UITBESTEDING: WAAROM, WANNEER EN MET WIE?

Transcriptie

1 VERDIEPEND ronde tafel UITBESTEDING: WAAROM, WANNEER EN MET WIE? VEEL FINANCIEEL ADVISEURS DENKEN ER OVER NA HUN BACKOFFICE UIT TE BESTEDEN AAN EEN SERVICE PROVIDER. OP DIE MANIER HOUDEN ZE MEER TIJD OVER VOOR EEN EIGENLIJKE TAAK: HET ADVISEREN VAN KLANTEN. VEEL SERVICE PROVIDERS HEBBEN HUN BASISDIENSTVERLENING OP ORDE EN BIEDEN INMIDDELS OP TAL VAN ZAKEN ONDERNEMERSONDERSTEUNING. ER BESTAAN TIENTALLEN SERVICE PROVIDERS. HOE KUN JE ZE ALS ADVISEUR VERGELIJKEN? HOE VIND JE DEGENE DIE HET BESTE PAST BIJ JOUW KANTOOR EN JOUW WENSEN? EN WAT LEVERT UITBESTEDING OP VOOR JE KANTOOR EN VOOR JE KLANTEN? VOORZIE, HET ONDERNEMERSPROGRAMMA VAN AVÉRO ACHMEA, ORGANISEERDE IN MAARN MET VERSCHILLENDE BETROKKENEN EEN RONDETAFELGESPREK. Willem Vreeswijk Uitbesteding: verzekeraars, serviceproviders en intermediairs buigen zich over plus- en minpunten. 6

2 Een bijdrage leveren om meer eenduidigheid te brengen in het uitbestedingstraject van outsourcing. Met woorden van deze strekking leidde Wopke de Jong (Business Development Manager van Avéro Achmea Voorzie) het gesprek in. De offertes van service providers zijn zeer verschillend. Voor een gemiddeld intermediair zijn ze lastig te vergelijken. Dat leidt tot veel onzekerheid en bemoeilijkt het beslismoment. Wij willen een bijdrage leveren om in het hele proces, van offertes tot implementatie, meer eenduidigheid te krijgen. Dit is nodig, omdat er bij veel adviseurs sowieso al de nodige weerstand bestaat om uit te besteden, ook als is de financiële noodzaak meer dan ooit aanwezig. Met name regionale kantoren vinden het lastig om bijvoorbeeld de consequenties voor het personeelsbeleid goed te doorgronden. Wij willen service providers en intermediair nader tot elkaar brengen zodat de dienstverlening kan worden verbeterd, eenvoudiger de juiste keuzen kunnen worden gemaakt, waarbij het belang van de klant het uitgangspunt is. Aan het gesprek deden de adviseurs George Hoogkamer, Sandor van Sterren (beide van Hoogkamer Assurantiën) en Gera Janssen (Matthijsse Assurantiën) mee, de service providers Tim Rijvers (DAK), Peter Schokker (Risk verzekeringen) en Henk Smit (Acura Assuradeuren), uitbestedingsspecialist Alex van den Bergh (Quint Group), ict-specialist John van Daalen (Infonavigator) en business consultant Arno Brons (Voorzie) en accountdirector Serviceproviders John van Tol (Avéro Achmea Voorzie). Het gesprek werd gevoerd aan de hand van een aantal stellingen. Een paar van die stellingen wordt in dit artikel besproken. Stelling 1: Uitbesteden is geboren uit financiële noodzaak en geen strategische beslissing Adviseur Gera Janssen is overtuigd: zij gaat haar administratie uitbesteden, ook al weet ze nog niet aan welke service provider. Zij benadrukt dat het voor haar kantoor een strategische beslissing is en dat het niet uit financiële noodzaak is geboren, zoals bij heel veel kantoren momenteel wel het geval is. Zij is zich er ook van bewust dat een keuze voor outsourcing een langetermijnkeuze is. Wij willen ons meer gaan richten op advisering en deels ook bemiddeling. We zijn nu te veel tijd kwijt met administratie en dus laten we op dit moment teveel kansen liggen. De aanwezigen zijn het er al snel over eens dat outsourcing een» WAT ER BIJ UITBESTEDEN KOMT KIJKEN Vertrouwen. Is er sprake van vertrouwen in de samenwerking, wordt er door beide partijen voldoende in geïnvesteerd, is er sprake van transparantie en openheid? Waardecreatie. Is er meerwaarde in de samenwerking voor alle partijen, levert de samenwerking een werkelijke bijdrage aan de doelstelling? Draagvlak en daadkracht. Is er voldoende draagvlak bij alle deelnemers en is er voldoende voortgang in de samenwerking, worden doelen gehaald en verloopt de besluitvorming