Whitepaper Implementatie procesverbetering binnen de overheid met Lean denken
|
|
- Marina Brander
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Whitepaper Implementatie procesverbetering binnen de overheid met Lean denken n ntwerpe o ontwikkelen Plan van Aanpak Operational Excellence binnen non- profit Auteurs: Abbe Zwaal, Rob Teijink en Annemiek Stolk Datum: 16 oktober 2014
2 Inhoudsopgave H1 Inleiding... 3 H2 Visie Benned... 4 H3 Visie op de opdracht... 5 H4 Plan van Aanpak Intake Scan en Workshop Training competenties Reisplan, implementatieplan S Werkplekorganisatie Waarde stroom analyse Alles in 1 keer goed Rol van de manager H5 Verlengde reis Creëer flow in de processen Takttijd Elke dag continu verbeteren met A3 methode A3- methode Team Stap Audits Resultaat van het reisplan door Benned: H6 Werkervaring Werkervaring H7 Profiel auteurs Abbe Zwaal; Annemiek Stolk; Bijlage 1: Toolbox Benned
3 H1 Inleiding Vaak krijgen we de vraag of Operational Excellence of Lean ook toepasbaar is in de overheid, zoals gemeentes, waterschappen en onderwijs. Bij het doorvragen wordt ons duidelijk dat een non- profit organisatie vaak voor een mooie uitdaging staat die heel goed kan slagen met behulp van Lean methodes en technieken. Hiervoor hebben we een White paper geschreven voor het implementeren van Lean in een non- profit organisatie. 3
4 H2 Visie Benned Vanuit Benned hanteren wij Structureel Verbeteren als basisprogramma voor het creëren van een zichzelf continu verbeterende organisatie. Structureel Verbeteren is gebaseerd op twee wijsheden; - Oosterse wijsheid - Westerse eigenwijsheid Benned stelt dat een succesvol verbeterproces alleen kan worden bereikt in samenwerking met de medewerkers die bereid zijn deze verbeteringen te initiëren, uit te voeren en te borgen. We hebben de ervaring dat mensen vaak wel willen, maar niet altijd kunnen. Op een bewezen succesvolle wijze maken we de energie in uw organisatie los om aan het verbeteren te gaan. Al doende lerend en met de lat steeds hoger. Vanuit dit gedachtegoed hebben wij onze Toolbox (zie bijlage 1) ontwikkeld, waarmee en waarlangs we actief aan de slag kunnen binnen uw organisatie. De aanpak is altijd gericht op zowel gedrag als methodes en een balans tussen ontwerpen en ontwikkelen. We hanteren hierbij het principe van: - Voordoen - Meedoen - Zelf doen Structureel verbeteren start feitelijk pas nadat de externe consultants vertrokken zijn - Benned - 4
5 H3 Visie op de opdracht In de opdrachten die wij gedaan hebben merken we dat er vaak lang wordt stil gestaan bij de invoering van een nieuwe werkwijze. Waar minder tijd aan wordt besteed is antwoord geven op de vraag Waarom willen we dit. Uit onze ervaring blijkt dat wanneer hierbij wordt stil gestaan voor het beginnen met de opdracht, de implementatie succesvoller verloopt. Ook binnen de non- profit staan we altijd eerst stil bij deze waarom vraag. Vaak wordt er al op voorhand gesproken over het toepassen van Lean. Lean is natuurlijk bekend vanuit de industrie en wordt steeds meer toegepast in de publieke sector, zoals zorg in de overheid. Centraal binnen Lean staat de klant. Nu is de klant binnen de profit sector vaak duidelijk aan te wijzen, echter binnen de publieke sector is het minder eenduidig. Met andere woorden, graag zouden we in het begin van de opdracht ook tijd willen gebruiken om vast te stellen; Wie is de klant van uw organisatie?. (Naar InAxis) zouden we dus stil willen staan bij de rol van de burger als: 1. Klant; 2. Gebruiker; 3. Onderdaan; 4. Kiezer; 5. Belastingbetaler; 6. Partner; 7. Bestuurder De invoering van procesmatig werken is een verandertraject. Naast het gebruik maken van methodes en technieken uit de Lean filosofie, is er sprake van een verandering in de manier van werken voor de mensen. Verandering stuit altijd op weerstand. We vinden het dus ook van groot belang om bij een opdracht de verandering goed te managen. Hiervoor zetten we dan ook een aparte consultant in met kennis en ervaring van verandering binnen de overheid. Een non- profit organisatie heeft vaak een hoofddoel gesteld: bijvoorbeeld, onze organisatie is een lerende organisatie waaraan effectieve processen en projecten ten grondslag liggen. Benned wil graag u hierbij helpen bij de realisatie van dit hoofddoel. Dat doen we door ons te richten op de gestelde organisatie doelen, b.v.: Doelmatiger; Beter communiceren; Beter Samenwerken; Beter Leren; Duurzamer. te ondersteunen vanuit een plan van aanpak zoals deze in dit document is opgesteld. 5
