor de heersende bedrijfscultuur. Toch kan een enquête een goed middel zijn om een breder perspectief te bieden aan het begrip bedrijfscultuur binnen de organisatie. Cultuur kan gezien worden als iets dat uit lagen word opgebouwd. Van Hoewijk heeft een model ontwikkeld in de vorm van een ui welke weergeeft waar een cultuur uit bestaat (Figuur 3-2). Hoe dieper de laag in de ui zit, hoe moeilijker deze te herkennen zal zijn. Figuur 3-2 Lagen in cultuur (van Hoewijk 1988) 3.3 Samenvatting Cultuur is een heel ruim begrip, wat opgebouwd is uit afhankelijkheden uit het grote scala aan onderdelen van een cultuur. Een cultuur is niet goed of fout, beter of slechter, een cultuur is iets wat ontstaan is in de jaren en is vaak lastig te herkennen. Aan de hand van het drie lagen model van Schein (Figuur 3-1) word inzichtelijk gemaakt op welke niveaus cultuur een rol speelt. Ook in het model van van Hoewijk (Figuur 3-2) kun je een beeld vormen over de aspecten die een rol spelen bij cultuur. Een bedrijfscultuur op zich bestaat niet, een bedrijfscultuur is eigenlijk een subcultuur welke geld binnen een organisatie. Bij een bedrijfscultuur spelen alleen bepaalde aspecten van cultuur een meer of mindere rol dan bij een cultuur in de sportvereniging. Pagina 12 van 22
13 4 De verandering en zijn weerstand In het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden wat onder het begrip cultuur verstaan word en daarnaast zijn enkele mogelijkheden aangedragen om een cultuur te kunnen herkennen. In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op de vragen; - Wat zijn redenen voor het veranderen van de bedrijfscultuur - Wat zijn mogelijke redenen tot weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur? 4.1 Redenen voor het veranderen van een bedrijfscultuur Een bedrijfscultuur is, zoals eerder gezegd, iets dynamisch. Een bedrijfscultuur veranderd door invloeden van buitenaf, de gedachtes van de medewerkers en door vernieuwde inzichten op de wereld. Noodzaak Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat twee organisaties fuseren. Dit betekend dat zowel de structuur als de cultuur de twee organisaties samengevoegd moeten worden tot één. Bij veel fusies is te zien dat er vooral veel nadruk word gelegd op de structuur van de organisatie. Een erg kwalijke zaak mijns inziens, aangezien het succes van de organisatie valt of staat bij de juiste cultuur. Zelfevaluatie Toch kan een bedrijfscultuurverandering niet enkel doorgevoerd worden uit pure noodzaak, maar kan ook dienen als een continue verbetering van de effectiviteit van het handelen- en efficiëntie van de organisatie. Zo word in het boek Psychologische aspecten van de organisatie het voorbeeld van faculteiten op universiteiten aangehaald welke om de zoveel tijd geaccrediteerd dienen te worden. De faculteit word op dat moment verplicht tot het evalueren van het eigen handelen. Je zou zeggen dat dit uit noodzaak gebeurd, echter is dit een pure zelfevaluatie. Natuurlijke wijze De derde en laatste reden tot het veranderen van een bedrijfscultuur is de natuurlijke verandering die plaatsvindt doordat er bijvoorbeeld een nieuwe manager aangesteld word, of doordat nieuwe medewerkers aangenomen worden. Al deze mensen hebben (ver)nieuwe(nde) ideeën welke gebruikt kunnen worden binnen de organisatie om de werksfeer te bevorderen, maar kan ook effectiviteit en efficiëntie tot doel hebben. Deze laatste manier van veranderen verloopt meestal onopgemerkt, doordat het erin sluipt. Een bedrijfscultuur verandering kan dus worden doorgevoerd door drie redenen; pure noodzaak, zelfevaluatie en kan erin sluipen. Een verandering in de bedrijfscultuur kan ook een gevolg zijn van een organisatieverandering welke op de natuurlijke wijze is doorgevoerd. Dit laatste klinkt in eerste instantie misschien onlogisch, maar dit is het niet. Cultuur zit diep in de organisatie verweven en is het totaal van waarden, normen en opvattingen die gelden binnen de organisatie. Veranderd één van die variabelen dan zal er zeker weten ook een andere variabele veranderen om zodoende tot een vernieuwde cultuur te komen. Pagina 13 van 22