effectief? Openheid en transparantie. Worden verwachtingen en intenties open en eerlijk uitgesproken? Zijn er afspraken over de omgang en distributie van gegevens en informatie, en worden eventuele spelregels gerespecteerd? Onderhandelingsruimte en bereidheid. Is er sprake van manoeuvreerruimte en willen partijen echt geven en nemen? Kunnen Leiderschap. Nemen participanten genoeg initiatief om de samenwerking inhoud en betekenis te geven? Kennis en kunde. Zijn alle partijen voldoende uitgerust om inhoud en betekenis te geven aan de samenwerking? Interesse in mensen. Wordt er voldoende aandacht besteed aan de kwaliteit en het welzijn van de onderlinge relaties en komen relevante issues ook aan de orde? Flexibiliteit. Zijn de partijen bereid tot inhoudelijke en procesmatige stemmen? Procedures. Is duidelijk wat de spelregels en omgangsvormen zijn om tot besluitvorming te komen? Communicatie en identiteit. Zijn uitingen in lijn met de identiteit en de betekenis van de samenwerking? Structuur. Zijn de rollen en verantwoordelijkheden voldoende duidelijk? Bron: Voorzie vakblad voor financieel adviseurs 20 MAART

3 ronde tafel» strategische keuze moet zijn, ook al is de fi nanciële noodzaak bij veel kantoren momenteel wel degelijk groot. Toch kun je niet zomaar even aansluiting zoeken bij een service provider als je een acuut liquiditeitsprobleem hebt. Uitbesteding is namelijk een bijzonder ingrijpend proces dat je niet snel weer even kunt terugdraaien. Je kunt sneller switchen naar een andere provider dan de IK BEN OVERTUIGD DAT UITBESTEDING NOODZAKELIJK IS VOOR EEN GEZONDE TOEKOMST VAN ONS KANTOOR Gera Janssen dienstverlening weer helemaal stop zetten. De gevolgen voor de bedrijfscontinuïteit zijn immers groot. Uitbesteding kan een oplossing voor de korte termijn lijken, maar wie niet verder kijkt dan de korte termijn, maakt al snel een foute beslissing. Natuurlijk maken service providers vaak mee dat adviseurs aankloppen uit pure fi nanciële noodzaak. Op zich niet vreemd in tijden van tegenvallende omzetten, verkrappende marges en toenemende wet- en regelgeving. John van Daalen: Maar ook al is de fi nanciële noodzaak evident, dan nog dienen advieskantoren heel goed hun strategie voor de komende jaren te bepalen: wat voor kantoor wil je zijn, hoe ziet je verdienmodel er uit, wat doe je met je personeel, hoe bedien je je klanten en wat verwacht je precies van een service provider? Andere redenen om naar een service provider te stappen, zijn acute problemen op het gebied van automatisering of personeelstekorten. Hoe gaan service providers om met adviseurs die aankloppen uit fi nanciële noodzaak. Peter Schokker: We begrijpen heel goed dat veel adviseurs niet de luxe hebben om al dan niet voor een service provider te kiezen, maar dat het bittere noodzaak is. Daar hebben we vanzelfsprekend alle begrip voor. Toch is het heel belangrijk dat de keuze ook echt wordt gemaakt. Als wij het gevoel hebben dat men uit fi nanciële noodzaak bij ons komt, maar dat men in feite niets wil veranderen in het ondernemerschap, dan houden we de boot af. Je moet echt met elkaar in zee willen gaan, bewust de nieuwe wereld in willen stappen, anders is de kans dat een samenwerking tot teleurstelling leidt bijzonder groot. Aan de andere kant hebben we ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid rich- Arno Brons, Wopke de Jong, Henk Smit en Gera Janssen. 8