6 H4 Plan van Aanpak 4.1 Intake Om te kunnen starten met de verandering en invoering van proces- denken, vinden we het van groot belang om een indruk te krijgen van de medewerkers en de organisatie. Dit doen we door het houden van enkele interviews, de zogenaamde intake. Hiermee kunnen we bepalen wie, hoe in de wedstrijd zit, om ook vanuit veranderperspectief de juiste interventies in te zetten. 4.2 Scan en Workshop Na de intake houden we een scan. Hiermee bepalen we de doelbekendheid, de beoogde resultaten, de veranderbereidheid en doelgerichtheid van de medewerkers en het management. Na de scan houden we een workshop met een dwarsdoorsnede van de organisatie. We staan dan stil bij: - waarom willen we dit? - waarom zou het niet lukken? - welke sponsors hebben we nodig? - welke stappen zouden we dan moeten zetten? Het vertrekpunt in deze workshop zijn de gestelde doelen. Dit is de basis voor het MOETEN en bepaalt het urgentiebesef. De uitkomst van de workshop is dat we gezamenlijk hebben vastgesteld welke methodes en technieken (gebaseerd op LEAN filosofie) benodigd zijn om deze doelen te realiseren. Hiermee refereren we aan het perspectief van het KUNNEN. Het eindresultaat van deze workshop is de 0.1 versie van het plan van aanpak voor de implementatie van procesmatig werken bij uw organisatie. 6
7 4.3 Training competenties Op basis van de scan en de workshop starten we iedere fase (zie reisplan in de volgende paragraaf) met trainingen welke aansluiten op de vastgestelde methodes. Op dit moment voorzien wij de volgende trainingen: - LEAN management; o Wie is de klant? o Soorten verspillingen o Actietijd en doorlooptijd - Waarde Stroom Analyse (WSA); - 5S, fysieke en logische werkplekorgansatie; - Alles in één keer goed (Kaizen/PDCA/5x Waarom/Visgraatanalyse); - Feedback geven en ontvangen; - Interne audits houden; - Netwerken. De trainingen duren gemiddeld 4 uur en zijn bedoeld voor een groep van maximaal 12 deelnemers. De training wordt gegeven bij de start van een fase, zoals deze beschreven wordt in het reisplan. 4.4 Reisplan, implementatieplan Op basis van de vraagstelling en de uitkomst van de scan en de workshop verwachten we dat er drie stappen gezet moeten gaan worden. Deze zijn: 5S Werkplekorganisatie Waardestroomanalyse (WSA) Alles in 1 keer goed In onderstaande paragrafen wordt kort omschreven wat het voorstel is om te gaan doen binnen deze stappen. In hoeverre je start met 5S of dit op een later moment inzet, hangt af van o.a. de mate van orde en netheid op dit moment binnen de afdeling S Werkplekorganisatie De fysieke omgeving waarin de medewerkers werken, heeft een grote invloed op de effectiviteit van processen. Een ongeorganiseerde, rommelige werkplek kan een bron zijn van fouten, verstoringen en ongevallen. Een eenvoudige manier om gedrag te veranderen is het aanpassen van de omgeving. De omgeving waarin mensen werken heeft invloed op hun gedrag. Een goed georganiseerde werkplek heeft een positieve invloed op de kwaliteit van werken. Er worden minder fouten gemaakt en er gaat minder tijd verloren met zoeken en wachten. Een methode die veelvuldig en met veel succes wordt toegepast binnen de Lean filosofie is de 5S methode. Dit is een van oorsprong Japanse techniek, die de weg beschrijft naar een vriendelijke en stimulerende werkplek waarin eventuele afwijkingen direct zichtbaar zijn. 7
8 5S wordt zo genoemd omdat de woorden de 5 fasen samenvatten in het Japans met een S beginnen: 1: Scheiden 2: Schikken 3: Schoonmaken 4: Standaardiseren 5: Standhouden He doel van 5S is om een werkplek te maken waar: Geen verzuim is; Geen ongevallen plaatsvinden; Geen verliezen zijn; Geen fouten worden gemaakt; Niet gezocht hoeft te worden. De eerste stap, scheiden, richt zich op het opruimen van documenten die niet nodig zijn. De tweede stap, schikken, bepaalt van de overgebleven informatie en of materialen hoe vaak dit gebruikt wordt. Dit bepaalt waar het wordt opgeslagen c.q. neergezet. De derde stap, schoonmaken, zorgt voor een goed uitziende werkplek. Tijdens deze actie komen ook vaak afwijkingen aan het licht. De vierde en de vijfde stap richten zich op het vol houden van 5S. Standaardiseren gaat in op standaarden creëren voor activiteiten van werk, b.v. een vaste route waarop een proces loopt voor het verlenen van een vergunning. Plan van aanpak Operational Excellence in non- profit door Benned