14 4.2 Weerstand bij verandertrajecten Bij elke verandering zal minstens één iemand zijn hand opsteken en zeggen; maar dit wil ik helemaal niet! Een dergelijke kreet is natuurlijk niet erg informatief. Het achterhalen van de redenen voor het niet willen veranderen is erg lastig. Dit komt doordat deze redenen zich vaak bevinden op het derde cultuur niveau van Schein (Figuur 3-1, pagina 8). In het Boek van Verandering van de gebroeders Ten Have stond een artikel van Kotter & Schlesinger. In dit artikel hebben zij vier mogelijke redenen van weerstand benoemd 3 ; Eigenbelang Medewerkers denken iets waardevols te verliezen, waardor zij het eigenbelang boven het belang van de onderneming plaatsen. Deze vorm van weerstand uit zich vaak in subtiel, politiek gedrag, dat ontstaat voor en tijdens een verandering. Onvoldoende vertrouwen in de verandering Als medewerkers de gevolgen van een verandering niet begrijpen en denken dat de verandering meer kost dan het oplevert, kunnen zij ook weerstand opbouwen. Deze vorm van weerstand ontstaat vaak zodra de veranderaar en de medewerker geen goede vertrouwensband hebben. Verschil in inzicht Er kan een verschil in inzicht ontstaan tussen de veranderaar en de medewerker. Op het moment dat dit verschil ontstaat zullen de twee elkaar per definitie niet meer begrijpen. Onvoldoende veranderbereidheid Deze vorm van weerstand komt voort uit onzekerheid of angst. Deze onzekerheid kan betrekking hebben op de kunde van de medewerker waarvan hij of zij denkt niet voldoende in huis te hebben. Naast Kotter & Schlesinger heeft ook Schein een aantal mogelijke vormen van weerstand benoemd in zijn boek 1. In zijn boek benoemd hij het echter niet als weerstand, maar als leerangst. Schein gaat er vanuit dat weerstand ontstaat vanuit angst. Schein geeft de volgende oorzaken; De vrees voor tijdelijk verlies van competentie Tijdens het veranderproces voel je je niet competent, omdat je de oude manier hebt moeten opgeven terwijl je de nieuwe nog niet beheerst. De vrees voor incompetentie te worden gestraft Als het je veel tijd kost om je een nieuwe manier van denken en handelen eigen te maken, word je bang voor je gebrek aan productiviteit te worden gestraft. De vrees voor verlies van de eigen identiteit Als je huidige manier van denken sterk bepalend is voor je gevoel van identiteit, wil je misschien helemaal niet de soort persoon worden zoals de nieuwe cultuur dat van je verlangt. De vrees voor het verlies van groepslidmaatschap De gemeenschappelijke veronderstellingen waaruit een cultuur bestaat, bepalen tevens wie wel en wie niet bij de groep hoort. Wanneer je op een andere manier gaat denken ga je ook afwijken van de overige groepsleden en kan afwijzing of zelfs excommunicatie je deel worden. 3 Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. (1989), Readings in Managerial Psychology , Chicago, University of Chicago Press; Pagina 14 van 22
15 Schein gaat naast het benoemen van deze angsten nog een stuk verder dan Kotter & Schlesinger. Schein benoemt namelijk een fasering van de reacties welke kunnen optreden zodra een van deze angsten optreden; Ontkenning Je overtuigt jezelf ervan dat de ontkrachtende gegevens niet valide zijn,tijdelijke geldigheid bezitten, er niet echt toe doen, gewoon het product zijn. Een zondebok benoemen Je overtuigt jezelf ervan dat de oorzaak van de verandering ligt bij de andere afdeling, de gegevens niet op jou van toepassing zijn en dat anderen eerst moeten veranderen voordat jij daar zelf toe overgaat. Manoeuvreren en onderhandelen Je wilt op een speciale manier worden gecompenseerd voor de moeite die je doet om te veranderen; je wilt er van worden overtuigd dat het in je eigen belang is en je er op den duur beter van wordt. Deze fasering is een kenmerk voor bijna elk verandertraject. 4.3 Samenvatting In dit hoofdstuk is duidelijk geworden dat een verandering in een organisatie een cultuurverandering binnen die organisatie tot gevolg kan hebben. Een cultuurverandering kan worden gedreven door de volgende mogelijkheden; - Noodzaak; o Twee bedrijven fuseren, verplichte samensmelting van organisatie en dus ook cultuur; - Zelfevaluatie; o Een moment van bezinning binnen de organisatie kan leiden tot de conclusie dat de organisatie efficiënter of effectiever kan werken door het veranderen van (een deel van) de organisatie; - Natuurlijke wijze ; o Door de veranderende omgeving veranderd de cultuur binnen de organisatie ongemerkt. De drijfveren voor veranderingen kunnen dus erg uiteenlopen van een verplichte fusie tot een moment van bezinning. Word toch besloten om een verandering door te voeren zal er bijna zeker weerstand binnen de organisatie ontstaan. Kotter & Schlesinger benoemen vier mogelijke typen van weerstand (voor de volledige uitleg zie paragraaf 3.2); - Eigenbelang; - Onvoldoende vertrouwen in de verandering; - Verschil in inzicht; - Onvoldoende veranderbereidheid. Schein gaat echter nog een stuk verder door het veranderingsproces een leerproces te noemen en de weerstand leerangst te noemen. Schein benoemt de volgende mogelijke leerangsten die kunnen optreden; - De vrees voor tijdelijk verlies van competentie; - De vrees voor incompetentie te worden gestraft; - De vrees voor verlies van de eigen identiteit; - De vrees voor het verlies van groepslidmaatschap. Pagina 15 van 22