4 ting de consument om kantoren niet zomaar failliet te laten gaan. Waar mogelijkheden zijn om kantoren levensvatbaar te houden, moeten we die met beide handen aangrijpen. Ook Tim Rijvers onderschrijft het belang van een strategische visie bij de adviseur. Aan de andere kant bespaart een adviseur ook simpelweg kosten als hij met een service provider in zee gaat. Met outsourcing kan een advieskantoor tot wel dertig procent besparen. Henk Smit: Voor adviseurs is het een enorme beslissing om hun administratie te outsourcen en we maken ze duidelijk dat zo n beslissing niet snel is terug te draaien. Wij proberen te achterhalen hoe goed een adviseur op de hoogte is van zijn eigen financiële bedrijfsvoering en bovendien willen we ook goed in beeld krijgen wat hij precies gaat doen als er meer tijd vrij komt. Als men die tijd niet goed gebruikt voor het eigenlijke adviesvak heeft uitbesteding nog weinig zin. Adviseur Hoogkamer zegt dat zijn kantoor zo n zestig procent van de tijd kwijt is aan administratieve taken. En toch twijfelen we nog of en in hoeverre we onze administratie moeten gaan uitbesteden. Outsourcing is namelijk niet de ultieme oplossing. Het is in feite het verplaatsen van een probleem. Het echte probleem is de inefficiency in de keten. Daar zullen aanbieders en adviseurs primair de focus op moeten leggen. Ondertussen helpt het natuurlijk wel als kantoren de administratieve problemen kunnen uitbesteden. Stelling 2: Uitbesteden van de backoffice is niet in het belang van de klant Volgens adviseur Sandor van Sterren moeten hierbij twee zaken uit elkaar worden gehouden: aan de ene kant is er het streven naar operational excellence, aan de andere kant gaat het over klantbenadering. Dit kunnen totaal andere werelden zijn. De aanwezigen zijn het er over eens dat veel adviseurs vooral bezig zijn met het voldoen aan nieuwe wet- en regelgeving en relatief weinig tijd besteden aan het servicen van hun eigen portefeuille. Ze zeggen wel dat ze hun klanten kennen, maar dat is maar tot op zekere hoogte het geval. Bij de meeste kantoren ontbreekt in ieder geval een goed CRM-systeem. Welk kantoor stuurt een verjaardagskaartje of een beterschapskaartje naar zijn klanten? Wie belt de klant, na een uitstekende schadeafhandeling, ALS JE TIJD DIE VRIJKOMT NIET GEBRUIKT VOOR HET EIGENLIJKE ADVIESVAK HEEFT UITBESTEDING WEINIG ZIN Henk Smit met de vraag of hij tevreden is en vraagt actief waarom de klant slechts twee polissen bij hem heeft lopen? De aanwezigen zijn ervan overtuigd dat service providers kunnen helpen om de juiste gereedschappen hiervoor aan te leveren, maar dat de adviseur uiteindelijk zelf verantwoordelijk is om dit goed in de praktijk toe te passen. Service providers leveren momenteel een veelheid aan ondersteunende diensten die het intermediair kunnen helpen in het ondernemerschap. Zelf zeggen zij dat ze als het ware een snoeptrommel leveren waar het intermediair uit kan kiezen. Het ondernemerschap zelf blijft echter altijd bij het intermediair liggen. Wel zou het enorm behulpzaam zijn indien adviseurs sneller kunnen achterhalen wie welke dienstverlening precies doet en hoe je die dienstverlening het beste met elkaar kunt vergelijken. Dat levert de vraag op of service providers alleen nog kunnen concurreren op hun dienstverlening? Volgens de service providers gaat het INVESTEREN IN BETERE RELATIE MET SERVICEPROVIDER IS MINDER RISICOVOL DAN UIT ELKAAR GAAN Alex van den Bergh daar meer en meer naar toe, ook al moet het intermediair niet vergeten dat er zelfs in de basisdienstverlening nog grote kwalitatieve verschillen zitten. Stelling 3: Intermediairs moeten op hun gevoel afgaan bij de keuze voor een serviceprovider De aanwezigen zijn het er over eens dat ook de zachte kant om een samenwerking aan te gaan van wezenlijk belang is. Je moet met elkaar ook een klik hebben, zeker omdat een keuze voor een service provider eenmalig is. Volgens Alex van den Bergh is een persoonlijke klik altijd goed als je met elkaar langdurig in zee wilt gaan, maar dien je daarnaast ook de gemaakte afspraken goed vast te leggen. Het fundament van een samenwerking moet stevig zijn. Vertrouwen is noodzakelijk, duidelijke afspraken die zwart op