9 De laatste stap houdt zich bezig met stand houden. Hier worden mensen opgeleid in het houden van audits. Het niveau van de werkplek wordt gemeten en opgenomen in een 5S score. Met het inzetten van 5S bereikt een organisatie vaak al een goed(e) basis/fundament voor verdere verbeteringen. Tijdens 5S wordt er stil gestaan bij; discipline, feedback geven, eigen verantwoordelijkheid nemen, communicatie, samenwerken en leren van elkaar Waarde stroom analyse Een instrument om de processen zichtbaar te maken, is de waarde stroom analyse (WSA). Vaak wordt hiervoor ook wel de Engelse term Value Stream Analysis (VSA) of Value Stream Mapping (VSM) gebruikt. Met een WSA breng je de weg die een dienst aflegt door de organisatie in kaart. Je doet alsof je een aanvraag voor een dienst bent, en noteert wat er onderweg allemaal met je gebeurt. Welke handelingen worden er gedaan, waar en hoe lang lig je te rusten en waar wordt je als aanvraag omgezet in de gevraagde dienst. Er zijn drie typen processen te onderscheiden binnen de WSA: Primaire processen; Sturende processen; Ondersteunende processen Een WSA start met de vraag; Wie is de belanghebbende van het proces?. Alle drie de typen processen kunnen met een WSA in kaart worden gebracht. Alvorens de huidige situatie te beschrijven stellen we de volgende vragen: Wie zijn de belanghebbenden? Waarom zijn dit proces en deze dienst ooit bedacht? Zijn het proces en de dienst nodig? Wat gebeurt er als we er helemaal mee stoppen? Kunnen we het proces bundelen met een ander, soortgelijk proces of is het beter om uit te besteden? Zijn er andere varianten denkbaar om hetzelfde effect te bereiken? Wanneer de basis vragen zijn beantwoord, kunnen we de huidige situatie in kaart brengen. Door deze situatie te schetsen met de mensen, leren ze de verliezen te zien. Processen in de publieke sector zijn onder te verdelen in vier categorieën. Verdeeld over hoge of lage variatie en hoge of lage frequentie. We gaan bepalen in welk kwadrant het proces valt en we starten met een pilot voor een niet al te complex proces met hoge frequentie en lage variatie die er wel toe doet. Zo leren we werken met deze methode. Een WSA zet in de linker kolom de rollen die er zijn en in de tijd de verschillende stappen die genomen worden. We koppelen actie- tijden en doorlooptijden aan de stappen. Tevens zetten we op post- its de verliezen en de verbeter mogelijkheden die we waarnemen. 9
10 De volgende stap is het beschrijven van het ideale proces. Dat mag best een utopische situatie zijn, maar nu leert iedereen om de mogelijke beperkingen die er zijn, zoals wettelijke bepalingen, niet mee te nemen. Hierdoor ontstaat er meer creativiteit. Vervolgens schetsen we het nieuwe proces zodanig dat het in zijn geheel op een vooraf gestelde korte termijn geïmplementeerd kan zijn. Hierbij worden de wettelijke eisen, of richtlijnen vanuit ISO 9001:2008, meegenomen, zodoende de organisatie gereed is voor een externe audit in Met het inzetten van WSA zijn: De processen helder beschreven; De mensen door eigen inbreng overtuigd van de waarde ervan en is er veel draagvlak voor het nieuwe proces ontstaan; Medewerkers nog meer bewust van samen werken en beter communiceren; Medewerkers bekend met doelmatiger werken Alles in 1 keer goed Wanneer we de processen hebben herontworpen en de werkplek goed hebben ingericht kunnen we verder met zorgen dat ook alles in 1 keer goed gaat, First Time Right (FTR). Hiervoor worden zogenaamde FTR teams opgericht of Kaizen teams. Dit zijn teams, vaak samengesteld vanuit de afdeling, die ervoor gaan zorgen dat het proces in 1 keer goed gaat. Als eerste wordt met de afdeling gekeken wat we vinden van onze eigen kwaliteit en wat beter kan. Vervolgens gaan we met onze klant in gesprek, vaak de afdeling of de volgende in het proces. Die stellen we dezelfde vragen en komen tot een top drie van problemen die 10
11 we als eerste willen aanpakken. Op basis van een prioriteiten- matrix wordt er een keuze gemaakt voor het aan te pakken probleem. Dit probleem wordt binnen 4-6 weken opgelost. Voor het aanpakken van dit probleem wordt gebruik gemaakt van de PDCA- cirkel. Plan- fase, denk na over het probleem, de grondoorzaken en oplossingen Do- fase, voer alle acties uit van het actieplan Check- fase, check het effect van de verbeteringen Act- fase, ontwerp standaardisatiemethoden om de verbeteringen te borgen Rol van de manager Een belangrijke rol binnen de implementatie van procesmatig werken zal komen te liggen bij de managers / leidinggevenden. Zij zullen met goed voorbeeldgedrag de nieuwe werkwijze moeten ondersteunen. Binnen Lean wordt hier ook wel over gesproken als de transitie van de manager naar een Lean Manager. Dat houdt het volgende in: Traditioneel Autoriteit Resultaten Expert Opstellen van plannen Verticale focus Lean Manager Verantwoordelijkheid Proces denken Stellen van vragen Visie en richting geven Horizontale focus 11