16 Schein heeft naast deze mogelijke leerangsten ook nog een aantal fasen waarin de medewerker gaat reageren op de aankomende verandering; - Ontkenning; - Een zondebok benoemen; - Manoeuvreren en onderhandelen. Hoe moet je nu met deze weerstand omgaan binnen een verandertraject? Zowel Kotter & Schlesinger als Schein hebben strategieën benoemd waardoor deze weerstand verminderd kan worden. Deze staan beschreven in het volgende hoofdstuk; Strategieën voor het verminderen van weerstand. Pagina 16 van 22
17 5 Strategieën voor het verminderen van weerstand In het vorige hoofdstuk zijn we ingegaan op welke weerstand kan optreden tijdens een verandertraject. Nu is het zaak om deze weerstand tegen te gaan, zodat het verandertraject zo soepel mogelijk verloopt. In dit hoofdstuk is dan ook te lezen welke strategieën benoemd kunnen worden om de ontstane weerstand tegen te gaan. Er zal dus in dit hoofdstuk antwoord worden gegeven op de volgende deelvraag: - Welke strategieën zijn te benoemen voor het veranderen van een bedrijfscultuur? 5.1 Beginselen van het verandertraject Wie wordt geconfronteerd met de noodzaak tot afleren van het bestaande en aanleren van het nieuwe, zal zich verzetten om zijn positie, identiteit en groepslidmaatschap te beschermen ook al moet daarvoor worden betaald met overlevingsangst en schuldgevoelens (Schein ). De overlevingsangst is de angst die ontstaat zodra de achterliggende gedachte achter een verandering naar buiten komt; wij zullen moeten veranderen, anders gaan we failliet, is hier een voorbeeld van. Eigenlijk is dit dus de drijfveer achter een verandering. Volgens Schein zijn er twee basisprincipes welke in acht moeten worden gehouden bij het doorvoeren van een verandering; 1. De overlevingsangst moet sterker zijn dan de leerangst; 2. Niet de overlevingsangst vergroten, maar de leerangst verminderen. Dus mocht het tijdens de verandering zo zijn dat de medewerkers zich verweren tegen het aanleren van nieuwe vaardigheden, welke belangrijk zijn voor het doorvoeren van de verandering, dan moet juist die leerangst verkleind worden. Daarnaast moet natuurlijk altijd een duidelijk doel voor het verandertraject gegeven worden. Hierdoor word het nut en de noodzaak van de verandering nogmaals benadrukt. De vraag is echter hoe kan die leerangst worden verkleind? Dit doe je door een veranderstrategie te kiezen. In de volgende paragraaf worden de strategieën van Schein en Kotter & Schlesinger benoemd. Pagina 17 van 22
18 5.2 Psychologische veiligheid Schein noemt deze strategieën het creëren van psychologische veiligheid. Deze veiligheid kan worden gecreëerd door het doorlopen van een aantal stadia die vrijwel gelijktijdig worden doorlopen. Hieronder staan deze in chronologische volgorde benoemd; 1. Een overtuigende, positieve visie; - Degene die op een andere wijze moet gaan werken, moet geloven dat de andere wijze van werken goed is voor zowel hem als voor de organisatie. Deze visie moet door de hoogste leiding worden verwoord en algemeen gedeeld; 2. Een officiële opleiding; - Wie nieuwe denkwijzen, nieuwe attitudes en nieuwe vaardigheden moeten aanleren, moet toegang krijgen tot elke officiële opleiding die daarvoor nodig is; 3. Betrokkenheid van de leerling; - Om de officiële opleiding tot een succes te maken moet de leerling zijn eigen informele manier van leren kunnen toepassen. Het is van belang de leerlingen te betrekken bij het opzetten van de opleiding, om zodoende een op maat gemaakte opleiding te kunnen aanbieden waardoor de leerlingen extra betrokken zijn; 4. Informele opleiding van relevante familie -groepen en teams; - Aangezien culturele veronderstellingen zijn ingebed in groepen, moeten juist deze groepen worden onderworpen aan informele opleidingen en praktijkoefeningen met de gehele groep, zodat de nieuwe normen en veronderstellingen gezamenlijk kunnen worden opgebouwd; 5. Praktijkgelegenheden, coaches en feedback; - Niemand kan iets leren wat fundamenteel nieuw voor hem is, zonder de tijd, de middelen, begeleiding en de valide feedback die nodig is om te weten hoe hij functioneert; 6. Positieve rolmodellen; - De nieuwe manier van denken en handelen is misschien wel zo afwijkend dat je moet weten hoe het er uitziet voordat je het jezelf ziet doen; 7. Ondersteuningsgroepen; - Er moeten groepen worden samengesteld waarin de leerproblemen worden verwoord en besproken. Je moet daar over je frustraties en leermoeilijkheden kunnen praten samen met anderen die soortgelijke problemen ondervinden, zodat je elkaar kunt steunen en gezamenlijk nieuwe manieren kunt leren om de moeilijkheden aan te pakken; 8. Consistente systemen en structuren; - Het is van essentieel belang dat de belonings- en disciplinesystemen en de organisatiestructuren in overeenstemming zijn met de nieuwe manier van denken en werken. Volgens Schein zijn deze acht criteria van essentieel belang voor een succesvol veranderingsproces in de bedrijfscultuur. Word aan één van de acht criteria niet (volledig) voldaan, zal het project bijna zeker falen. De keerzijde is dan dat als aan alle acht criteria word voldaan er aanzienlijke cultuurveranderingen mogelijk zijn. Pagina 18 van 22