wit zijn vastgelegd eveneens. Tim Rijvers beaamt dit: De kernwaarden van beide ondernemingen moeten bij elkaar aansluiten. Natuurlijk zijn de oude dozenstapelaars verdwenen en zijn er alleen nog serieuze partijen operatief in de markt, maar de toekomst kun je nooit helemaal voorzien. Ook als de klik door wat voor omstandigheden wat minder wordt, zul je moeten kunnen vertrouwen op wederzijds gemaakte afspraken. Ook kunnen er omstandigheden zijn dat je weer van elkaar afscheid moet nemen. Ook dan zijn van te voren gemaakte heldere afspraken van belang om dit in zo goed mogelijke banen te leiden. De aanwezige adviseurs beamen dit, maar vragen zich ook af hoe zij ervoor kunnen zorgen dat een samenwerkingsovereenkomst in het belang van beide partijen is. Zij hebben immers vaak nog geen enkele ervaring met een service provider. Bovendien vragen ze zich af: kun je überhaupt wel switchen van service provider? Van den Bergh: Je tekent een overeenkomst voor een bepaalde tijd. Als die termijn afloopt, heb je als intermediair de keuze om naar een ander over te stappen. Dat doe je als de kosten tegenvallen of als er strubbelingen in de samenwerking zijn. Als intermediair maak je dan een kosten/baten analyse, waar het gevoel natuurlijk ook nadrukkelijk in meespeelt. Je zult echter altijd moeten meewegen dat switchen risicovol is en opnieuw een investering betekent. Ook tussentijds switchen is mogelijk, maar dan heb je vaak te maken met een boeteclausule. Investeren in het verbeteren van de relatie is altijd goedkoper en minder risicovol. Stelling 4: De weerstanden die outsourcing bij het personeel oproept zijn eenvoudig te managen Uitbesteding heeft vroeg of laat altijd consequenties voor het personeel van een advieskantoor. Soms betekent het dat er afscheid moet worden genomen van personeel. Zeker bij een regionaal» vakblad voor financieel adviseurs 20 MAART

5 ronde tafel Tim Rijvers, John van Tol, John van Daalen, Peter Schokker en George Hoogkamer.» kantoor kan dit een enorme drempel zijn om tot uitbesteding over te gaan. Een kantoor werkt vaak al vele jaren op dezelfde manier met dezelfde mensen. Ontslag is dan ingrijpend en wordt vaak gevoeld als gezichtsverlies. Als personeel wel behouden kan blijven, MET OUTSOURCING KAN EEN ADVIESKANTOOR TOT WEL DERTIG PROCENT BESPAREN Tim Rijvers dan betekent het vaak dat zij andere taken krijgen. Ook dit zul je goed moeten kunnen managen. Adviseur Gera Janssen: Ik ben hier volstrekt helder in. Je moet je personeel vanaf het begin van het traject direct meenemen in het proces. Zelf bepaal je natuurlijk de missie, de strategie van je onderneming. Ik kies nadrukkelijk voor uitbesteding, omdat ik weet dat dit noodzakelijk is voor een gezonde toekomst van ons kantoor. Vervolgens neem je je personeel mee. Bij ons vallen er gelukkig geen ontslagen, wel vraag ik soms een totaal andere functie-invulling. Dat moet in mensen zitten, dat moet bij mensen passen. Ik bied ze de mogelijkheid om zich verder te ontwikkelen en te ontplooien en natuurlijk doe ik dat in samenspraak. Maar als men echt niet wil en in de weerstand schiet, dan zoekt men maar ander werk. Hier is overigens wel een kanttekening bij te plaatsen omdat mensen veranderen in principe nooit leuk vinden. Het zit niet in de natuur van mensen. Weerstand is er dus altijd. Zeker als men al tien of twintig jaar gewend is hetzelfde werk te doen. Een andere vraag is: in hoeverre hebben advieskantoren, zeker de wat kleinere, hun personeelsbeleid op orde? Veel kantoren hebben ook de goede tijden meegemaakt en hebben fi nancieel niet veel te klagen gehad. Pas nu het minder gaat, worden ze gedwongen om scherp aan de wind te zeilen, ook richting het personeel. Volgens Janssen is er maar één antwoord mogelijk: communicatie, communicatie, communicatie. ««10