12 De rol van de Gemba speelt hierbij een belangrijk rol. De Gemba is in Lean termen de plek waar het gebeurt. Veel managers zijn erg druk met overleggen en doornemen van rapportages. Het Lean denken ziet dit als verspilling en moet dus tot een minimum beperkt worden. Centraal staat de werkvloer, daar gebeurt het. Veelal leidt dit tot het ombuigen van een organisatie. If you wait for people to come to you, you ll get only small problems. The big problems are where people don t realize they have one in first place. - W. Edward Deming - 12
13 H5 Verlengde reis Wanneer de eerste stappen zijn doorlopen binnen de 8 maanden dan zou er een aanvulling kunnen zijn op de opdracht (2 keer 3 maanden). Tijdens deze aanvulling, de verlengde reis, kunnen we dan stil staan bij het creëren van pull en flow en het borgen van de verbeteringen c.q. procesmatig werken. Ons voorstel is om te beginnen met het creëren van Flow om vervolgens te zorgen dat uw organisatie Lean niet als instrument gebruikt, maar dat de nieuwe manier van procesmatig werken ook onderdeel wordt van de bedrijfsvoering. 5.1 Creëer flow in de processen Flow is bereikt op het moment dat een proces niet meer schoksgewijs loopt, maar bij wijze van spreken vloeiend stroomt. Flow wil zeggen dat een dienst nooit stilstaat. De ultieme vorm van flow wordt bereikt alles alle tussenvoorraden weg zijn, en er sprake is van one piece flow. Vaak ontstaat er geen flow omdat er tempoverschillen zitten tussen de afdelingen. Mensen werken taakgericht en niet procesgericht. Het nieuwe proces wordt ontworpen volgens het principe van continue flow. Stukken niet meer per stapel afhandelen, maar na afhandeling stuk voor stuk direct doorsturen naar de volgende afdeling of medewerker, die er ook meteen mee aan de slag gaat. Continue flow werkt alleen als aan elk bureau de werkvoorraad is afgestemd op die van het totale proces en op het vraagtempo van de burger Takttijd Het tempo waarin een klant de producten afneemt, noemen we Takttijd. Als exact het bestelritme van de klant wordt gevolgd, geeft dit een vloeiend lopend proces zonder onnodige voorraden. We zullen gaan kijken bijvoorbeeld hoeveel aanvragen er binnenkomen, en hoeveel werktijd er gemiddeld per dag aanwezig is. Op basis hiervan kunnen we eventueel gaan bijsturen. Om flow te creëren in de organisatie zal er eerst een organisatie moeten staan waar al verbeterslagen zijn gemaakt zoals het wegnemen van verspillingen, vandaar dat we deze fase zouden willen starten na de gedane stappen als 5S, WSA en Alles in 1 keer goed. 5.2 Elke dag continu verbeteren met A3 methode De meeste organisaties hebben moeite om het nieuwe werken te borgen. Dit is ook het meest tijdrovende aan de verandering. De nieuwe manier van werken tot een gewoonte omzetten heeft in ieder geval veel tijd nodig. Binnen publieke organisaties blijkt Lean als onderdeel van de bedrijfsvoering te zijn geworden door: Successen te boeken en deze in de organisatie breed te delen; Managers zich te laten houden aan de principes van Lean; Medewerkers te trainen. Niet alleen technieken maar ook houding en vaardigheden; Het installeren van een verbeterorganisatie/verbeterteams; 13
14 Een aparte ruimte voor verbeteren in te richten, Glassroom ; Gebruik te maken van interne trainers en begeleiders; Het starten van Lean activiteiten; Naast verbeterteams ook gebruik te maken van methodieken als de A3 methode. Na het creëren van flow zou een aanvulling op de opdracht kunnen zijn om, mocht dat nog niet gedaan worden tijdens de FTR fase, te gaan werken met A3 methode en met Team Stap Audits A3- methode De A3 methode is gericht op de Demingcirkel waarbij een A3 rapport wordt gemaakt. Deze is compact maar groot genoeg om de benodigde informatie op kwijt te kunnen. Door het invullen van het A3 rapport doorloopt de medewerker gestructureerd de PDCA cirkel. In het kort zijn de onderwerpen op een A3 rapport: 1. Probleembeschrijving; 2. Beeldvorming, waar, wanneer, hoe vaak en hoeveel; 3. Check de basis condities; 4. Doelstelling, SMART gemaakt; 5. Oorzaken en maatregelingen; 6. Actieplan; 7. Resultaten; 8. Borgingsplan en verdere opvolging Team Stap Audits Het belangrijkste doel van het uitvoeren van een team audit, is het borgen van de behaalde resultaten. Met Team Stap Audits wordt een team geleerd om stappen te maken in hun mate van volwassenheid. Hierbij wordt in eerste instantie vaak een nulmeting gedaan. Waar staat het team nu en vervolgens wordt vastgesteld waar zou het team wille staan op welke datum. Met behulp van een vragenlijst wordt er twee keer per jaar een team audit uitgevoerd om vast te kunnen stellen welke stappen door het team gemaakt zijn. Het belangrijkste redenen waarom een TSA wordt gedaan is: Controle op afspraken; Bewaking van de voortgang; Kritische blik door anderen; Tips ontvangen over verbeter mogelijkheden De onderwerpen die bij de audit aan bod komen richten zich op: het teamproces, 5S, het werkproces en de resultaten van het team of de afdeling. 14