19 5.3 Zestal veranderstrategieën Ook Kotter & Schlesinger hebben een aantal veranderstrategieën benoemd om met weerstand om te gaan. Hieronder is een opsomming van de zes gegeven; 1. Educatie en Communicatie; - Vooral als weerstand wordt veroorzaakt door verkeerde of onvoldoende informatie kunnen educatie en communicatie vooraf helpen de weerstand te verlagen; 2. Participatie en betrokkenheid; - Het betrekken van potentiële tegenstanders bij de verandering kan helpen weerstand te voorkomen. Het betrekken van tegenstanders bij de verandering kan vooral veel hulp bieden bij het leveren van informatie voor het ontwerp en de implementatie. Het is van belang dat de verandermanager dit onderdeel goed aanstuurt. Gebeurt dit niet dan kan dit een tijdrovend en zeer kostbaar proces worden; 3. Ondersteuning; - Voorbeelden van ondersteuning zijn training, vrije tijd na een zware periode of luisteren en emotionele ondersteuning geven. Deze strategie werkt goed als de weerstand is ontstaan uit angst en bezorgdheid; 4. Onderhandelen en overeenstemming; - Deze strategie gaat over het onderhandelen met de tegenstanders om uiteindelijk tot een overeenstemming te komen; 5. Manipulatie en coöptatie; - Het actief beïnvloeden van medewerkers is ook een mogelijkheid om de weerstand te verminderen. Manipulatie in de vorm van selectief gebruik van informatie is een voorbeeld, evenals coöptatie door een medewerker een belangrijke positie bij het ontwerp of de implementatie te geven; 6. Expliciete en impliciete dwang; - Een laatste mogelijkheid is het dwingen van medewerkers om de verandering te accepteren. Dit kan door middel van het dreigen met ontslag of overplaatsing. Niet een van deze zes manieren is dé manier voor het verminderen van weerstand. Meestal zit het in een combinatie van de zes manieren. De keuze voor een combinatie van deze manieren is een strategische keuze en is afhankelijk van de volgende variabelen; 1. De hoeveelheid en soort verwachte weerstand: hoe hoger de verwachte weerstand, des te participatiever moet de aanpak zijn; 2. De positie van de verandermanager ten opzichte van de tegenstanders; hoe minder macht een verandermanager heeft, des te meer dwang is vereist; 3. De persoon die de relevante gegevens bezit voor het ontwerp, en de energie om dit te implementeren; hoe meer de verandermanager inschat dat informatie en commitment van medewerkers vereist zijn, des te meer participatie gebruikt moet worden; 4. De belangen die op het spel staan: hoe meer risico er is indien de verandering niet wordt doorgevoerd, des te belangrijker dwang wordt. Op basis van deze vier variabelen kan dus een keuze worden gemaakt uit de zes daarvoor genoemde manieren. Kotter & Schlesinger stellen dat de gekozen manieren zo veel mogelijk richting participatie van de tegenstand gaan, omwille van zowel economische als sociale redenen. Pagina 19 van 22
20 5.4 Samenvatting Schein en Kotter & Schlesinger benaderen de strategieën op een andere manier. Schein bekijkt het geheel meer vanuit een psychologisch perspectief terwijl Kotter & Schlesinger meer vanuit organisatorisch perspectief kijken. Toch zijn er overeenkomsten te benoemen tussen de beide benaderingen. Ook Kotter & Schlesinger s manier trachten psychologische veiligheid te creëren voor degene die moet veranderen, dit gebeurt ook door middel van het geven van het hebben van aandacht voor de tegenstanders van de verandering en in sommige gevallen zelfs onderhandelen over bepaalde onderdelen. Het is dus van belang op een goede manier in te spelen op de ontstane weerstand. Dit kun je enkel doen door oog te houden voor de situatie en de mensen die van belang zijn bij de verandering. Pagina 20 van 22
21 6 Conclusie Nu alle literatuur weer aan de kant gelegd is, is het tijd voor bezinning. Wat is het antwoord op de gestelde hoofdvraag; Welke strategieën kunnen worden toegepast op ontstane weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur? Een verandering brengt altijd weerstand met zich mee. Het is dan ook van cruciaal belang te weten wat er binnen een organisatie speelt alvorens een verandertraject in te gaan. Hiervoor moet eerst inzicht verkregen worden in de term cultuur c.q. bedrijfscultuur. Het bepalen van de bedrijfscultuur bleek erg lastig in de gevonden literatuur. In geen van mijn gevonden boeken is een typering gegeven voor bedrijfsculturen. Wat wel duidelijk bleek was dat een bedrijfscultuur eigenlijk een subcultuur is van een cultuur die heerst binnen het land. Schein geeft de volgende definitie van bedrijfscultuur; A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid, and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems Een bedrijfscultuur herkennen is erg lastig, het gaat namelijk om aangeleerde gewoontes. Deze gewoontes zitten vast in de derde cultuurlaag van Schein (Figuur 3-1, pagina 8). Voordat een verandertraject word opgestart is het van belang om een goed inzicht te hebben in welke cultuur heerst binnen de te veranderen organisatie. Je kunt een bedrijfscultuur trachten vast te leggen door gebruik te maken van (een van) de volgende middelen; 1) Nagaan wat opvalt; 2) Interviewen van medewerkers; 3) Afnemen van een enquête. Nu men (enig) inzicht heeft in welke cultuur heerst binnen de organisatie kan men starten met het vooraf bepalen welk soort weerstand kan optreden tijdens het verandertraject. De vraag is echter wat is de reden dat deze weerstand optreedt? Weerstand wordt per definitie gedreven door angst. Deze angst moet tijdens het verandertraject worden omgezet naar een positieve drive om de verandering door te voeren. Het omzetten naar een positieve drive kan gedaan worden door het inzetten van strategieën. Schein benoemt deze strategie als het creëren van psychologische veiligheid. Dit betekend dat degene die moet veranderen een veilig honk toegezegd krijgt. Kotter & Schlesinger benoemen nog enkele andere strategieën waarin twee categorieën kunnen worden onderkend; 1) dwangmatig 2) participatief. De strategieën die zij benoemen kunnen samen met die van Schein worden gebruikt om zodoende de betrokkenen zo goed mogelijk voor te bereiden op de aanstaande verandering. De grote vraag is nu echter wat heeft dit alles met bedrijfscultuur te maken? Nou alles! Cultuur is iets wat ingebed zit in de organisatie, de organisatie is de cultuur en dit geldt ook visa versa; cultuur is de organisatie. Veel verandertrajecten falen dan ook omdat alleen word gekeken naar de organisatiestructuur. Het is dus van cruciaal belang het cultuuraspect mee te nemen in een verandertraject. Tot slot wilde ik eindigen met een citaat uit het boek van E.H. Schein; Zodra u zich een, wat ik noem cultureel perspectief eigen hebt gemaakt, staat u er van te kijken hoezeer zoiets de moeite waard is. De wereld ziet er opeens een stuk helderder uit. Vreemde zaken worden opeens verklaarbaar, conflicten worden begrijpelijker, weerstand tegen verandering begint het karakter van iets normaals te krijgen en het belangrijkste van al u wordt nederiger. En juist in die nederigheid zult u de wijsheid ontdekken. Pagina 21 van 22
22 7 Literatuurlijst Schein, E.H. (2000) De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering, Schiedam, Scriptum Management; Horn, ten L.A. (2002) Psychologische aspecten van de organisatie, Schipluiden, Kluwer; Olsthoorn, A.C.J.M. (1997) Cultuur en communicatie: een verkenning naar de samenhang tussen bedrijfscultuur en communicatiebeleid, Houten, Bohn Stafleu van Loghum; Ten Have, S. & Ten Have W. (2004) Het boek van verandering: over het doordacht werken aan de organisatie, Amsterdam, Nieuwezijds; Jager, de H. & Mok, A.L. (1999) Grondbeginselen der sociologie, Utrecht, Educatieve Partners Nederland; Pagina 22 van 22
Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.
Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.nl Wat is weerstand? Een reactie op een emotioneel proces dat zich binnen
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming
De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming Zin en onzin over cultuurverandering Bedrijfscultuur is belangrijk. Besluiten die worden genomen in een organisatie zonder rekenschap te geven van de bedrijfscultuur
Effectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Sociale kaders: Hoofdstuk 16 Cultuur
Sociale kaders: Hoofdstuk 16 Cultuur Begrippen: -Cultuur -Cultureel relativisme -Cultuur patroon -Cultural lag -Culturele uitrusting -Subcultuur -Contracultuur Definitie Cultuur Samenhangend geheel van
Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand
Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 15 december 2009 Elsbeth Reitsma; e.reitsma@c3am.nl Frank Wolterink; f.wolterink@c3am.nl Agenda Kennismaking Weerstand
Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel
ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en
Je doel behalen met NLP.
Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,
1.Inleiding: De Plug & Play Business Formule
Werkboek Inhoudsopgave: 1.Inleiding: De Plug & Play Business Formule 2. Het H.A.R.T. model 2.1. H.A.R.T. staat voor: 2.1.1. Mijn verhaal over oprechte communicatie 2.1.1: Hoofd Gebruik de rest van deze
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.