15 5.3 Resultaat van het reisplan door Benned: Het totale reisplan kan er dan als volgt uitzien voor uw organisatie: Het resultaat van dit reisplan is voor een organisatie: Een organisatie waar de drie processen, primair, sturend en ondersteunend, efficiënt en helder ingericht zijn; De medewerkers weten wat ieders rol is in deze processen; Voldoende kennis en ervaring aanwezig, om zelfstandig het procesmatig werken op hoog niveau vast te houden. 15
16 H6 Werkervaring 6.1 Werkervaring De volgende, door ons uitgevoerde projecten, zijn vergelijkbaar met opdrachten in de non- profit: - Rijkswaterstaat; training GBOL lers, CIV (invoering PDCA gedachtegoed) - Hoogesteger; Implementatie Structureel Verbeteren - ESKA; Waarde Stroom Analyse van informatiestromen - Coldenhove; Implementatie First Time Right op service en administratieve omgevingen Indien gewenst kunnen we hiervan referenties doorgeven. 16
17 H7 Profiel auteurs Abbe Zwaal; Als technisch bedrijfskundige wilde Abbe altijd al graag bedrijven dokter worden, bedrijven helpen om continu te verbeteren. Optimalisatie van processen met een sterke focus op de klant en klantgericht werken. Bij een verbeter (Lean) transformatie zoekt hij met name de verbinding tussen de vloer en het management. Verandermanagement is een tweede natuur. Vanaf 2006 is hij werkzaam op het gebied van management informatie vraagstukken. De opdrachten richten zich op Performance management, BI (CC), organisatie advies en het inrichten van informatie- en besluitvormingsprocessen (BSC en INK). Vanaf 2011 is hij werkzaam op het gebied van optimalisatie-, kwaliteit- en verandermanagement vraagstukken op basis van Lean Management. Sinds 2011 bestuurslid van de Kwaliteit Kring Noord- Nederland en Flevoland (KKNF) en o.a. kartrekker van de werkgroep Lean. Abbe is tevens verbonden als Lean trainer bij Jansen Training en geeft Lean workshops bij Annemiek Stolk; Annemiek is een bevlogen consultant, coach en procesbegeleider. Ze heeft ruim 6 jaar ervaring in het begeleiden van teams, afdelingen en organisaties bij organisatieveranderingen. Zij ontwerpt en begeleidt participatieve veranderprogramma s en high impact workshops. Met een creatieve, participatieve en resultaatgerichte aanpak realiseert zij succesvolle en duurzame resultaten. Haar kracht is om samen met de klant, klantdoelen te vertalen in succesvolle organisatieveranderingen. Annemiek is betrokken geweest bij verschillende verandertrajecten binnen Achmea, RWS, Gemeente Haarlem, European Patent Office, UAF, PON Automotive, Rabobank en ROC. Rob Teijink; Rob Teijink heeft ruim 20 jaar gewerkt binnen de meeste disciplines in de Supply Chain. Werkend vanuit de overtuiging dat systemen en processen alleen geoptimaliseerd kunnen worden als iedereen hier ook echt achter staat, is hij al jaren aan het zoeken naar de ideale balans tussen vaste methoden, doelen en cijfers en het creëren van een omgeving waar Structureel Verbeteren zichzelf in stand houdt. Alleen daar waar je alle energie weet te richten op de gezamenlijke bedrijfsdoelstellingen, is het beste resultaat binnen bereik. De meeste voldoening haalt Rob er dan ook uit, dat een organisatie haast ongemerkt overstapt naar de wereld van Structureel Verbeteren. De lange ervaring hem dan ook goed van pas om alle energie ingezet te krijgen ten behoeve van de verbeteringen en gezamenlijk te stappen over de veranderingen. 17
18 Bijlage 1: Toolbox Benned TOOLBOX MT Org. MT Org. MT Start Situ& atie Compli& catie Analyse Organisatie-en- Training Org. Progr.-start Kwartaal-1-&-2 Doel-verantwoordelijk- (voordoen) Definitie Kwartaal-3-&-4 Resultaat-verantwoordelijk- (samen-doen) Kwartaal-5-&-6 Verbeter-verantwoordelijk (zelf-doen) intake Supply-Change-Scan Voorbereidingen Verkenning-en-formulering-doelstellingen-topmanagement Financiën-en-KPI's Hoe-graag-willen-we--- verbeteren? Eigenaarschap M1&M4- analyse Cultuur-Scan Verander& bereidheid TSA Vakmanschap Leiderschap Mgt.- Workshop Lean-Maturity Verbeter& potentieel INK-analyse Mgmt.-van- Processen Doelenworkshop Mgt.-Van- Medewerkers Strategie-&- Beleid Mgmt.-van- Middelen Medewerkers Klanten-&- Partners Maatschappij Kick-offsessie Bestuur-&- Financiers Programma- Management Sponsors Teamleiders Taakgroepen----- (naar-behoefte) Vertegen& woordigers Communi& catie One-Point- Lessons Discussieren Business- Cirkel-PDCA (ver)storingsanalyse Verbeterproces PDCA- (borging) PDCA- (borging) Intervisie Feedback Opleidingen- &-Trainingen BOB Cirkel-van- Invloed PDCA Team-KPI's 5S 5-Why-- ISHIKAWA Team-Stap- Audit Team-Stap- Audits Feedback Daily-Control Gericht- Verbeteren SMART Project- Portfolio-Tool Cirkel-van- Invloed OEE Situationeelleiderschap Cirkel-van- Invloed BOB Teamontwikkeling Cirkel-van- Invloed 5S Daily-Control SMART Verbeterprocecoaching- Verbeterproces coaching- Verbeterproces Situationeelleiderschap SMED OEE Verbeter- Voorstel coaching- Vergader- Techniek coaching- (ver)storingsanalyse Teams/- werkgebieden- Hoe-goed-kunnen-weverbeteren? Benned
Red Belt. To make it work as a flow experience
Red Belt To make it work as a flow experience Houding, gedrag, competenties en toolbox gericht stimuleren van gedrag dat verbeteren en groeien ondersteunt. Red Belt Training Met de Red Belt training leert
Nadere informatieHet toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?
Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat
Nadere informatieProduct Catalogus 2017 / 2018
Product Catalogus 2017 / 2018 Voor wie werkt de Lean Smederij? Alhoewel de meeste (middel)grote bedrijven al op een of andere manier met Lean werken, gaat dit zeker niet op voor het Midden- en Kleinbedrijf,
Nadere informatieEven voorstellen. Presentatie SBRCurnet Lean Praktijk van VORM Beter Bouwen doe je samen. Lean Praktijk bij VORM Beter bouwen doe je samen!
Lean Praktijk bij VORM Beter bouwen doe je samen! SBRCURnet 11-6-2015 1 Even voorstellen CRAFT Lean Management Eerste Lean consultancybedrijf in NL Klanten in alle branches Focus op totale plaatje + doen!
Nadere informatieLean Workshop 16 juni 2015
Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde
Nadere informatieLean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans
Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop
Nadere informatieLEAN MANAGEMENT Wat is Lean? Lean staat voor mager of slank, hetgeen voor bedrijven vertaald kan worden in snellere, goedkopere en kwalitatief betere processen. Lean heeft als primaire focus het elimineren
Nadere informatieInformatiebrochure 1
Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieLean Manager: Oei, ik groei!
Lean Manager: Oei, ik groei! Versie juni 2014 Even voorstellen Elske Heeren Master Blackbelt en consultant Operational Excellence Carlo Theunissen Blackbelt en consultant Operational Excellence Wat gaan
Nadere informatieVerspillingen leren voorkomen
Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen
Nadere informatieLean in de zorg Finance & control
Lean in de zorg Finance & control Wat kun jij doen? 27 maart 2018 Even voorstellen Wil van der Heijden - wvanderheijden@zorggroep-almere.nl Msc Ivan Lievestro - I.Lievestro@adcpi.nl drs Karin van der Lelij
Nadere informatieWhitepaper implementatie workflow in een organisatie
Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieLean. Lean denken in lokale besturen
Lean Lean denken in lokale besturen Vonk www.apbvonk.be Basis van lean: continu verbeteren van efficiëntie Vertrekken vanuit het bestaande. Stap voor stap verbeteren. Het continue verbeteren werkbaar en
Nadere informatieEnergie Management Actieplan
Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder
Nadere informatieParallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"
Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling
Nadere informatieAuteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016
Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieWhitepaper ERP Succesvol ERP implementeren
Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op
Nadere informatieWelkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren
Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren 7 november 2013 voor innovatie in bedrijfsvoering Over Gjald Gjald
Nadere informatieDE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs
DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU
Nadere informatieGRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR
GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR Altijd al gezocht naar een trainingsconcept voor uw medewerkers waar je meteen van zegt: GewoonDoen! Nu is deze kans eindelijk aanwezig en wel voor een deelnameprijs van
Nadere informatie7/06/2016. Lean bouwen in de praktijk. Principes van lean Historiek. Principes van lean Definitie. Principes van lean
Lean bouwen in de praktijk Master title - 07-06-16 - Page 1 Historiek 1900 1945 1965 1980 1993 LEAN (MIT) LEAN CONSTRUCTION Master title - 07-06-16 - Page 2 Master title - 07-06-16 - Page 3 1 Master title
Nadere informatieHOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN
WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle
Nadere informatieDe zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward
Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.