Relaties HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.org Relaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het omgaan
Het huis van de angst en het huis van de liefde Preek van Jos Douma over Romeinen 8:15
Het huis van de angst en het huis van de liefde Preek van Jos Douma over Romeinen 8:15 U hebt de Geest niet ontvangen om opnieuw als slaven in angst te leven, u hebt de Geest ontvangen om Gods kinderen
In de eeuwigheid van het leven waarin ik ben is alles volmaakt, heel en compleet en toch verandert het leven voortdurend. Er is geen begin en geen
14 In de eeuwigheid van het leven waarin ik ben is alles volmaakt, heel en compleet en toch verandert het leven voortdurend. Er is geen begin en geen einde, alleen een voortdurende kringloop van materie
1 Leren op de werkplek
1 Leren op de werkplek Wat is leren op de werkplek? Om dit te verduidelijken onderscheiden we in dit hoofdstuk twee vormen van leren: formeel en informeel leren. Ook laten we zien welke vormen van leren
Communicatie op de werkvloer
Communicatie op de werkvloer Voor een goede communicatie op de werkvloer is het noodzakelijk dat we letterlijk dezelfde taal spreken. Een goede kennis van het vakjargon is dan ook erg belangrijk. Net zo
Inleiding. Autisme & Communicatie in de sport
Sanne Gielen Inleiding Starten met een nieuwe sport is voor iedereen spannend; Hoe zal de training eruit zien? Zal de coach aardig zijn? Heb ik een klik met mijn teamgenoten? Kán ik het eigenlijk wel?
Vanjezelfhouden.nl 1
1 Kan jij van jezelf houden? Dit ontwerp komt eigenlijk altijd weer ter sprake. Ik verbaas mij erover hoeveel mensen er zijn die dit lastig vinden om te implementeren in hun leven. Veel mensen willen graag
B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1
B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen
Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit
Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt
3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken?
Werkblad: 1. Wat is je leerstijl? Om uit te vinden welke van de vier leerstijlen het meest lijkt op jouw leerstijl, kun je dit simpele testje doen. Stel je eens voor dat je zojuist een nieuwe apparaat
Doorbreek je belemmerende overtuigingen!
Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als
COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen
COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij
Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.
Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.
ecourse Moeiteloos leren leidinggeven
ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder
Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:
Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie
STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding
STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven
Drie domeinen van handelen: Waarnemen, oordelen en beleven Situatie John volgt een opleiding coaching. Hij wil dat vak dolgraag leren. Beschikt ook over de nodige bagage in het begeleiden van mensen, maar
COMMUNICATIE BIJ VERANDERING
COMMUNICATIE BIJ VERANDERING Ideeën en tips voor leidinggevenden Communicatie bij verandering Ideeën en tips voor leidinggevenden 2 Inleiding Stilstand is achteruitgang. Wie leiding geeft, weet hoe belangrijk
Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com
Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een
Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl
Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach
HIC, specialisatie kinderen
HIC, specialisatie kinderen Module Docent contact uren Zelfstudie Psychologie en psychopathologie 11 44 uur Ontwikkelingspsychologie 11 22 uur Inleiding in de Chakrapsychologie 11 36 uur Jungiaanse psychologie,
Toetsopdracht. Communicatieve vaardigheden 2 de stage(cova 2S) Naam: Sanne Terpstra. Studentnummer: 500646500. Klas: 2B2
Toetsopdracht Communicatieve vaardigheden 2 de stage(cova 2S) Naam: Sanne Terpstra Studentnummer: 500646500 Klas: 2B2 Datum: 15 januari 2013 Reflectieverslag bijeenkomst 1,2 en 3 Zingevingsgesprekken Dit
A c e! Z e l f t e s t O m g a a n m e t w e e r s t a n d
Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen A c e! Z e l f t e s t O m g a a n m
Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman
Compassie leven 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Inhoudsopgave Voorwoord Wekelijkse inspiraties 01 Geweld in de taal? Wie, ik?
Reflectiegesprekken met kinderen
Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen
360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels
360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp
Van mij. Een gezicht is geen muur. Jan Bransen, Universiteit Utrecht
[Gepubliceerd in Erik Heijerman & Paul Wouters (red.) Praktische Filosofie. Utrecht: TELEAC/NOT, 1997, pp. 117-119.] Van mij Een gezicht is geen muur Jan Bransen, Universiteit Utrecht Wij hechten veel
Bedrijfscultuur en IC. College 2
Bedrijfscultuur en IC College 2 Vorig college Eerste blik op IC Belang, soorten IC, functies van IC Vandaag IC stromen Wat is een bedrijfscultuur? Waarom speelt bedrijfscultuur zo n belangrijke rol? En
Samenvatting Levensbeschouwing Hoofdstuk 1, Heeft het leven zin?
Samenvatting Levensbeschouwing Hoofdstuk 1, Heeft het leven zin? Samenvatting door een scholier 1618 woorden 28 november 2010 5,6 126 keer beoordeeld Vak Methode Levensbeschouwing Zin in zin Hoofdstuk
STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost
Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op
En, wat hebben we deze les geleerd?
Feedback Evaluatie Team 5 En, wat hebben we deze les geleerd? FEED BACK in de klas En, wat hebben we deze les geleerd? Leerkracht Marnix wijst naar het doel op het bord. De leerlingen antwoorden in koor:
2 Training of therapie/hulpverlening?
Bewustwording wordt de sleutel voor veranderen Peter is een zeer opvallende leerling die voortdurend conflicten heeft met medeleerlingen en de schoolleiding. Bij een leerlingbespreking wordt opgemerkt
Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie
Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,
Motivatie: presteren? Of toch maar leren?
Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,
Oplossingsgerichte benadering MBO platformdag, 9 april 2015
Oplossingsgerichte benadering MBO platformdag, 9 april 2015 Joost Iserief & Ingrid Kroezen Waarom oplossingsgerichte gespreksvoering? Praten over problemen leidt vaak niet tot oplossingen, praten over
MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES
E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen
Slecht nieuws goed communiceren
Slecht nieuws goed communiceren M A N U K E I R S E F A C U L T E I T G E N E E S K U N D E, K U L E U V E N Waarheid is een van de meest krachtige medicamenten waarover men beschikt, maar men moet nog
Inge Test 07.05.2014
Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij
INHOUDSOPGAVE. pagina 1
INHOUDSOPGAVE Achtergrond en inhoud Kottermodel Inleiding Inzet en toepassing Leeswijzer Score en kleuraanduiding Interpretatie van de score Gemiddelde Terugkoppeling Interventies Vertrouwelijkheid ChangeKitchen
Leer hoe je effectiever kunt communiceren
Leer hoe je effectiever kunt communiceren De kracht van geweldloze communicatie Hoe vaak kom je in een gesprek terecht waarin je merkt dat je niet meer zegt wat je wilt zeggen; dat je iets doet wat de
Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W
Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument
Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Strategisch netwerken. 02 september 2015
Strategisch netwerken 02 september 2015 Strategisch netwerken ## augustus 2015 Onderwerpen Diverse strategieën. Opdrachten. Zet aan tot actie om een keuze te maken. Focus. Doe het constant. 3 Inleiding
HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN
HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN Gratis PDF Beschikbaar gesteld door vlewa.nl Geschreven door Bram van Leeuwen Versie 1.0 INTRODUCTIE Welkom bij deze gratis PDF! In dit PDF
Leadership By Responsibility
Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur
Doel van Bijbelstudie
Bijbelstudie Hebreeën 4:12 Want het woord Gods is levend en krachtig en scherper dan enig tweesnijdend zwaard en het dringt door, zó diep, dat het vaneen scheidt ziel en geest, gewrichten en merg, en het
Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren.
FEEDBACK WAT IS FEEDBACK EIGENLIJK? Feedback is een mededeling aan iemand die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Hiermee is feedback een belangrijk middel
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen
Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen
Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals
Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie
Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Les 1. Inleiding effectief leiderschap
Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,
"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."
Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not
EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?
EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen
Leve de competente coach!
Silvia van Schaik-Kuijer Leve de competente coach! Van competentieanalyse naar ontwikkelplan Inhoud Voorwoord 9 Inleiding 11 Deel 1 Algemene informatie over Leve de competente coach! Coachen en coachcompetenties:
Examen VWO. Nederlands. tijdvak 1 woensdag 16 mei 9.00-12.00 uur. Bij dit examen hoort een bijlage.
Examen VWO 2007 tijdvak 1 woensdag 16 mei 9.00-12.00 uur Nederlands Bij dit examen hoort een bijlage. Dit examen bestaat uit 20 vragen en een samenvattingsopdracht. Voor dit examen zijn maximaal 50 punten
Dé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Ontspannen. Handelen
Van wens naar doel Dé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Het combinatiemodel Ontspannen Doel bereiken Willen/wensen Verbeelden/ verheugen Geloven/
5,9. Samenvatting door een scholier 1448 woorden 6 februari keer beoordeeld. Maatschappijleer Thema's maatschappijleer
Samenvatting door een scholier 1448 woorden 6 februari 2011 5,9 12 keer beoordeeld Vak Methode Maatschappijleer Thema's maatschappijleer Pluriforme samenleving In Nederland wonen ruim zestien miljoen mensen.
Grenzeloze vrijheid? Discussiebijeenkomst tienerclub
Grenzeloze vrijheid? Discussiebijeenkomst tienerclub Leeftijd: 12-16 jaar Tijdsduur: 1 uur Doelen - De jongeren denken na over de betekenis van de muur tussen Israël en de Palestijnse gebieden in het dagelijks
Meten van mediawijsheid. Bijlage 6. Interview. terug naar meten van mediawijsheid
Meten van mediawijsheid Bijlage 6 Interview terug naar meten van mediawijsheid Bijlage 6: Het interview Individueel interview Uitleg interview Ik zal je uitleggen wat de bedoeling is vandaag. Ik ben heel
Intervisie Wat is het? Wanneer kun je het gebruiken?
Intervisie Wat is het? Intervisie is een manier om met collega's of vakgenoten te leren van vragen en problemen uit de dagelijkse werkpraktijk. Tijdens de bijeenkomst brengen deelnemers vraagstukken in,
Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.
Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende
In gesprek met God. In gesprek met God. In gesprek met God. m n. Marlies Medema & Agnes Huizenga
Voelt bidden voor jou soms als het doen van een lange reeks verzoekjes aan God? Mis je inspiratie om met God in gesprek te gaan? Dit werkboekje geeft je handvatten om je gesprekken met God eens over een
Theorieboek. leeftijd, dezelfde hobby, of ze houden van hetzelfde. Een vriend heeft iets voor je over,
3F Wat is vriendschap? 1 Iedereen heeft vrienden, iedereen vindt het hebben van vrienden van groot belang. Maar als we proberen uit te leggen wat vriendschap precies is staan we al snel met de mond vol
Oplossingsgerichte vragen (Het Spel van Oplossingen IKB & TS)
Oplossingsgerichte vragen (Het Spel van Oplossingen IKB & TS) Stel dat dat (te grote wonder) gebeurt, ik betwijfel of dat zal gebeuren, maar stel je voor dat, wat zou je dan doen dat je nu niet doet? (p36)
De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!
De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.
Aan de slag met de Werk Ster!
Aan de slag met de Werk Ster! Werk Ster Copyright EgberinkDeWinter 2013-2014 Werk Ster Stappen naar werk De Werk Ster helpt je duidelijk te krijgen waar jij op dit moment staat op weg naar werk. Je krijgt
paardencoach Frederieke van der Lijn Buitenpost www.equinama.nl
Loop je steeds tegen dezelfde valkuilen aan? Ben je toe aan veranderingen of aan een volgende stap in je ontwikkeling? Wil je persoonlijke inzichten? Graag begeleiden mijn paarden Gio, Stanley en ikzelf
Centrum Bergkristal Studieplan Deelopleiding Holistisch Integratief Coach en/of Counsellor
Centrum Bergkristal Studieplan Deelopleiding Holistisch Integratief Coach en/of Counsellor Modules Holistisch Integratief Coach en/of Counsellor 1. Psychologie en Psychopathologie 2. Sociale psychologie
Interculturele sensitiviteit (tab 6) Gevoel van onbestemdheid mediator onstaat: Onvoldoende kennis van achtergrond Angst om fouten te maken
Interculturele sensitiviteit (tab 6) Interculture sensitiviteit Gevoel van onbestemdheid mediator onstaat: Onvoldoende kennis van achtergrond Angst om fouten te maken Interventies kunnen hun doel missen
Thema. Kernelementen. Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips
Thema Kernelementen Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips Tips voor de trainer: Doseer je informatie: less is more. Beoordeel wat je gymnasten doen, niet wie ze
Wil je professioneel leren coachen?
Wil je professioneel leren coachen? Coaching is in deze tijd een vanzelfsprekend begrip geworden. Het lijkt wel of iedereen met coaching bezig is. Bij doorvragen blijkt, dat coaching een zeer rekbaar begrip
Deel je kennis. www.focusoptekst.nl
Deel je kennis www.focusoptekst.nl PROGRAMMA 1. Het ontwerp: je inhoud, je doelen, je groep, je werkvormen 2. Je presenta0e: de 1e vijf minuten, interac;e, presenta;etechnieken, powerpoint, zenuwen 3.
Allemaal in ontwikkeling. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Permanente educatie in Smallingerland Allemaal in ontwikkeling Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Van cursussen professioneel Engels, kennis opdoen bij een andere afdeling tot vierjarige
wat is passend? naar aanleiding van Paulus brief aan de Kolossenzen wil ik dat uitwerken voor 4 categorieën vier kringen
vandaag wil ik dit gebod toepassen op het geloofsgesprek onderwerp van de gemeenteavond komende week onze overtuiging is dat zulke gesprekken hard nodig zijn voor de opbouw van onze gemeente tegelijk is
De theorie voor leesvaardigheid in de vorm van een stappenplan
De theorie voor leesvaardigheid in de vorm van een stappenplan 1. Globaal lezen a. Lees eerst altijd een tekst globaal. Dus: titel, inleiding, tussenkopjes, slot en bron. b. Denk na over het onderwerp,
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen
crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.
E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?
E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken
Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers
Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren
Sociale leeromgeving. Wie zit er in jouw netwerk? Leeromgeving sociale leeromgeving
Sociale leeromgeving Bij sociale leeromgeving gaat het om de mensen die jij kent en hoe je je bij hen voelt. Hoe voel je je in de klas?, kun je goed omgaan met je klasgenoten?, hoe zijn de docenten op
Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen?
Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen? Leerlingen met SOLK Effectieve gesprekken met ouders en leerlingen drs. Hilde Jans psycholoog
Systemisch werken voor onderwijsprofessionals
Systemisch werken voor onderwijsprofessionals Ze tje n o d ig? Nie u we in zich ten in je zelf? Waard e to evo e ge n aan gro ep sp ro ce ssen? Sy ste m isch werke n vo or o n d e rwijsp ro fe ssio n als
Wees duidelijk tegen je klanten
Ronald Dingerdis Wees duidelijk tegen je klanten 3 In onze training Klantgerichtheid en communicatie vroeg een cursist me onlangs of je tegen je klant kan zeggen dat hij extreem vervelend is. Dat hij onredelijk
Afgesproken verdeling van de boeken over de groepen
DE KANJERTRAINING. Op de Jozefschool wordt er in alle groepen kanjertraining gegeven. Alle leerkrachten zijn gecertificeerd. Doel van de Kanjertraining? Deze werkwijze biedt lln. kapstokken aan om beter
Annette Koops: Een dialoog in de klas
Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een