Nadere informatieLEAN bij de overheid 2 oktober 2015
LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek
Nadere informatieNoort Organisatie Ontwikkeling
Procesoptimalisatie Procesoptimalisatie: Onderscheiden van concurrenten: Zodra u te maken heeft met toenemende concurrentie, is het belangrijk dat u zich kunt onderscheiden. Dit doet u onder meer door
Nadere informatieTraining Lean Green Belt. Incompany Inclusief Green Belt certificaat
Training Lean Green Belt Incompany Inclusief Green Belt certificaat Deze training biedt een uitgebreid overzicht van de meest gebruikte instrumenten en technieken van Lean. Daarnaast staan we ook stil
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieLife Sciences division Lean Workshop
Life Sciences division Lean Workshop Gaëlle Van Dyck 04 oktober 2012 Presentation title slide 1 version 1.0 Cartoons via www.ami.be Agenda» 1. Introductie interactief» 2. Wat is Lean?» 3. Hoe gaan we te
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieOntwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie
Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid
Nadere informatieERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007
ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in
Nadere informatieWaterschap Rivierenland
Waterschap Rivierenland Onze Lean reis Door: Kees Vonk Secretaris-directeur Wie zijn wij? Waterschap Rivierenland is 1 van de 24 waterschappen in Nederland - 201.000 ha - 36 gemeenten - 950.000 inwoners
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatie25 juni 2014 Masterclass Training within Industry
25 juni 2014 Masterclass Training within Industry De oorsprong van Training Within Industry Ontstaan tijdens Tweede Wereldoorlog om snel nieuwe vakmensen te trainen. Destijds op zoek naar duurzame opleidingsprincipes,
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieTraining Lean Green Belt
Training Lean Green Belt Deze training biedt een uitgebreid overzicht van de meest gebruikte instrumenten en technieken van Lean. Daarnaast staan we ook stil bij de vaardigheden die je nodig hebt om deze
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatieWeekstart Keek op de Week
Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen
Nadere informatieIn deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management
In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?
Nadere informatieNIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.
NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen
Nadere informatieZelforganiserende teams Waternet (een transparant kijkje in onze praktijkcase)
KLANT CENTRAAL Klant Centraal = Organisatieverandering binnen Waternet (Samensmelting van 3 klantcontact afdelingen en georganiseerd naar zelforganiserende team ( cirkels ) Zelforganiserende teams Waternet
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatieKlachten en Meldingen. Managementdashboard
Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen
Nadere informatieVerbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants
Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse
Nadere informatieTraining Projectmanagement
Training Projectmanagement Projectmanagement, sturen op resultaat Binnen jullie organisatie werken jullie veel met projecten. Jij bent projectleider, of je maakt deel uit van een speciaal opgesteld projectteam.
Nadere informatieLean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen?
Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Jacqueline Hofstede Ynova / Lean Innovation Network Symposium Hollander Techniek 17 10-2013 Waarom Lean? Om waarde te creëren voor klanten/eindgebruikers Om
Nadere informatieStarten met Lean? Snel inzicht in Lean voor directie en management. Willem Nooij
Starten met Lean? Snel inzicht in Lean voor directie en management Willem Nooij Colofon: 2017 Willem Nooij Uitgever: Willem Nooij (eind)redactie en tekstaanvullingen: Senger Communicatie, Bennebroek Vormgeving
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieBetere resultaten door minder verspilling. Door: Koen Rippen
Betere resultaten door minder verspilling Door: Koen Rippen Onze overtuiging Elke onderneming TopFIT! Eerlijk, eenvoudig en effectief Wij denken ondernemend Welk doel wil de ondernemer bereiken en wat
Nadere informatieBureauprofiel. Work, flow, fun
Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieBilthoven, 9 november
Bilthoven, 9 november 2011 1 Onze visie is dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie,
Nadere informatieHet beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna. The Brown Paper Company
Het beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna The Brown Paper Company Veel organisaties zijn hun onderscheidende DNA verloren. Organisaties met bestaansrecht
Nadere informatieSuccesfactoren. Continu Verbeteren
Succesfactoren Continu Verbeteren Juni 2018 Inleiding Continu Verbeteren gaat uit van de kennis en kunde van alle medewerkers binnen een organisatie of team. Door deze kennis en kunde te benutten verbeteren
Nadere informatieIntegraal management en Sturen
Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een
Nadere informatieKansen & Ontwikkelingen met Lean
NETWERK VOOR EN DOOR DE TECHNOLOGISCHE INDUSTRIE LEAN MANAGEMENT PROGRAMMA Kansen & Ontwikkelingen met Lean BE SMART: SAMEN KANSEN CREËREN MET SMART INDUSTRY 10-12-2015 I 1 AGENDA Kansen & Ontwikkelingen
Nadere informatiePraktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.
Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational
Nadere informatieHoofdstuk 3. Bepaal de waardestroom
Korte inleiding Kun je een publieke organisatie runnen als een onderneming? Waarvan de klant koning is? Er is een stroming in de publieke sector die burgers ziet als klanten van de overheid. Een relatie
Nadere informatieFIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging
FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieHET ANTWOORD OP UW VRAGEN
HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste
Nadere informatieUITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012
UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering
Nadere informatieVoorwoord 6. 1. Basis van Lean. 2. Gemba cultuur. 3. Standaard werk. 4. Werkplekorganisatie. 5. Probleem oplossing (Kaizen)
3 Hoofdstuk Inhoud blz. Voorwoord 6 1. Basis van Lean 2. Gemba cultuur 3. Standaard werk 4. Werkplekorganisatie met 5S 5. Probleem oplossing (Kaizen) 6. Nul fouten (Zero Defects) 1.1 Definitie Lean 1.2
Nadere informatieWhitepaper ERP Succesvol ERP implementeren
Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op
Nadere informatieKaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout
Kaizen, Lean en Six Sigma Verschillen en overeenkomsten Bert van Eekhout Van Eekhout Consulting Lean, Six Sigma & Supply Chain Optimisation Telefoon +31 318 641387 Mobiel +31 6 46241071 E-mail: beekhout@wxs.nl
Nadere informatieLEAN LEIDERSCHAP. Een kwestie van vertrouwen. Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden
LEAN LEIDERSCHAP Een kwestie van vertrouwen Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden DOEL AGENDA Definities van lean Soorten leiderschap Lean leiderschap; principes en profiel Reflectie Hoe word je een lean
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatiePassie voor continu verbeteren!
ID@5 Trainingen Passie voor continu verbeteren! Gecertificeerde Lean Belt trainingen voor individuele professionals én voor organisaties ID@5 is jouw partner op weg naar beter Als Lean specialist verzorgen
Nadere informatie... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten
SucCESvol implementeren In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten Presentatie MIE Meyke Reitsma (Liander) Harm Wevers (WPG Research) Achtergrond
Nadere informatievan werken en heeft haar wortels tot voor de
Lean voor FM (deel 1) Een manier van werken en verbeteren Ook in facilitaire omgevingen is het gebruik van Lean in opkomst. De kern ligt in het minimaliseren van verspillingen en het maximaliseren van
Nadere informatieImpact Masters Checklist
Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf
Nadere informatieLean Laboratorium: Intro
Lean Laboratorium: Intro Goede plaats om te starten met Lean Niet omdat de labo s het meeste Muda zouden genereren Proces gelijkaardig met industriële productieprocessen Duidelijke taken Geconcentreerde
Nadere informatieDe grote verbeter-uitdaging
Lean Management Teachers De grote verbeter-uitdaging Hoeveel beter kan het verbeteren? Emiel van Est 1 Introductie Kun je deze zin met maximaal 10 woorden afmaken? Het zou geweldig zijn als wij bij de
Nadere informatieProjectmatig veranderen in de bank
Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieHoe krijg je ze mee? Managen van verandering
Hoe krijg je ze mee? Managen van verandering Incompany training voor programma-, projecten lijnmanagers Resultaten, doelstellingen en programma ir. Gerke Oosting MBA Hoe krijg je ze mee in de veranderingen?
Nadere informatieTraining Within Industry - Job Instruction
Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door
Nadere informatieRed Belt. To make it work as a flow experience. Gericht stimuleren van gedrag en bekwaamheid dat continu verbeteren ondersteunt.
Red Belt To make it work as a flow experience Gericht stimuleren van gedrag en bekwaamheid dat continu verbeteren ondersteunt. Red Belt Training In dit Red Belt programma leert u inzicht te krijgen in
Nadere informatieKeuzedeel mbo. Lean en creatief. gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo. Code K0512
Keuzedeel mbo Lean en creatief gekoppeld aan één of meerdere kwalificaties mbo Code K0512 Penvoerder: Sectorkamer voedsel, groen en gastvrijheid Gevalideerd door: Sectorkamer Voedsel, groen en gastvrijheid
Nadere informatieDoelgroep: Iedereen die nieuwsgierig is naar wat Lean inhoudt en wat continu verbeteren voor uw dagelijks werk en uw organisatie kan betekenen.
Overzicht Workshops Om het continu verbeteren in uw eigen werkomgeving te kunnen toepassen, biedt Y47 een aantal praktijkgerichte workshops aan. Tijdens deze workshops wordt inzicht geboden in de verschillende
Nadere informatieBROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieLeidinggeven aan kwaliteitszorg
Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien
Nadere informatieLean Six Sigma binnen AEGON
SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde
Nadere informatieAdviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching
Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties
Nadere informatieHUIS OP ORDE. improvement & optimisation
HUIS OP ORDE improvement optimisation De reis van Essent WIJ ZIJN HUIS OP ORDE Wij geloven in de kracht van continu verbeteren, in de kennis die iedere werknemer meedraagt en in torenhoge ambities die
Nadere informatieHeidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing
Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieMADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE
----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatie