Organisatiecultuur en werken aan kwaliteit in lokale besturen

Transcriptie

1 Organisatiecultuur en werken aan kwaliteit in lokale besturen Resultaten van drie casestudies Astrid Molenveld, Sara Demuzere & Eva Platteau

2 Inhoudstafel Managementsamenvatting 6 1. Inleiding 8 2. Organisatiecultuur 9 > 2.1. Rol van organisatiecultuur 9 > 2.2. Perspectieven op organisatiecultuur 11 > 2.3. Theoretische benaderingen 11 > Sociale identiteitstheorie 11 > Concurrerende waardenmodel VELDWERK 16 > 3.1. Inleiding 16 > 3.2. Selectie van besturen 16 > 3.3. Onderzoeksmethoden 18 > FOCUS-cultuurvragenlijst 18 > Kwaliteitsvragenlijst 20 > Focusgroepen CASE 1 22 > 4.1. Meting 22 > Cultureel profiel 24 > 4.2. Sociale identificatie met de dienst en de organisatie 28 > 4.3. Focusgroep 29 > Organisatiecultuurprofiel 29 > Items organisatiecultuur 30 > Motieven kwaliteitsmanagement 31 > Hinderpalen 33 > Link cultuur en kwaliteit 34 > Groepsidentificatie CASE 2 37 > 5.1. Meting 37 2

3 > 5.2. Cultureel profiel 38 > 5.3. Sociale identificatie met de dienst en de organisatie 42 > 5.4. Focusgroep 43 > Organisatiecultuurprofiel 43 > Items organisatiecultuur 45 > Motieven kwaliteitsmanagement 46 > Hinderpalen 48 > Link cultuur en kwaliteit 49 > Groepsidentificatie CASE 3 52 > 6.1. Meting 52 > 6.2. Organisatiecultuur 53 > 6.3. Sociale identificatie met de dienst en de organisatie 57 > 6.4. Focusgroep 58 > Organisatiecultuurprofiel 58 > Items organisatiecultuur 59 > Motieven kwaliteitsmanagement 60 > Hinderpalen 62 > Link cultuur en kwaliteit 63 > Groepsidentificatie Cross-case analyse 66 > 7.1. Inleiding 66 > 7.2. Vergelijking organisatiecultuurprofielen 66 > 7.3. Vergelijking hoog scorende items 69 > 7.4. Motieven invoering KMT 70 > 7.5. Hinderpalen invoering KMT 71 > 7.6. Link kwaliteit en cultuur 73 > 7.7. Identificatie met de dienst en de organisatie Conclusie 76

4 Bijlage 1 cultuurvragenlijst 79 Bijlage 2 kwaliteitsvragenlijst 95 Referenties 110 4

5 Lijst tabellen Tabel 1: Overzicht van de drie geselecteerde cases Tabel 2: Verschillen tussen cultuurtypen Tabel 3: De vijf hoogst scorende items Tabel 4: Identificatie met de organisatie en de dienst Tabel 5: motieven voor de invoering van kwaliteitsmanagementtechnieken (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) Tabel 6: hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) Tabel 7: Verschillen tussen cultuurtypen Tabel 8: De vijf hoogst scorende items Tabel 9: Identificatie met de organisatie en de dienst Tabel 10: Motieven voor de invoering van KMT (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) Tabel 11: Hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) Tabel 12: Verschillen tussen cultuurtypen Tabel 13: De vijf hoogst scorende items Tabel 14: Identificatie met de organisatie en de dienst Tabel 15: Motieven voor de invoering van KMT (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) Tabel 16: Hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) Tabel 17: Gemiddelde scores en standaarddeviaties voor de cultuurtypen in de drie cases Tabel 18: vijf hoogst scorende items vergeleken Tabel 19: vergelijking motieven besturen Tabel 20: Vergelijking van hinderpalen invoering KMT Tabel 21: vergelijking sociale identificatie scores besturen Lijst figuren Figuur 1: het 7S model Figuur 2: het Concurrerende Waardenmodel (Quinn & Cameron, 1999) Figuur 3: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep Figuur 4: organisatiecultuur profiel van Case Figuur 5: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep Figuur 6: organisatiecultuur profiel van Case Figuur 7: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep Figuur 8: organisatiecultuur profiel van Case

6 Managementsamenvatting Het voorliggend rapport toont de resultaten van de case study die eind 2010 begin 2011 werd uitgevoerd bij drie Vlaamse lokale besturen, twee gemeentes en één OCMW. Bedoeling van de case study was om een gedetailleerd zicht te krijgen op de cultuur van de besturen en de manier waarop deze cultuur samenhangt met het kwaliteitsmanagement binnen de organisatie. Om inzicht te verwerven in de organisatiecultuur werd er in de drie cases een vragenlijst afgenomen bij de medewerkers. De afname van het FOCUScultuurinstrument stelde ons in staat om een profiel op te stellen van de huidige en gewenste organisatiecultuur. Na de cultuurmeting werd er in focusgesprekken met de leden van het managementteam dieper ingegaan op de resultaten van de meting en werd het onderwerp kwaliteitsmanagement, en meer specifiek het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken (KMT), behandeld. Er werd ingegaan op de motieven van de organisaties om kwaliteitsmanagementtechnieken (KMT) te gebruiken, de hinderpalen die zij bij dit gebruik ondervonden en de manier waarop de cultuur van de organisatie mogelijk verbonden is met het gebruik van KMT. Bij de analyse werd er een within- en cross-case analyse uitgevoerd. De data m.b.t. organisatiecultuur, het gebruik van KMT en de link tussen beide werden gedetailleerd bekeken in de individuele cases, en vergeleken over de cases heen. Voor wat betreft organisatiecultuur bleek uit de analyses dat de medewerkers in de drie cases hun organisatie als eerder intern dan extern gericht percipieerden, en als eerder flexibel dan beheersingsgericht. De profielen van de cultuur zoals deze momenteel door de medewerkers wordt gepercipieerd zijn gelijklopend in de drie cases. De organisatiecultuur wordt het sterkst gekenmerkt door de ondersteunende cultuuroriëntatie, welke significant hoger wordt gescoord dan de oriëntaties innovatie, doelgerichtheid en regelgerichtheid. De twee items die het hoogst worden gescoord zijn ook dezelfde in de drie cases: het werk wordt volgens vaste 6

7 procedures verricht en mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen. M.b.t. het gebruik van KMT kwam uit de case study naar voor dat bij twee van de drie cases interne motieven zoals het reduceren van fouten of misbruiken, het verhogen van de tevredenheid van de medewerkers sterker meespeelden bij het gebruik van KMT dan externe motieven zoals het afleggen van verantwoording aan het politieke niveau of het gegeven dat andere lokale besturen, of breder, andere organisaties KMT gebruiken. De resultaten van de case study wezen op een verband tussen organisatiecultuur en het gebruik van KMT. Bij twee van de drie cases geven de deelnemers van de focusgroep aan dat het gebruik van KMT volgens hen van invloed is op de organisatiecultuur. In de ene case wordt toegelicht dat de regelgerichte cultuur binnen een organisatie bijvoorbeeld gestimuleerd zou kunnen worden door KMT te gebruiken met een sterke nadruk op het volgen van richtlijnen, vaste procedures. In de andere case vermelden de deelnemers dat de manier waarop KMT worden gebruikt volgens hen vooral van invloed is op de organisatiecultuur (eerder dan de specifieke KMT die worden gebruikt). De specifieke aard van de relatie tussen organisatiecultuur en het gebruik van KMT is onderwerp voor vervolgonderzoek. Dit onderzoek zou zich bijvoorbeeld kunnen richten op de vraag of de cultuur van een organisatie vooral beïnvloed wordt door het gebruik van een welbepaald type KMT of dat eerder de concrete aanpak die de organisatie volgt bij het gebruik van KMT van belang is naar een cultuurverandering toe.

8 1. Inleiding Dit rapport kadert binnen het onderzoeksproject Kwaliteit en innovatie in de Vlaamse lokale besturen van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen voor de periode van 2007 tot In het voorgaande rapport (Molenveld, Demuzere & Bouckaert, 2011) werd een eerste exploratie gemaakt van organisatiecultuur binnen lokale besturen. Daaruit bleek dat secretarissen van lokale besturen de organisatie vooral intern en beheersingsgericht inschatten. Die verkenning legde de basis voor een drietal casestudies waarin een organisatiecultuurmeting, een vragenlijst rond kwaliteitsmanagementtechnieken (KMT) werd afgenomen en een focusgroep werd georganiseerd. Het voorliggend rapport toont de resultaten van de analyses van de organisatiecultuurmetingen en de sociale identificatie van de medewerkers binnen de organisatie met de organisatie of de dienst waarin zij werken. In hoofdstuk 2 gaan we in op het onderzoeksonderwerp organisatiecultuur en beschrijven we de ontwikkeling van het begrip organisatiecultuur in de managementliteratuur en de verschillende benaderingen van het concept. Vervolgens gaan we in hoofdstuk 3 in op de werkwijze voor wat betreft het veldwerk. Achtereenvolgens gaan we in op hoe de besturen zijn geselecteerd en welke methoden we hebben gebruikt om de organisatiecultuur en het werken met kwaliteitsmanagementtechnieken in kaart te brengen. In hoofdstukken 4, 5 en 6 worden de empirische gegevens over de drie cases gerapporteerd. We behandelen per hoofdstuk; hoe en wanneer de meting van organisatiecultuur plaatsvond, het culturele profiel, de score voor sociale identificatie met de dienst en de organisatie, en de data van de focusgroepen. In het laatstgenoemde deel gaan we in op hoe de focusgroep regeerde op het organisatiecultuurprofiel, de cultuur items en leggen de focusgroep-deelnemers de link tussen organisatiecultuur en kwaliteitsmanagementtechnieken. 8

9 2. Organisatiecultuur > 2.1. Rol van organisatiecultuur De term "organisatiecultuur" kwam voor het eerst naar voor in de Amerikaanse literatuur in een artikel van Pettigrew in 1979 (Hofstede et al., 1990) en is eigenlijk nog maar een redelijk recente toevoeging aan de organisatietheorie. In oudere onderzoeken naar cultuur wordt eerder de term organisatieklimaat dan organisatiecultuur gebruikt. De term organisatieklimaat werd ontwikkeld door psychologen. Naar aanleiding van onderzoek naar menselijk gedrag in verschillende sociale situaties stelden Lewin, Lippitt en White (1939) dat er iets in de omgeving is dat het gedrag van individuen in een groep beïnvloedt. Dit iets werd door hen klimaat genoemd. Wat toen onder klimaat bedoeld werd, wordt in latere studies cultuur genoemd. Reiches en Schneider (1990) definiëren organisatieklimaat als de gemeenschappelijke perceptie van organisatieleden van processen, gebeurtenissen, formele en informele procedures in de organisatie die op descriptieve wijze kunnen worden weergegeven. Organisatiecultuur is hier volgens hen conceptueel aan gerelateerd: het gaat eveneens om de gemeenschappelijke perceptie van de organisatieleden, maar dan over de waarden en normen die ten grondslag liggen aan de processen en gebeurtenissen binnen de organisatie. Wanneer de termen op deze manier worden benaderd, kan er worden gesteld dat organisatieklimaat een manifestatie is van organisatiecultuur (Denison, 1996). In navolging van deze logica wordt in dit rapport enkel de term organisatiecultuur gehanteerd (Demuzere & Molenveld, 2011). Meer gebruikelijk werd de term "corporate culture" of bedrijfscultuur, die aan populariteit won bij het verschijnen van een boek met deze titel van Deal and Kennedy (1982) en het succes van het boek van Peters en Waterman (1982) In Search of Excellence. In de jaren tachtig beschrijven managementauteurs, zoals Peters en Waterman (1982), organisatiecultuur steeds vaker als een factor die de effectiviteit en performantie van de organisatie sterk kan beïnvloeden. Peters en Waterman (1982) ontwikkelden een model waarin wordt gesteld dat prestaties van een onderneming

10 afhankelijk zijn van zeven verschillende aspecten; het 7S model. Deze auteurs beargumenteren dat leidinggevenden zich bewust moeten zijn van de relaties tussen de organisatiefactoren en dat succesvolle organisaties proberen deze elementen doelmatig te integreren zodat de elementen bijdragen aan een eenduidige richting van de organisatie. De zeven aspecten zijn te verdelen in drie 'harde' elementen: strategie, structuur en systemen en vier 'zachte' elementen: stijl, gemeenschappelijke waarden, bekwaamheden en staf (in de zin van personeel). Figuur 1: het 7S model De 'shared values' of de gemeenschappelijke waarden plaatsen de schrijvers bewust in het centrum. Een sterke gemeenschappelijke cultuur zien zij als de sleutel naar (financiële) performantie. Zij vatten onder dit begrip de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur en de identiteit van de organisatie. Volgens Peters en Waterman moeten managers ervoor zorgen dat er een aantal waarden worden bepaald binnen de organisatie en dat die terug komen in formele procedures, informele normen, verhalen, rituelen en het vakjargon. Wanneer die waarden binnen de organisatie zijn opgenomen zou 10

11 dat leiden tot een hogere betrokkenheid, meer productiviteit en uiteindelijk hogere performantie. Ook andere auteurs schrijven over de centrale rol die cultuur kan spelen binnen de organisatie (Deal and Kennedy, 1982; Sathe, 1983; Schall, 1983; Weick, 1985; DiTomaso; 1987). Het kan niet alleen volgens hen positief werken, bijvoorbeeld als bindmiddel, maar ook negatief, het kan bijvoorbeeld organisatieveranderingen bemoeilijken. > 2.2. Perspectieven op organisatiecultuur In de literatuur zijn er grofweg twee verschillende benaderingen van organisatiecultuur te onderscheiden; cultuur als een metafoor en als een variabele (Smircich, 1983). De meest populaire visie in de literatuur en onder managers is organisatiecultuur als een variabele. In deze visie van organisatiecultuur heeft een organisatie een organisatiecultuur. Het is een product van de organisatie. Immers, een organisatie wordt beschouwd to have an objective, independent existence that imposes itself on human beings (Smircich, 1983, p.353). De overtuiging is dat the cultural dimension in some way contributes to the overall systemic balance and effectiveness of an organization. (Smircich, 1983, p. 344). Hierdoor fungeert organisatiecultuur als een organisatievariabele. Dit betekent dat de organisatiecultuur kan veranderen: ze kan sterker of zwakker worden en kan veranderen in een ander type organisatie. Smircich (1983) beschrijft naast deze visie de metafoorvisie. Organisatiecultuur als metafoor betekent dat de organisatie op zich een cultuur vormt; een organisatie is dus een cultuur. De organisatie exists only as a pattern of symbolic relationships and meanings sustained through the continued processes of human interaction (Smircich, 1983, p.353). Binnen deze benadering ligt de focus op het ontstaan en de betekenis van cultuur voor de organisatie (Demuzere & Molenveld, 2011). > 2.3. Theoretische benaderingen > Sociale identiteitstheorie De sociale identiteitstheorie is een geschikt kader om gedrag en intergroepsrelaties binnen organisaties te bestuderen (Tajfel & Turner, 1985). Deze theorie is in ontwikkeling, maar wordt nog steeds vaak gebruikt

12 om bepaald intergroepsgedrag te voorspellen of te verklaren. De sociale identiteitstheorie stelt dat individuele percepties en gedragingen ten opzichte van anderen een functie zijn van categorisering in de in-groep en out-groep. De in-groep is de groep waar een individu zich lid van voelt en positieve gevoelens over heeft. Mensen hebben vooral de neiging om zichzelf een positieve houding aan te meten ten opzichte van de leden van hun eigen groep. De out-groep is de groep waar het individu minachting, oppositie of een verlangen om te concurreren bij voelt. Het proces van de vorming van een sociale identiteit is inherent aan de intergroep interactie. De sociale identiteit is het deel van het zelf-concept van een individu afgeleid van het lidmaatschap van een relevante sociale groep. > Concurrerende waardenmodel Een populair kader om organisatiecultuur mee te bestuderen is Quinn s (1988) competing values model of het concurrerende waardenmodel. Quinn & Rohrbaugh (1983) stelden dat organisaties van elkaar verschillen op twee dimensies. De eerste dimensie noemen zij de organisatiefocus, die ofwel intern of extern gericht kan zijn. De tweede dimensie is de organisatiestructuur, die meer gericht kan zijn op flexibiliteit of op beheersing. De combinatie van de twee dimensies levert een raamwerk op met vier kwadranten; het Competing Values Framework of Concurrerende Waardenmodel (Quinn & Cameron, 1999). Dit model is weergegeven in figuur 2. 12

13 Figuur 2: het Concurrerende Waardenmodel (Quinn & Cameron, 1999) Bron: Cameron & Quinn, 1999, p.58 Elk kwadrant van het raamwerk vertegenwoordigt een cultuurtype met specifieke waarden: de familiecultuur, de adhocratie, de marktcultuur en de hiërarchie. Geen enkele organisatie hoort uitsluitend in één van deze kwadranten thuis, maar bezit in meer of mindere mate kenmerken van de verschillende cultuurtypes. Cameron & Quinn begonnen voor het beschrijven van de vier cultuurtypes met een overzicht van de historische evolutie van dominante organisatievormen in de Westerse samenleving. In het begin van de industriële revolutie (ca ) met zijn bureaucratische organisaties was het hiërarchische cultuurtype dominant aanwezig. In het tijdperk van het human resourcemanagement (ca ) was vooral de familiecultuur dominant aanwezig, deze was vooral dominant in Japanse organisaties na de tweede wereldoorlog. Tussen 1960 en 1970 wanneer de globalisering en de internationale competitie zijn intrede doet staat vooral het marktcultuurtype centraal. Vanaf 1970 tot heden (postindustriële regime) is de adhocratie dominant aanwezig. In deze tijd staat kennis en informatie centraal omdat die de flexibiliteit kunnen bieden aan de steeds wisselde vraag van klanten.

14 Op basis van het concurrerende waardenmodel ontwikkelden Quinn en Cameron (1999) de OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)- vragenlijst. Het concurrerende waardenmodel ligt ook aan de basis van het instrument voor de cultuurmeting binnen de drie onderzochte cases: de FOCUS (First Organizational Cultural Unified Search)-vragenlijst (zie hieronder). Hieronder worden de cultuurtypes, zoals onderscheiden in het concurrerende waardenmodel, kort toegelicht (zie figuur 2). Een organisatie die intern gericht is en qua organisatiestructuur flexibel is wordt door Cameron en Quinn een familiecultuur genoemd. De benaming familiecultuur is gekozen vanwege de sterke overeenkomst van dit type organisatie met een familie. De nadruk bij dit cultuurtype ligt op vertrouwen, steun, samenwerking en verdraagzaamheid. Personen die veel belang hechten aan sociaal contact en goede relaties voelen zich hier thuis. De steun en de aandacht voor het personeel uit zich voornamelijk in het voorzien van goede faciliteiten en nevenactiviteiten. De leidersschapsstijl is voornamelijk persoons- en relatiegericht. Beslissingen worden vaak in een meer informele setting genomen. Het gevaar binnen de familiecultuur bestaat dat nuttige verschillende inzichten worden weggeveegd omdat mensen elkaar willen behagen. Medewerkers binnen dit cultuurtype zijn opofferingsgezind, in ruil voor aandacht en waardering. Een organisatie die extern gericht is en qua organisatiestructuur flexibel is wordt door Cameron en Quinn een adhocratiecultuur genoemd. Binnen dit type organisatie wordt er snel gereageerd op veranderende omgeving ( ad hoc ). Pionierende initiatieven staan centraal en worden zeer gewaardeerd. Deze organisaties kenmerken zich door een gedecentraliseerde en delegerende manier van werken. Medewerkers ervaren vrijheid en ruimte voor zelfrealisatie in de organisatie. De leiding vertrouwt erop dat de medewerkers zich inzetten voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Conflicten worden beschouwd als iets om van te leren en iets dat in overleg opgelost kan worden. De stijl van leidinggeven is zowel taak- als relatiegericht. De communicatie verloopt in deze cultuur in alle richtingen. Valkuilen bij dit cultuurtype zijn het starten van teveel projecten, die niet afgewerkt worden en chaos: ieder werkt in zijn eigen wereld, met eigen doelen en een eigen werkwijze. 14

15 Een organisatie die extern gericht is en qua organisatiestructuur op beheersing gericht is noemen Cameron en Quinn een marktcultuur. De marktcultuur verwijst naar een type organisatie dat net zo functioneert als de markt zelf. De focus ligt niet op wat er in de organisatie zelf gebeurt, maar op de omgeving (klanten, leveranciers, belangengroepen, regelgevende instanties, etc.). De manager staat in het middelpunt en streeft samen met zijn medewerkers een optimale rationaliteit na, rekening houdend met omgevingsfactoren. De marktcultuur is een type cultuur waarbij de grootste zorg uitgaat naar het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen. De stijl van leidinggeven is overwegend taakgericht. De communicatie is vooral mondeling en gericht op het duidelijk stellen van de organisatiedoelen en het koppelen van regels en richtlijnen aan deze doelstellingen. Het risico van de marktcultuur is het overwaarderen van presteren, productie en concurrentie. De medewerkers worden gereduceerd tot hun resultaten en worden opgejaagd om steeds betere resultaten te leveren. Een organisatie die intern gericht is en qua organisatiestructuur op beheersing gericht is wordt door Cameron en Quinn een hiërarchiecultuur genoemd. In de hiërarchiecultuur bepalen procedures wat mensen doen en is het soepel draaiend houden van de organisatie de belangrijkste bekommernis. Orde en systematisch werken zijn belangrijk. Er is sprake van een sterke centralisatie. Gezag berust op vastgestelde procedures en afgelijnde bevoegdheden. De stijl van leidinggeven is proceduregericht. De communicatie is vooral schriftelijk. Mensen met een grote behoefte aan zekerheid voelen zich hier veilig. Het gevaar van de hiërarchiecultuur is verstarring, omdat regels en procedures als belangrijker gezien worden dan het bereiken van de organisatiedoelstellingen (De Witte & Swinnen, 1998).

16 3. VELDWERK > 3.1. Inleiding Er zijn veel verschillende manieren om organisatiecultuur in kaart te brengen, afhankelijk van de voorkeur van de onderzoeker worden binnen verschillende onderzoeken andere afwegingen gemaakt. Deze afwegingen worden gemaakt op het vlak van de keuze voor kwantitatieve of kwalitatieve methoden, generaliseerbare of context-specifieke onderzoeken, focus, breedte en de diepgang. Deze keuze heeft sterk te maken met de assumpties van de onderzoekers over fundamentele zaken (Martin, 2002). In dit hoofdstuk zullen we uiteenzetten welke keuzen wij maakten in het onderzoek naar organisatiecultuur binnen lokale besturen. Allereerst beschrijven we hoe wij kwamen tot onze selectie van besturen en vervolgens zullen wij aandacht besteden aan de gebruikte onderzoekmethoden. > 3.2. Selectie van besturen In het najaar van 2008 vond er een surveyonderzoek kwaliteitsmanagement plaats over de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken (KMT) binnen Vlaamse lokale besturen. Uit de groep besturen die meewerkte aan het onderzoek werden vijftien OCMW s en gemeenten geselecteerd waar verkennende interviews plaatvonden over de rol van organisatiecultuur bij het gebruik van KMT. Uit het surveyonderzoek bleek namelijk dat het verbeteren van de organisatiecultuur één van de belangrijkste redenen (80% van de secretarissen duidt dit aan als belangrijke motivatie) was om KMT te introduceren, maar daarnaast ook wordt gezien als een hinderpaal om KMT te introduceren. 16

17 De selectie van de vijftien besturen werd gemaakt op basis van kenmerken van de besturen waarvan uit het surveyonderzoek is gebleken dat zij een rol spelen in de verklaring van de mate van gebruik 1 van KMT. Deze kenmerken zijn het type (gemeente- en OCMW-bestuur) en de grootte van het bestuur (inwonertal) (Molenveld et al., 2011). Daarnaast werden besturen geselecteerd die KMT in sterkere mate gebruiken en besturen die KMT in minder sterke mate gebruiken. Uit die groep van vijftien besturen selecteerden wij drie besturen om de organisatiecultuur meer diepgaand te onderzoeken. We kozen voor twee gemeentebesturen van dezelfde provincie. De gemeentebesturen verschillen in de mate waarin ze KMT gebruiken. Het ene gemeentebestuur (case 1) gebruikt KMT in een zeer sterke mate. De gemeente is volgens de Dexia-indeling: een gemeente met een concentratie van economische activiteit. De gemeente heeft bijna inwoners en dus te typeren als een grote gemeente. 2 Het andere gemeentebestuur (case 2) gebruikt geen KMT. Deze gemeente behoort volgens de dexia-indeling tot de semi-stedelijke gemeenten of agglomeratiegemeenten. De gemeente telt ongeveer inwoners en behoort daarmee tot de middelgrote steden. Het laatste bestuur (case 3) is een OCMW-bestuur dat in gemiddelde mate gebruik maakt van KMT (handboek en klachtenmanagement). Volgens de dexia-indeling is dit een gemeente met een concentratie van economische activiteit. De gemeente telt bijna inwoners en dus een grote gemeente. Voor een overzicht van de drie cases verwijzen we naar tabel 1. 1 De mate van gebruik van KMT werd bepaald door de score op de vraag: heeft uw organisatie reeds een dergelijke kwaliteitsmanagementtechniek? Deze antwoordcategorieën waren: 1 = neen, en hier zijn ook geen plannen toe, 2 = neen, maar hier zijn wel concrete plannen toe, 3 = we zijn hier momenteel voor het eerst mee bezig, 4 = Ja, sinds(jaartal) 2 Volgens de indeling van het agentschap Binnenlands Bestuur zijn: kleine gemeenten gemeenten met minder dan inwoners. Middelgrote gemeenten hebben tussen en inwoners. Grote gemeenten hebben meer dan inwoners (toestand:2008) ( ).

18 Tabel 1: Overzicht van de drie geselecteerde cases Case 1 Case 2 Case 3 Type Gemeente Gemeente OCMW Inwonertal Personeelsleden (koppen) KMT Kwaliteitsmodel Administratief handboek Gebruikersbevraging Klachtenbehandeling Kwaliteitshandboek & Klachtenbehandeling > 3.3. Onderzoeksmethoden Voor de casestudies gebruikten we zowel kwantitatieve als kwalitatieve methoden. Allereerst namen wij een vragenlijst af bij een deel van de medewerkers over de huidige en gewenste organisatiecultuur (3.3.1.). Vervolgens gingen we met de leden van het managementteam, in twee van de gevallen aangevuld met diensthoofden, in een focusgroep in op de cultuurdata. Ter voorbereiding van die focusgroep vulden de leden van het managementteam en de diensthoofden gezamenlijk een vragenlijst in over het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken. > FOCUS-cultuurvragenlijst > Uitleg instrument Binnen de geselecteerde lokale besturen werd organisatiecultuur in kaart gebracht met de FOCUS (First Organisational Cultural Unified Search)- vragenlijst. De FOCUS-vragenlijst is ontworpen in 1989 door de FOCUSgroep, een groep internationale onderzoekers, op basis van een vergelijkend onderzoek tussen 12 landen. In de loop der jaren werd de FOCUS-vragenlijst steeds verder verfijnd. Van de oorspronkelijk 258 items in de FOCUS 91, kwam men 40 items in de FOCUS 95 (Van Muijen et al., 1999). De vragenlijst is vertaald in 15 talen en gestandaardiseerd in een Europese context. Het Centrum voor Organisatie- en Personeelspsychologie van de KU 18

19 Leuven nam in deze groep een belangrijke rol aan, zo beheerden zij jarenlang een database waarin alle metingen werden opgenomen binnen diverse sectoren: banken en verzekeringsmaatschappijen, ziekenhuizen, overheid, voedingssector en industrie). De FOCUS 95 vragenlijst bevat om de huidige organisatiecultuur te meten 40 stellingen (indicatoren) die gescoord worden op een schaal van één tot zes gaande van nooit tot altijd. Voor de gewenste organisatiecultuur bevat de vragenlijst 28 waarden waarvan men er 8 mag aanduiden. In onze studie kozen we er echter voor om de 40 descriptieve items twee keer te bevragen, zowel voor de huidige als de gewenste organisatiecultuur (zie bijlage *). Het FOCUS-instrument is gebaseerd op het concurrerend waardenmodel. De leden van de FOCUS-groep hebben gezamenlijk items geformuleerd die de waarden van het concurrerend waarden model bevroegen. Ongeveer de helft van deze items waren beschrijvend en bevroegen observeerbare gedragingen, procedures en beleid. De andere items maten eerder de perceptie van medewerkers over typische karakteristieken van de organisatie (van Muijen et al., 1999). Een beperking van het instrument binnen dit onderzoek en daarmee ook van dit onderzoek is dat het instrument afkomstig is uit de private sector, waardoor een aantal items niet direct bij de specificiteit van de publieke sector passen. Daarnaast zijn een aantal vraagstellingen moeilijker te begrijpen door medewerkers van lagere niveaus. Om deze beperkingen enigszins te ondervangen en valide resultaten te verkrijgen, i.e. eenzelfde interpretatie van elke stelling te bewerkstelligen, werden de vragen over de huidige en gewenste organisatiecultuur één voor één voorgelezen en toegelicht tijdens een info-sessie. De medewerkers vulden de vragenlijst op dezelfde dag of in twee snel achter elkaar volgende dagen in, zodat we een maximale respons konden behalen. De toelichting bij de vragenlijst items was bij elke case hetzelfde (zie bijlage 1). Daarnaast werd er tijdens de info-sessies aandacht besteed aan de uitleg over de opzet en nut van het onderzoek. Tevens werd er benadrukt dat er geen specifieke voorkennis vereist is en het belang van het weergeven van eerlijke, persoonlijke indrukken. De medewerkers moesten steeds antwoord

20 geven voor de gehele organisatie en niet voor de dienst, tenzij uitdrukkelijk aangegeven (in de vragen die peilen naar de sociale identiteit). > Analyse cultuurvragenlijst Elk item is zoals gezegd toe te kennen aan één van de organisatiecultuurtypen (beschreven in paragraaf ). Op de cultuurdata werd een berekening (sleutel) toegepast waarmee we de cultuurdata van de drie cases afzetten t.o.v. de gemiddelden en de standaarddeviaties van alle organisaties die doorheen de jaren meewerkten aan het cultuur onderzoek (zowel private, als (semi-)overheden). Door dit te doen kunnen we de culturele profielen onderling vergelijken. Door het gemiddelde van de scores binnen een organisatiecultuurtype te nemen en in een grafiek te plotten ontstaat er een organisatiecultuurprofiel. Het cultuurprofiel van een organisatie omvat nooit één cultuurtype, maar kent een score op elk van de vier culturen. Hierdoor is elk organisatiecultuurprofiel uniek. In de analyse namen we de items rond de gewenste cultuur niet mee. Aan de hand van zowel het huidige als het gewenste culturele profiel kunnen de besturen accenten van de eigen organisatie leren kennen. Tevens kunnen we hiermee de besturen inzicht geven in waar de medewerkers naartoe willen en aandachtspunten voor organisatie- of beleidsontwikkelingen worden benoemd. De verwerking van de resultaten gebeurde in Excel en het statistische programma SPSS. T-testen werden uitgevoerd voor het verschil tussen organisatiecultuurtypes. Daarnaast werden de gemiddeldes, hoogste, laagste en verschilscores van de items berekend. Door het huidige cultuurprofiel te analyseren, maar ook op itemniveau de vragenlijst te analyseren kan er inzicht verworven worden in de organisatiecultuur binnen de drie besturen. > Kwaliteitsvragenlijst In het case-onderzoek worden er specifiek vragen gesteld betreffende het gebruik van KMT. In de vragenlijst wordt (1) het aantal KMT, (2) de mate 20

21 waarin KMT geïmplementeerd zijn, (3) motieven voor het gebruik van KMT, (4) hindernissen bij het gebruik van KMT bevraagd. Er wordt eveneens gepeild naar de positie van de organisatie t.o.v. andere organisaties op het vlak van het gebruik van KMT. De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage 2. De mate van het gebruik van KMT wordt binnen dit project geoperationaliseerd aan de hand van de Plan-Do-Check-Act cyclus (Deming, 1986), en gaat van concrete plannen om KMT te gebruiken (Plan) over het gebruiken (Do) en evalueren van de resultaten van het gebruik (Check) tot de sterkste mate van gebruik waarbij de resultaten van het gebruik van KMT dienen als basis om de werking van de organisatie continu te verbeteren (Act). Naast het maken van een algemene schets van de mate van gebruik wordt er specifieker aangeduid in hoeverre een aantal opgelijste elementen binnen elke stap van de PDCA-cyclus van toepassing zijn op de organisatie ( ja, neen, weet niet ). Ter voorbereiding van de focusgroep verzonden we naar het managementteam de vragenlijst over het gebruik van KMT (bijlage 2). De antwoorden op deze vragenlijst vormden samen met de organisatiecultuurdata de basis voor het focusgesprek. > Focusgroepen Het FOCUS-instrument geeft een globale indruk van de organisatiecultuur. Om niet alleen de cultuurdata als basis te hebben voor dit rapport voerden we ook bij alle besturen een focusgroep uit, met leden van het managementteam (vaak aangevuld met een aantal diensthoofden). Het focusgesprek, dat 2,5 tot 3 uur duurde, had twee doelen: enerzijds wilden we de data over de organisatiecultuur valideren, anderzijds wilden wij de link tussen organisatiecultuur en KMT leggen met de leden van het managementteam.

22 4. CASE 1 > 4.1. Meting Op 30 november 2010 vond de organisatiecultuurmeting plaats. Alle medewerkers werden uitgenodigd om deel te nemen (om zo de gehele organisatie te kunnen bereiken). De deelnemers die de vragenlijst invulden vormden geen representatieve weerspiegeling van het totale personeelsbestand voor wat betreft leeftijd en niveau, wel voor wat betreft het geslacht. De respons was 37% van de totale organisatie. Voor wat betreft geslacht, zien we binnen de organisatie dat 36% van de organisatie man is en 64% vrouw. Onder de groep respondenten is dit aantal mannen en vrouwen ongeveer hetzelfde (mannen 37% en vrouwen 63%). Wanneer we kijken naar de leeftijd van de respondenten, dan zien we dat 11% van de deelnemers is jonger dan 30 jaar. 32% van de respondenten behoort tot de leeftijdsgroep van 31 tot 40 jaar. De groep in de leeftijd van 41 tot 50 jaar maakt 37% uit van de totale groep. En ten slotte, 16% van de respondenten is in de leeftijd van 51 tot 60 jaar. Drie mensen lieten deze vraag onbeantwoord. Deze gegevens zijn niet representatief voor de organisatie. De middelste twee categorieën zijn over gerepresenteerd binnen het onderzoek (21% en 32%), terwijl de jongste en oudste medewerkers minder aanwezig waren binnen de respondentengroep (18% en 27%). 22

23 Figuur 3: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep Als we de verdeling van de verschillende niveaus bekijken dan zien we dat 10% van de respondenten behoort tot niveau A. Niveau B maakt 15% uit van de totale groep. 22% wordt vertegenwoordigd door medewerkers van niveau C en 28% door niveau D. De laatste groep ten slotte, niveau E maakt 24% uit van de totale groep van respondenten. Dit is geen representatieve verdeling van de verdeling binnen de organisatie. Daar maken de hogere niveaus (A, B & C) maar 27% uit van de organisatie, niveau A 4 %, niveau B 7% en niveau C 16%. Niveau D en E zijn sterk onder gerepresenteerd binnen de groep respondenten. 41% hoort binnen de organisatie tot niveau D (onder respondenten 28%) en 32 % behoort tot niveau E (onder de respondenten

24 24%). Dit is mogelijk te verklaren doordat hogere niveaus vaker affiniteit hebben met wetenschappelijk onderzoek en de permanentie die gegarandeerd moest worden bij een aantal diensten door medewerkers van lagere niveaus. > Cultureel profiel In figuur 4 is het culturele profiel van de case weergegeven. Het dominante cultuurtype is het type met de hoogste score, in dit geval de ondersteunende of familiecultuur (M = 11.46, SD = 2.38). Deze cultuur verschilt significant 3 van de andere drie organisatiecultuurtypen (zie tabel 2). Met betrekking tot het type familiecultuur werden de volgende gedragingen door medewerkers aangegeven als het sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal, zie tabel 3): 1. mensen die fouten hebben gemaakt, krijgen nieuwe kansen en 2. het komen met nieuwe ideeën over de organisatie van het werk wordt aangemoedigd. 3 One sample T-testen werden gebruikt om verschillen tussen de cultuurtypen te onderzoeken. 24

25 Figuur 4: organisatiecultuur profiel van Case 1 Huidige cultuur Ondersteuning Regelgericht Doelgericht Innovatief

26 De doelgerichte cultuur is volgens de deelnemers als tweede kenmerkend voor de organisatie (M = 10.31, SD = 1.94). De medewerkers scoren dit cultuurtype significant hoger dan het innovatieve cultuurtype. De volgende gedragingen worden hierbij door de medewerkers aangegeven als het sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores): 1. Mensen zijn verantwoordelijk voor het behalen van de eigen doelstellingen en 2. de leiding bepaalt de doelen van individuele werknemers. Tabel 2: Verschillen tussen cultuurtypen Verschil ondersteunende regelgerichte cultuur t(78) = 4.96, p <.001 Verschil ondersteunende - doelgerichte cultuur t(78) = 3.81, p <.001 Verschil ondersteunende innovatieve cultuur t(78) = 5.45, p <.001 Verschil regelgerichte doelgerichte cultuur n.s. Verschil regelgerichte innovatieve cultuur n.s. Verschil doelgerichte - innovatieve cultuur t(78) = 2.28, p <.05 De medewerkers vinden dat de regelgerichte cultuur iets minder sterk in de organisatie aanwezig is dan de ondersteunende cultuur (M = 10, SD = 2.49). Dit cultuurtype verschilt qua sterkte binnen de organisatie niet van de doelgerichte en innovatieve cultuur. De respondenten scoren hier vooral deze items hoog: 1. het werk wordt volgens vaste procedures verricht en 2. instructies zijn schriftelijk vastgelegd. Het minst kenmerkend voor de organisatie vinden de medewerkers de innovatieve cultuur (M = 9.79, SD = 1.77). Dit cultuurtype wordt door de medewerkers significant lager gescoord dan de ondersteunende en de doelgerichte cultuur. Als meest kenmerkende gedragingen binnen de organisatie rond innovatie geven de medewerkers aan dat; 1. De organisatie zijn technologie optimaal benut om betere diensten te ontwikkelen. 26

27 2. De organisatie naar nieuwe mogelijkheden zoekt in de externe omgeving. Wanneer we de vijf hoogst scorende items bekijken, zien we dat de onderstaande items naar voren worden geschoven. Deze zijn volgende de medewerkers het meest kenmerkend voor de huidige cultuur (zie tabel 3). Tabel 3: De vijf hoogst scorende items Item Mensen zijn verantwoordelijk voor de eigen doelstellingen. Het werk wordt volgens vaste procedures verricht. Instructies zijn schriftelijk vastgelegd. Mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen. De leiding bepaalt de doelen van de individuele werknemers. Gemiddelde en standaarddeviatie M = 4.2, SD = 1.1 M = 4.14, SD = 0.87 M = 4.15, SD = 1.31 M = 4.14, SD = 1.16 M = 4.05, SD = 1.06 Cultuurtype Doelgerichte cultuur Regelgerichte cultuur Regelgerichte cultuur Ondersteuningsgerichte cultuur Doelgerichte cultuur Zoals gezegd gaan we in dit rapport niet diepgaand in op de gewenste cultuur, die ook bevraagd is binnen de cases. Opvallend is dat de grootste verschilscores tussen de huidige en de gewenste cultuur, dus de cultuurverandering het meest gewenst is voor het type cultuur dat de case 1 volgens de medewerkers momenteel al het sterkste kenmerkt: de familiecultuur. De medewerkers wensen vooral dat: beloningen vaker afhankelijk zijn van de prestatie en dat mensen die vooruit willen komen vaker gesteund worden door de leidinggevenden. Globaal gezien vinden de medewerkers de verandering het minst gewenst op de volgende punten (kleinste verschilscore tussen huidige en gewenste cultuur): van taak

28 veranderen en druk op onderzoeks- en ontwikkelingsprocessen vanwege externe eisen. > 4.2. Sociale identificatie met de dienst en de organisatie Tijdens de cultuurmeting kregen de medewerkers, na de FOCUS-vragenlijst, een aantal vragen op basis waarvan de mate van identificatie met enerzijds de organisatie en anderzijds de dienst waarin zij werken nagegaan kon worden (zie Bijlage 1). In tabel 4 zijn de gemiddelde scores voor wat betreft de sociale identificatie-items weergegeven, eerst voor de identificatie met de afdeling en vervolgens voor de identificatie met de organisatie. Deze identificatie werd gemeten aan de hand van een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 (helemaal niet van toepassing) tot 7 (helemaal wel van toepassing), of deze stellingen volgens hen van toepassing waren op hun organisatie (zie bijlage 1). Uit tabel 4 blijkt dat de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de dienst (M = 5.39, SD = 1.07) groter is dan de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de organisatie (M = 5.23, SD = 1.02). Tabel 4: Identificatie met de organisatie en de dienst Items sociale identiteit Gemiddelde en standaarddeviatie organisatie Gemiddelde en standaarddeviatie dienst Ik voel me op mijn plaats binnen de afdeling/organisatie Ik ben trots dat ik binnen de afdeling/organisatie werk Ik voel me verbonden met mijn collega s binnen de afdeling/organisatie Ik vind het belangrijk om binnen de M = 5.85, SD = 1.15 M = 6.05, SD = 1.24 M = 5.85, SD = 1.16 M = 5.96, SD = 1.28 M = 5.10, SD = 1.34 M = 5.49, SD = 1.44 M = 5.69, SD = 1.33 M = 5.71, SD =

29 afdeling/organisatie werken te Ik lijk in vele opzichten op mijn collega s binnen de afdeling/organisatie M = 4.16, SD = 1.39 M = 4.10, SD = 1.55 Ik zie mezelf als een typisch lid van de afdeling/organisatie Gemiddelde identificatie M = 5.23, SD = 1.02 M = 4.77, SD = 1.52 M = 5.06, SD = 1.58 M = 5.39, SD = 1.07 > 4.3. Focusgroep De focusgroep in dit gemeentebestuur vond plaats op 11 april 2011, bij het gesprek waren vijf leden van het managementteam aanwezig. > Organisatiecultuurprofiel Allereerst lieten we aan de focusgroep de organisatiecultuurmeting data zien. Dit was dezelfde figuur als in figuur 4. Vooraleer we meer uitleg gaven over de meting en de afbeelding vroegen we naar de reactie van de deelnemers. Men was vooral zeer verbaasd over de evenwijdigheid van alle verschillende oriëntaties. Men verbaasde zich ook over het gewenste cultuurprofiel dat zo evenwijdig aan de huidige cultuur loopt. Eén van de deelnemers reageert als volgt, anderen knikken begrijpend: Ik verschiet wel van het gewenste profiel. Dat men meer ondersteuning wil, oké. Maar dat men nog meer innovatie, regels, en doelgerichtheid wil? Dat snap ik niet. Onbegrijpelijk. Men wil meer van alles. Betekent dat, dat er niets is dat niet goed is? Over de dominantie oriëntatie ondersteuning is men eenduidig heel gelukkig. Eén van de deelnemers zegt tevreden: dat is toch de bedoeling. Als algemene reactie op het huidige organisatiecultuurprofiel zegt een deelnemer: ik herken ons het minst in de kwadrant links onder (regelgerichte cultuur). Een andere deelnemer vult aan: ja, maar in het begin was dat wel dominant. Men had op voorhand al eens de mogelijke

30 uitkomsten besproken vertelt één van de deelnemers en zij hadden meer regelgerichtheid gevreesd. De innovatieve cultuur hadden ze als meer aanwezig verwacht, omdat zij zo vaak in de buitenwereld wel worden gepercipieerd. Zo worden er regelmatig lezingen gegeven en geeft men rondleidingen en toelichting voornamelijk over de kwaliteitswerking binnen de gemeente. > Items organisatiecultuur Wanneer we de hoogste scores aan de orde brengen, vertellen we dat de hoogst scorende items in de huidige cultuur vooral naar de doelgerichte cultuur van de organisatie verwijzen. Men knikt over het algemeen tevreden. Eén van de respondenten reageert: schitterend. Ik vind dat schitterend. Men is van mening dat een aantal items verwijzen naar een verandering in werken die men al een jaar geleden heeft ingezet. Vooral het eerste item; mensen zijn verantwoordelijk voor de eigen doelstellingen, is volgens hen een resultaat dat ze hebben proberen te bereiken met een nieuw organogram. Hoewel dit organogram op het moment van de bevraging nog niet in werking was had men over de nieuwe werking al vaak gecommuniceerd. Een andere deelnemer nuanceert de resultaten wat en vraagt zich af of dit resultaat iets zegt over de doelstellingen van een individuele medewerker of van het team. Hij vertelt: want als het over de eigen doelstellingen gaat, dan gaat dit over eilandjes-denken. Mensen die zichzelf enkel verantwoordelijk zien voor eigen carrière. Het item mensen die vooruit willen komen worden door de leidinggevenden gesteund, wordt het hoogst gescoord in de gewenste cultuur. Eén van de deelnemers interpreteert dit als mensen denken nog heel hiërarchisch. Ook zien zij hier in de familiecultuur terug. Het hoog scorende item beloning is afhankelijk van de prestatie zien de deelnemers eerder als iets negatiefs. Zo legt één van de deelnemers uit: sommige mensen doen iets extra omdat bepaalde mensen dat vragen, maar men verwacht dan van die mensen iets terug. Daarvoor doen ze het, omdat men er dan persoonlijk ook voordeel uit kan halen (zoals vooruitgang in carrière). Deze deelnemer koppelt dit ook direct aan het op twee na hoogst scorende item voor de gewenste situatie:...en men wil daar in gesteund worden. Spijtig. We moeten hen dus nog meer stimuleren om te streven naar vooruitgang voor de groep. Deze organisatie wil door de nadruk op de groep en de teams te 30

31 leggen de eilandjes en de individuele medewerkers stimuleren om samen te werken en teamgeest te ontwikkelen. Als we kijken naar de grootste verschilscores tussen de huidige en gewenste situatie zien we dat daar voornamelijk items die refereren naar de familiecultuur naar voren komen. Meerdere deelnemers verwachtten over het algemeen meer van deze items bij de huidige cultuur, deze deelnemers concluderen: blijkbaar ervaren de mensen dat zo niet > Motieven kwaliteitsmanagement Voor het focusgroep gesprek namen we een kwaliteitsvragenlijst (bijlage 2) af die het management gezamenlijk in heeft gevuld. In deze paragraaf zullen we de resultaten van deze vragenlijst terugkoppelen. Allereerst gingen we in op de motieven die ten grondslag lagen aan de introductie van kwaliteitsmanagementtechnieken. We stelden allereerst een brede, open vraag: welk motief was voor jullie vooral belangrijk bij de beslissing? Het kwaliteitsmanagementsysteem werd ingevoerd omdat met een label wilde hebben dat vertrouwen gaf aan de organisatie. Daarnaast was het voor de organisatie: een vorm van normering, imago opbouwen. Veruit de belangrijkste redenen waren bij de invoering de interne motieven. Uit navraag bleek dat vooral het veranderen van de organisatiecultuur heel belangrijk was. Eén van de deelnemers legt uit: tien jaar geleden zou men, wanneer er iets nieuws geïntroduceerd wordt, het gevoel hebben van weeral wijzigingen. Nu hebben de medewerkers er meer vertrouwen in dat we veranderingen aankunnen, en dat het onze gemeente wel zal lukken. Men refereert naar de wijzigen die telkens door externe druk worden opgelegd en legt uit dat medewerkers daar op voorbereid moeten worden. Als medewerkers er op voorbereid worden dan worden de wijzigingen gemakkelijker opgevangen ( ) en gaat men op een rationele wijze met veranderingen om. Een ander belangrijk intern motief was het sensibiliseren van medewerkers. De focusgroep legt uit dat het altijd belangrijk is geweest voor de leidinggevenden binnen de organisatie dat: mensen er zelf ook mee bezig zijn en blijven kijken naar wat er anders en beter kan. Men merkt dat deze insteek zijn vruchten afwerpt. Zo zijn de KMT geen chinees meer

32 voor de medewerkers. De nadruk die de organisatie legt op deze KMT maakt dat mensen mee zijn in het denken over de organisatie en kwaliteit volgens de focusgroep: wanneer mensen de oefening maken, ondervinden ze ook dat het een interessante oefening is. In tabel 5 ziet u alle scores die de focusgroep gaf aan de motieven. Tabel 5: motieven voor de invoering van kwaliteitsmanagementtechnieken (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) Tegenwoordig liggen de motieven volgens de medewerkers iets anders, men is immers al in 1998 begonnen met de invoering en heeft sindsdien een heel traject afgelegd. Eén van de deelnemers aan de focusgroep legt uit: doel van (.) kwaliteitssystemen, is allemaal hetzelfde; is professioneler worden. Men legt uit dat de focus nog steeds grofweg hetzelfde is: de externe beeldvorming verbeteren van de gemeente als organisaties en van 32

33 de ambtenaren als zijn personeel. Een belangrijk doel daarbij voor hen is: het verhogen van het respect voor de ambtenaren en tussen de ambtenaren onderling. > Hinderpalen In het begin waren er een aantal hinderpalen. De moderator vraagt naar deze hinderpalen en laat de resultaten van de kwaliteitsvragenlijst voor deze vraag zien (zie tabel 6). De moderator vraagt naar meer uitleg bij de eerste twee items. Eén van de deelnemers legt uit: toen lag de focus vooral op het verkrijgen van dat certificaat, maar in welke mate het invoeren van dat systeem een invloed zou hebben op het werk van de mensen, dat was niet duidelijk. Het betekende in het begin vooral veel extra werk. Tabel 6: hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel)

34 De hinderpalen heeft de organisatie aangepakt door verschillende verbeteracties op te zetten. Men overdenkt hardop de opties die men toen heeft overwogen om de aandacht te verleggen naar het uitschrijven van procedures en het werken aan kwaliteit. Men begint met de vergelijking tussen top-down en bottom-up. Men komt tot de conclusie: een pure topdown aanpak ging ook niet gelukt zijn. De trekker, die een ideaal profiel had en de communicatie probeerde te bewaken is volgens de deelnemers aan de focusgroep heel belangrijk geweest. Dat ideale profiel zag er volgens hen zo uit: Zij had de basiskennis, zat op de juiste plaats in de organisatie, had voldoende ervaring in de organisatie, was een gezicht die gekend is en pakte het op een goede manier aan. Een andere hinderpaal was het constant vasthouden van de aandacht. Men legt uit dat wanneer het certificaat uiteindelijk was verkregen de aandacht niet mocht verslappen: de aandacht voor kwaliteit is continu. We hebben een bepaald peil bereikt en dat moeten we proberen te behouden. Hoewel het certificaat binnen is zien de leidinggevenden geen reden om stil te blijven staan: er is nog steeds een weg te gaan. De top is in zicht maar we zijn er nog niet. De moderator vraagt naar de hindernissen waarmee de organisatie nu nog mee kampt. Het antwoord van één van de deelnemers is: nu moeten we de laatste mensen nog mee op de kar krijgen. Andere deelnemers knikken instemmend. > Link cultuur en kwaliteit Nadat we gefocust hadden op cultuur en vervolgens op kwaliteit legden we de nadruk op de eventuele link tussen organisatiecultuur en kwaliteitsmanagement. Om de discussie op gang te brengen verscheen de volgende vraag op de slide: worden KMT, volgens jullie, sterker gebruikt in een bepaald type organisatiecultuur? Zo ja, welke type maakt dat KMT sterker worden gebruikt? Men reageert direct met de opmerking dat uit het culturele profiel niet blijkt dat er een type organisatiecultuur dominant aanwezig is binnen de organisatie. Daarnaast legt men de link met het gebruik van de KMT, één van de deelnemers vraagt zich af: We zijn nu tien jaar bezig met dit systeem en we blinken niet uit in één bepaald cultuurtype. Zouden we zonder dit systeem dezelfde resultaten hebben qua cultuurtype? Men vraagt zich af of het systeem wel een organisatiecultuur 34

35 kan beïnvloeden. Eén deelnemers zegt: ik voel daar geen verband tussen. Anderen knikken instemmend. Vervolgens wordt de vraag gesteld: denken jullie dat een bepaald type techniek meer gebruikt wordt in een bepaald type cultuur? De hele groep reageert met: ja en ja, dat misschien wel. Men maakt direct onderscheid tussen verschillende zaken: niet alleen naar type cultuur, maar ook naar soort organisatie bv. een overheidsorganisatie zal misschien meer kijken naar eigen mensen en de burgers. We grijpen terug naar het vorige onderwerp en maken de stelling iets minder hard en vragen: kun je met een bepaalde techniek een bepaalde cultuur stimuleren? Men is er van overtuigd dat dit dan wel op een bepaalde manier moet doen; bijvoorbeeld als je sterk de nadruk op regels gaat leggen, dan ga je die cultuur stimuleren. Je ziet dat wel in het proces door de jaren heen. In het begin, hebben we heel sterk regelgeving benadrukt. Door de evolutie en de tijd leggen we nu meer de nadruk op doelgerichtheid. ( ) Had je toen een meting gedaan, waren de resultaten misschien anders. We hebben dus wel jaren gehad waarin we bepaalde zaken extra benadrukt hebben. > Groepsidentificatie We laten de resultaten van de organisatie - en dienst identificatie zien aan de deelnemers aan de focusgroep. Deze identificatie werd gemeten met een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 = helemaal niet van toepassing tot 7 = helemaal wel van toepassing, of deze stellingen van toepassing waren op hun situatie binnen de organisatie (zie bijlage 1). Voor case 1 ziet u de gemiddelde score van de medewerkers in de tabel hieronder. Identificatie dienst 5,41 Identificatie organisatie 5,24 We vertellen dat dit een vrij hoge organisatie-identificatie is en vragen een reactie: Op 30 november 2010 (moment van afname cultuurmeting, red.) waren we nog aan het kantelen. Dit zijn goede resultaten. Nu zijn we sterk bezig. De laatste vraag die we stellen gaat ook over de identificatie met de

36 organisatie en de dienst. We vragen: als medewerkers zich sterker identificeren met de organisatie, welke invloed heeft dat dan op het gebruik van KMT? Men is er van overtuigd dat de implementatie alleen sneller zal gaan. Eén van de deelnemers zegt: de implementatie gaat gemakkelijker, een ander: het draagvlak is groter. De focusgroep refereert uit zichzelf opnieuw naar organisatiecultuur. Men vindt dat een hoge identificatie een positieve invloed heeft op het durven opmerken van zaken binnen de organisatie: mensen zijn gezonder kritisch, ze geven meer opbouwende kritiek. Men is blij dit terug te zien in de resultaten, de secretaris besluit met te zeggen: dat is ook de filosofie van onze organisatie: altijd iedereen betrekken, proberen een lerende organisatie zijn, iedereen zich laten betrokken voelen,. 36

37 5. CASE 2 > 5.1. Meting Op 30 juni en 5 juli 2011 vond de organisatiecultuurmeting plaats. Voorafgaand aan de meting namen wij een steekproef van 60% van organisatie op basis van leeftijd, niveau en geslacht. De meting is representatief voor wat betreft die hierboven genoemde factoren. De respons was 37% van de totale organisatie. Voor wat betreft geslacht, zien we binnen de organisatie een verdeling van 42% mannen en 58% vrouwen. Binnen de respondentengroep trekken deze percentages meer naar elkaar toe, 47% mannen en 53% vrouwen. Wanneer we kijken naar de leeftijd van de respondenten, dan zien we dat de medewerkers in de hogere leeftijdscohorten zitten, 38% van de medewerkers is 50 plus binnen de organisatie. 16% van de medewerkers binnen de organisatie is tussen de 21 en 30 jaar, binnen de steekproef is dit hetzelfde (zie figuur 5). 18% van de respondenten behoort tot de leeftijdsgroep van 31 tot 40 jaar, wat overeenkomt met het percentage binnen de organisatie. De groep in de leeftijd van 41 tot 50 jaar maakt 28% uit van de totale groep. En ten slotte, 34% van de respondenten is in de leeftijd van 51 tot 60 jaar (binnen de steekproef 31%). 4% van de medewerkers is ouder dan 60, binnen de steekproef is dit 5 %. Als we de verdeling van de verschillende niveaus bekijken dan zien we een verdeling zoals in figuur 5. 3% van de respondenten behoort tot niveau A. Niveau B maakt 10% uit van de totale groep. 32% wordt vertegenwoordigd door medewerkers van niveau C en niveau D maakt 37% % uit van de totale groep van respondenten. Niveau E ten slotte maakt 13% uit van de respondenten.

38 Figuur 5: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep 4,8 % 5 % > 5.2. Cultureel profiel In figuur 6 is het culturele profiel van de case weergegeven. Het dominante cultuurtype is het type met de hoogste score, in dit geval de ondersteunende of familiecultuur (M = 9.49, SD = 2.04). Deze cultuur verschilt significant van de andere drie organisatiecultuurtypen (zie tabel 7). Met betrekking tot het type familiecultuur werden de volgende gedragingen door medewerkers aangegeven als sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal): 1. de stijl van leidinggevenden laat vrijheid in het werk toe en 2. mensen die fouten hebben gemaakt, krijgen nieuwe kansen. 38

39 Figuur 6: organisatiecultuur profiel van Case 2 Ondersteuning Innovatief Regelgericht Doelgericht Ondersteuning Regelgericht Doelgericht Innovatief Cultuur De regelgerichte cultuur is volgens de deelnemers als tweede kenmerkend voor de organisatie (M = 8.22, SD = 2.92). Dit cultuurtype verschilt binnen de organisatie, volgens de medewerkers niet van de doelgerichte - en innovatieve cultuur. De volgende gedragingen worden door de medewerkers

40 aangegeven als het sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal): 1. werkactiviteiten zijn voorspelbaar en 2. het werk wordt volgens vast procedures verricht. De medewerkers vinden dat de doelgerichte cultuur minder sterk in de organisatie aanwezig is dan de ondersteunende cultuur (M = 7.99, SD = 2.28). Volgens de medewerkers verschilt dit cultuurtype binnen de organisatie significant van de innovatieve cultuur. De respondenten scoren hier vooral deze items hoog: 1. het werk wordt volgens vaste procedures verricht en 2. instructies zijn schriftelijk vastgelegd. Tabel 7: Verschillen tussen cultuurtypen Verschil ondersteunende regelgerichte cultuur t(761) = 3.08, p <.001 Verschil ondersteunende - doelgerichte cultuur t(61) = 5.40, p <.001 Verschil ondersteunende innovatieve cultuur t(61) = , p <.001 Verschil regelgerichte doelgerichte cultuur n.s. Verschil regelgerichte innovatieve cultuur t(61) = 2.08, p <.05 Verschil doelgerichte - innovatieve cultuur t(61) = 3.06, p <.05 Het minst kenmerkend voor de organisatie vinden de medewerkers de innovatieve cultuur (M = 7.42, SD = 2.10). Dit cultuurtype wordt door de medewerkers significant lager gescoord dan de overige cultuurtypen. Als meest kenmerkende gedragingen binnen de organisatie rond innovatie geven de medewerkers aan dat; 1. De organisatie zijn technologie optimaal benut om betere diensten te ontwikkelen. 2. De organisatie de vaardigheden van de medewerkers optimaal benut om betere diensten te ontwikkelen. Wanneer we de vijf hoogst scorende items bekijken, zien we dat de onderstaande items naar voren worden geschoven. Deze zijn volgens de medewerkers het meest kenmerkend voor de huidige cultuur (tabel 8). 40

41 Tabel 8: De vijf hoogst scorende items Item De stijl van leidinggeven laat vrijheid in het werk toe. Werkactiviteiten voorspelbaar. zijn Mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen. Het werk wordt volgens vaste procedures verricht. Er is overeenstemming over de richting waarin men moet werken. Gemiddelde en standaarddeviatie M = 3.95, SD = M = 3.83, SD = M = 3.73, SD = M = 3.71 SD = M = 3.56, SD = Cultuurtype Ondersteunende cultuur Regelgerichte cultuur Ondersteunende cultuur Regelgerichte cultuur Doelgerichte cultuur Zoals gezegd gaan we in dit rapport niet diep in op de gewenste cultuur, die ook bevraagd is binnen de cases. Opvallend is dat de grootste verschilscores tussen de huidige en de gewenste cultuur, dus de cultuurverandering die het meest gewenst is, zich voordoen voor het type cultuur dat de case 2 volgens de medewerkers momenteel al het sterkste kenmerkt: de familiecultuur. Als we dit per item bekijken zien we dat de medewerkers vooral wensen dat: de beloning afhankelijk is van de prestaties, dat mensen die vooruit willen komen gesteund worden door de leidinggevenden en dat er aan onderlinge conflicten iets wordt gedaan. Globaal gezien vinden de medewerkers de verandering het minst gewenst op de volgende punten (kleinste verschilscore tussen huidige en gewenste cultuur): voorspelbaarheid van werkactiviteiten, veranderen van taak, mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen en de omgeving eist veranderingen in werk.

42 > 5.3. Sociale identificatie met de dienst en de organisatie Tijdens de cultuurmeting kregen de medewerkers, na de FOCUS-vragenlijst, een aantal vragen op basis waarvan de mate van identificatie met enerzijds de organisatie en anderzijds de dienst waarin zij werken nagegaan kon worden (zie Bijlage 1). In tabel 9 zijn de gemiddelde scores op de identificatie - items weergegeven, eerst voor de identificatie met de afdeling en vervolgens voor de identificatie met de organisatie. Deze identificatie werd gemeten met een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 = helemaal niet van toepassing tot 7 = helemaal wel van toepassing, of deze stellingen van toepassing waren op hun situatie binnen de organisatie (zie bijlage 1). Uit tabel 9 blijkt dat de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de dienst (M = 5.34, SD = 1.20) groter is dan de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de organisatie (M = 5.00, SD = 1.31). Tabel 9: Identificatie met de organisatie en de dienst Items sociale identiteit Gemiddelde en standaarddeviatie organisatie Gemiddelde en standaarddeviatie dienst Ik voel me op mijn plaats binnen de afdeling/organisatie Ik ben trots dat ik binnen de afdeling/organisatie werk Ik voel me verbonden met mijn collega s binnen de afdeling/organisatie Ik vind het belangrijk om binnen de afdeling/organisatie te werken M = 5.68, SD = 1.49 M = 6.03, SD = 1.27 M = 5.40, SD = 1.50 M = 5.77, SD = 1.50 M = 4.87, SD = 1.69 M = 5.24, SD = 1.84 M = 5.48, SD = 1.48 M = 5.82, SD =

43 Ik lijk in vele opzichten op mijn collega s binnen de afdeling/organisatie M = 4.16, SD = 1.73 M = 4.20, SD = 1.83 Ik zie mezelf als een typisch lid van de afdeling/organisatie M = 4.40, SD = 1.85 M = 5.00, SD = 1.70 Gemiddelde identificatie M = 5.00, SD = 1.31 M = 5.34, SD = 1.20 > 5.4. Focusgroep Op 6 september 2011 vond de focusgroep plaats in case 2. Hierbij waren 5 deelnemers aanwezig, zowel diensthoofden als leden van het managementteam. > Organisatiecultuurprofiel We laten de focusgroep de resultaten van de organisatiecultuurmeting zien en vragen naar een reactie. De focusgroep reageert net als in de andere twee lokale besturen met verbazing dat het profiel zo vierkant is. Een aantal van de deelnemers denkt dat dit komt door het hoog geaggregeerde profiel. Het profiel is iets meer gericht op de interne orientatie, een tweetal deelnemers denkt dat dit komt door het hoge aantal lage niveaus: Als wij allemaal A s en B s gehad, dan zouden wij automatisch meer rechts verschoven ( ) Want één D zal automatisch meer ondersteuning willen, voelt zich meer vertrouwd zijn met regels, hebben meer schrik voor innovatie en doelgerichtheid. Men merkt op dat de medewerkers vooral klaarblijkelijk regelgerichtheid ervaren binnen de organisatie, zo blijkt uit het organisatiecultuurprofiel. Een drietal deelnemers proberen uit te leggen dat zij vermoeden dat die vooral komt door de wetgeving, dat er regelgerichtheid ervaren wordt. Zij leggen, aldus deze drie deelnemers, door de stijl van leidinggeven wel nadruk op flexibiliteit. Eén van de deelnemers legt uit: stijl van leidinggevenden staat los van procedures. Op zich, je weet wel welke procedures je moet volgen want het staat meestal wettelijk vastgelegd, maar eigenlijk stijl van de leidinggevenden, van de diensthoofden, staat los van de procedures. Hoewel men voornamelijk met deze voorbeelden naar

44 de externe regelgeving verwijst is men ook bewust van de sterke interne regelgerichtheid. De secretaris legt uit dat er vroeger veel procedures waren die men tegenwoordig probeert te vrijer in te vullen, nu staat de autonomie van de diensten vaak centraal: natuurlijk de mensen zijn daarin heel vrij in de manier waarop ze daarnaar (doelen, red.) toe werken. Vb. vroeger had je de ophaling van het huisvuil, je had dan een bepaalde ronde waarin het huisvuil opgehaald moest worden ( ) nu bespreken de mannen onderling hoe het opgehaald gaat worden ( ) als het maar opgehaald wordt, een resultaatsverbintenis. De moderator vraagt of de deelnemers uit de focusgroep ervoor zouden willen zorgen dat de organisatie een minder regelgerichte cultuur krijgt. Eén deelnemer legt uit dat hij daar onder verstaat dat er een vereenvoudiging van de regelgeving zou moeten komen. Deze deelnemer is ervan overtuigd dat veel zaken perfect opgelost kunnen worden, zonder al die regelgeving. De deelnemer verwijst ook naar de problemen die te veel regelgeving kan geven: je kunt dan geen enkele kant op. De moderator verwijst naar de kwaliteitsvragenlijst, waar de focusgroep invulde dat zij bezig zijn met de opstart van een kwaliteitshandboek. De moderator vraagt of dit niet tegenstrijdig is. Een deelnemer legt uit: daarmee wordt vooral bedoeld het procesmatige voor bepaalde dossiers. Dat is natuurlijk niet slecht dat je een kwaliteitshandboek hebt als iemand in verlof is of ziek is. Dat staat dan eigenlijk los van dat dominerende van de wetgeving. De focusgroep en vooral de secretaris verwijzen even kort naar andere besturen die zich vaak zeer nadrukkelijk profileren, de secretaris zegt daarover: momenteel hebben we daar gewoon de tijd niet voor om aan te werken. Dat is spijtig. Hij vult ook aan dat het eigenlijk niet de taak is van een gemeente om zich te profileren: maar nu ook niet overdreven. Ik zeg het, een gemeente is geen privé-bedrijf. Je moet niet zwaar in de concurrentie gaan met andere gemeenten, want uiteindelijk is het doel om uw burgers zoveel mogelijk te helpen en het comfortabel te maken en daar moet je je energie in steken. Ik denk dat het verloren tijd is om te zeggen nu ga ik mij eens profileren ten opzichte van een gemeente of zo. Tenzij je in conflict ligt met uw buurgemeente en er een keer een wedstrijd van wil maken. 44

45 De moderator vraagt vervolgens naar in welk kwadrant van het organisatiecultuurprofiel de deelnemers het liefste zouden willen zitten. Hierover zijn de meningen verdeeld. De secretaris antwoordt dat zijn voorkeur het kwadrant ondersteunend is, een andere deelnemer sluit hierbij aan. Een andere deelnemer noemt het kwadrant doelgerichtheid. Twee andere deelnemers zouden eerder een combinatie van een aantal kwadranten willen zien. Eén van deze deelnemers vult aan: Maar inderdaad doelgerichtheid vind ik heel belangrijk. Waarover men wel heel eengezind is, is dat men vooral niet meer regels wil, reacties zijn onder andere (van verschillende deelnemers): Neen, zeker niet, gewoon doelgerichtheid en heel klaar en duidelijk, met de nodige flexibiliteit. > Items organisatiecultuur De moderator vraagt naar de reactie op de hoog scorende items in de huidige cultuur. Ten minste de helft van de deelnemers reageert positief, daarnaast is het voor twee deelnemers wat ze verwacht hadden. Een reactie op het eerste, hoog scorende item werkactiviteiten zijn voorspelbaar : dat is nu eenmaal zo, dat is eigen aan een lokaal bestuur en geeft zekerheid natuurlijk. Ook naar het derde item verwijst men expliciet: dat vind ik iets heel positiefs. Die fouten, dat mensen nieuwe kansen krijgen, verwondert mij zeer inderdaad. Maar of ze dat als positief ervaren (red.), dat zal niet beschreven staan. Vervolgens behandelen we met de focusgroep de hoog scorende items in de gewenste organisatiecultuur. Een item dat voor veel discussie zorgt is opbouwende kritiek wordt aanvaard. Eén van de deelnemers drukt heel nadrukkelijk zijn verbazing uit: bij mijn weten zijn met het geven van kritiek nooit echt problemen geweest, misschien kan het verschillen van dienst tot dienst (red.). Men wijdt opnieuw deze situatie aan het beperkende regelgevende kader, omdat men het regelgevende kader zo beperkend ervaart merkt men dat er weinig middelen zijn om mensen die vooruit willen komen in een bepaalde richting te duwen. Twee van de deelnemers noemen vooral de beperkte mogelijkheden tot het belonen. Vervolgens noemen een aantal deelnemers dat met de leidinggevenden misschien wel de politici worden bedoelt, deze aanvaarden, volgens het merendeel van de focusgroep minder snel kritiek. Wat heel sterk terug komt

46 in deze focusgroep is dat er binnen dit lokale bestuur een dunne lijn loopt tussen de politiek en de administratie. Het merendeel van de deelnemers denkt dat de medewerkers de politici en het schepencollege wel eens als leidinggevenden zien. Twee deelnemers verwijzen ook weer hier naar de wetgeving: de wetgeving is er nu eenmaal, en op politiek niveau durft men dat soms (sommige regels) wel heel ruim te interpreteren en ik denk dat dat ook de bedoeling is van de medewerkers om te zeggen dat het college, dat bestuurt, het zelfs soms niet zo nauw neemt met bepaalde regels (red.). De secretaris licht dit nog wat verder toe: je hebt het schepenmodel en het diensthoofdenmodel. In het diensthoofdenmodel zijn diensthoofden puur de baas van hun dienst zonder politieke inmenging, college stippelt wel beleid voor en diensthoofden voeren uit. Maar schepencollege is hier beetje ingeburgerd maar dat bepaalde schepen die denken dat ze diensthoofd zijn, dat ze daar rechtstreeks mensen rechtstreeks gaan bevelen of zich rechtstreeks moeien in concrete uitvoering van dossiers, dat geeft dikwijls aanleiding tot wa ist nu eigenlijk. Diensthoofd zegt zo, schepen zegt zo, wat moeten we nu doen. Vervolgens behandelen we de items met de grootste verschilscores. Vooral het item: aan conflicten wordt er iets gedaan zorgt voor veel ophef. Eén deelnemer vertelt dat als er conflict gemeld is of geweten is wordt er natuurlijk altijd iets aan gedaan. Men zoekt de verklaring eerder in conflicten die niet bekend zijn bij het managementteam. Men wijdt bij het oplossen van conflicten ook uit over het personeelstekort, dit zorgt volgens een aantal deelnemers ook voor spanningen en conflicten. Eén van de deelnemers zegt: ik vind het heel belangrijk dat het personeelskader zoals het nu is op zijn minst wordt ingevuld. Het moet natuurlijk uitgebreid worden maar dat het bestaande kader wordt ingevuld. Dat is het minimum. En dat de mensen worden vergoed volgens hun diploma, het werk dat ze verrichten, want dat is hier echt wel schering en inslag. Er zijn hier wel mensen die héél duidelijk werk verrichten op een hoger niveau. > Motieven kwaliteitsmanagement De moderator vraagt aan de focusgroep de belangrijkste motieven voor de invoering van kwaliteitsmanagementtechnieken (zie tabel 10). Het lokale 46

47 bestuur is momenteel bezig met het invoeren van een klachtenbehandelingssysteem. De secretaris vertelt dat er in het begin twee redenen waren om KMT in te voeren: enerzijds de motivatie om de burgers vlugger tevreden te stellen, de burgers vlugger antwoord te geven op hoever staat die klacht enz en die zit in die fase die de klacht, anderzijds wettelijke verplichting, decreet, dus combinatie van die zaken. De secretaris vertelt daarnaast ook dat het bestuur ook zonder het decreet gestart zou zijn met het systeem voor klachtenbehandeling. Tabel 10: Motieven voor de invoering van KMT (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) We vragen ook naar de belangrijkste effecten die het managementteam verwachtte bij het gebruik van KMT. Eén van de deelnemers benadrukt dat het in het bestuur alleen gaat om het klachtenbehandelingssteem. Men verwacht weinig effect van het systeem: vrij miniem. Wel zien twee van de deelnemers een effect naar de burger toe, vooral in de communicatie: de burgers zien, op vrij geformaliseerde wijze wat er met hun klacht gebeurd is, in welke fase. Men vertelt dat dit op dit moment ook nu al gebeurt, maar op een veel minder, gestructureerde wijze. Nu gebeurt de verwerking vrij ad-hoc: de klacht wordt ingeschreven, de medewerker die

48 het dossier behandelt antwoordt vrij volledig wat er met de klacht gedaan wordt. > Hinderpalen Na de effecten behandelen we met de focusgroep de hinderpalen die het bestuur ondervindt bij het werken aan kwaliteit en met kwaliteitsmanagementtechnieken. Vooral dat men niet alles onder controle heeft, ook niet als de organisatie een model heeft: dat is ook één van de redenen dat we zeggen: we gaan daar niet ongelooflijk veel tijd in steken want wat lost dat op als je ( ) een klein dossier volgens het boekje wil afwerken maar de schepen zegt probeert dat zo te regelen of zo dan zit je daar schoon met u kwaliteitsmodel. Tabel 11: Hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) Men legt ook uit dat het- vooral in een klein bestuur en nu onder de druk van het personeelstekort - voornamelijk tijdsgebrek is waardoor er nog niet 48

49 met kwaliteitssystemen wordt gewerkt: het zijn systemen waar ge tijd in moet steken voor ge er iets uit kunt halen. Iemand anders begint over het personeelstekort, dat dit voor een bijna onmogelijke situatie zorgt: dat is toch iets dat wij vaak vaststellen, als er langzaam aan mensen lang ziek zijn worden die niet vervangen. Een andere deelnemer vult aan: dat is het beleid, dat we op dat vlak besparen, maar dat gaat ten koste van de werking. > Link cultuur en kwaliteit De moderator vraagt naar de gedachten van de deelnemers over de richting waarin de organisatiecultuur volgens hen zou veranderen wanneer de organisatie het klachtenmanagementsysteem gaat implementeren. Over het algemeen lijkt de meerderheid te vinden dat er geen invloed van KMT op organisatiecultuur te verwachten zal zijn. Wanneer we vragen of de huidige cultuur moet veranderen zodat het klachtenbehandelingsysteem aanslaat, vertelt één van de respondenten dat er dan: natuurlijk meer inzet nodig is van het personeel, omdat zij alles registreren. Tot nu toe is dat niet gebeurd, dus dat moet dan iets meer. Deze deelnemer lijkt hier te zeggen dat de organisatie dan meer inzet moet tonen tot deze gezamenlijke actie. Een andere deelnemer legt uit: KBS is eigenlijk meer een soort middel, geen doel op zich, een middel om conclusies te trekken, als er een fundamenteel probleem is, dat gaat de cultuur misschien (red.) meer naar het doelgerichte, je kan inspelen op problemen die je anders nooit ontdekt zou hebben. Vervolgens probeert de moderator de link tussen de organisatiecultuur en het type KMT te leggen. Er wordt verwezen naar het ISO model: ik associeer ISO niet echt met regels, maar meer met procedures, geijkte procedures die alleen maar efficiëntie verhoogt, dat is toch niet noodzakelijk dat dat allemaal regels zijn. Eén van de deelnemers probeert het verschil uit te leggen tussen regelgerichtheid en het hebben van procedures. Deze deelnemers is positiever over het hebben van procedures. Hij vertelt dat dit niet altijd een regelgerichte cultuur met zich meebrengt: bijvoorbeeld de brieven, iedereen sloeg die op, op zijn persoonlijke computer of onder zijn eigen naam, en een paar jaar geleden is dat ingedeeld: Die brief zet je daar en die zet ge daar ( ). Voor mij zijn dat geen regels maar is dat een proces dat je duidelijk eens afspreekt en dat

50 ook efficiënter gaat als je iets moet opstellen en nadien iets terug moet opzoeken. Deze deelnemer linkt deze procedures wel aan een andere organisatiecultuur: Ik denk dat het eerder doelgericht is. Na het bevragen of een type KMT invloed heeft op een organisatiecultuur, vragen we de deelnemers of de cultuur volgens hen het gebruik van KMT beïnvloedt. Eén van de deelnemers antwoordt: dat zal een wisselwerking zijn. Een andere deelnemer vult aan: Ja beslist. De cultuur is zeker een factor die bepaalt in welke mate je KMT gaat toepassen en of je dit gaat toepassen. Als je inderdaad een heel strikte techniek hebt ga je dat vlugger invoeren dan als je een losse hebt, ga je daar toch niet zo ver in gaan dan sommige andere (=culturen). En omgekeerd, dat de techniek de cultuur bepaalt, dat denk ik niet. Je gaat nooit een techniek opleggen als uw cultuur dat niet toestaat. Als laatste vraag binnen dit onderwerp vragen we of de focusgroep denkt dat er in een welbepaalde cultuur méér technieken worden gebruikt. Een deelnemer antwoordt: ik denk dat eerder in de regelcultuur méér technieken. In een strak hiërarchisch model. Vervolgens vraagt de moderator of er binnen een bepaalde cultuur volgens hen méér aan kwaliteit wordt gewerkt (in het algemeen). Twee van de deelnemers denken dat dit vooral zo is in een doelgerichte cultuur. De rest van de focusgroep lijkt wat verdeeld, een deelnemer denkt hardop: meer naar de culturen rechts (red.): innovatie, doelgerichtheid. Een ander: of, ik weet niet, met een regelgerichte cultuur. Als het echt opgelegd wordt, moet je zo werken. De secretaris vult aan: Ja inderdaad als je echt strikt moet werken, zo administratief bepaald moet werken, ga je natuurlijk méér regels creëren. Uit deze alinea blijkt heel sterk dat regels en KMT systemen vaak als synoniemen worden gebruikt binnen deze focusgroep. > Groepsidentificatie We laten de resultaten van de organisatie - en dienst identificatie zien aan de deelnemers aan de focusgroep. Deze identificatie werd gemeten met een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 ( helemaal niet van toepassing) tot 7 (helemaal wel van toepassing) of deze stellingen van toepassing waren op hun situatie binnen de organisatie (zie 50

51 bijlage 1). Voor case 2 ziet u de gemiddelde score van de medewerkers in de tabel hieronder. Identificatie dienst 5,34 Identificatie organisatie 5,00 In het focusgesprek leggen we uit dat de medewerkers zich vrij sterk met de organisatie en de afdeling identificeren. Men gaf een hoge score voor de identificatie met de organisatie en een nog hogere score voor de identificatie met de afdeling. De deelnemers vragen of dit een hoge score is, in vergelijking met andere metingen. De moderator antwoordt dat dit - ten opzichte van andere organisaties - een gemiddelde score is. We zien een relatief klein verschil tussen de dienst en de organisatie. De deelnemers zijn hier tevreden mee: Dat is gewoon goed nieuws eigenlijk. Het merendeel van de focusgroep denkt dat het verschil zeker tussen de buitendiensten en het administratief centrum groot is. De hypothese is dat hoe vaker men bij het administratief centrum is, hoe sterker men zich identificeert met de gemeente : met het administratief centrum komen ze minder in contact. Iemand die hier zit, gaat zich meer identificeren met de gemeente dan als je echt in de bib alleen zit. De moderator vraagt of de organisatie iets gaat veranderen met betrekking tot KMT of aan de organisatiecultuur. Eén van de deelnemers antwoordt: Ik denk het niet. Dat is iets wat ik verwacht had. En wat ik, zoals mijn collega s, vrij positief vind, dat ze zich identificeren met hun dienst. Ik denk niet dat daar iets aan gaat veranderen, naar aanleiding van die bevindingen.

52 6. CASE 3 > 6.1. Meting Op 4 en 7 april 2011 vond binnen het OCMW de organisatiecultuurmeting plaats. We namen bij de cultuurmeting, op verzoek van het bestuur, de medewerkers van het woonzorgcentrum (WZC) niet mee in de bevraging. Zij waren op dat moment al bezig met een SWOT analyse. De totale groep, met uitzondering van de medewerkers van het WZC, komt neer op een respons van 86% van de organisatie. De meting is representatief voor de organisatie voor wat betreft leeftijd, geslacht en niveau, niet voor wat betreft de dienst. De schoonmaakdienst aan huis en de schoonmaakdienst met dienstencheques zijn onder andere ondervertegenwoordigd. Voor wat betreft geslacht zien we binnen de organisatie een verdeling van 9% mannen en 91 % vrouwen. Binnen de respondentengroep lopen deze percentages nog meer uit elkaar, 7% mannen en 93% vrouwen. Wanneer we kijken naar de leeftijd van de respondenten, dan zien we dat 19% van de medewerkers (zie figuur 7) tussen de 21 en 30 jaar is. 24% van de respondenten behoort tot de leeftijdsgroep van 31 tot 40 jaar. De groep in de leeftijd van 41 tot 50 jaar maakt 27% uit van de totale groep. En ten slotte is 33% van de respondenten in de leeftijd van 51 tot 60 jaar. Als we de verdeling van de verschillende niveaus bekijken dan zien we een verdeling zoals in figuur 7. 8% van de respondenten behoort tot niveau A. Niveau B maakt 23% uit van de totale groep. 30% wordt vertegenwoordigd door medewerkers van niveau C en 1 % niveau D. Niveau E ten slotte maakt 35% uit van de respondenten. 52

53 Figuur 7: Verdeling van geslacht, leeftijd en niveau binnen de onderzoeksgroep 5.68 % 8.24 % > 6.2. Organisatiecultuur In figuur 8 is het huidige en gewenste culturele profiel van de case 3 weergegeven. Het dominante cultuurtype is het type met de hoogste score, in dit geval de ondersteunende of familiecultuur (M = 11.97, SD = 2.56). Deze cultuur verschilt significant van de andere drie organisatiecultuurtypen (zie tabel 12). Met betrekking tot het type familiecultuur werden de volgende gedragingen door medewerkers aangegeven als het sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal):

54 1. mensen worden met persoonlijke problemen geholpen en 2. mensen die fouten hebben gemaakt, krijgen nieuwe kansen. Figuur 8: organisatiecultuur profiel van Case 3 Ondersteuning Regelgericht Doelgericht Innovatief Cultuur

55 De regelgerichte cultuur is volgens de deelnemers als tweede kenmerkend voor de organisatie (M = 9.92, SD = 3.21). De medewerkers scoren dit cultuurtype echter niet significant hoger dan de innovatieve en de regelgerichte cultuur. De volgende gedragingen worden bij dit cultuurtype door de medewerkers aangegeven als sterkst kenmerkend voor de organisatie (hoogste scores op 6-puntenschaal): 1. Het werk wordt volgens vaste procedures verricht en 2. werkactiviteiten zijn voorspelbaar. Volgens de medewerkers zijn de innovatieve (M= 9.82, SD = 2.53) en de doelgerichte (M = 9.27, SD = 2.25) cultuur iets minder aanwezig binnen de organisatie. De score voor het innovatieve cultuurtype binnen de organisatie verschilt significant van de doelgerichte cultuur. De respondenten scoren vooral deze innovatie-items hoog: 1. De organisatie benut zijn technologie optimaal om betere diensten te ontwikkelen en 2. Er worden vergaande investeringen gedaan in nieuwe diensten Tabel 12: Verschillen tussen cultuurtypen Verschil ondersteunende regelgerichte cultuur t(87) = 7.09, p <.001 Verschil ondersteunende - doelgerichte cultuur t(87) = 9.76, p <.001 Verschil ondersteunende innovatieve cultuur t(87) = 8.36, p <.001 Verschil regelgerichte doelgerichte cultuur n.s. Verschil regelgerichte innovatieve cultuur n.s. Verschil doelgerichte - innovatieve cultuur t(87) = , p <.05 Het minst kenmerkend voor de organisatie vinden de medewerkers de doelgerichte cultuur. Dit cultuurtype wordt door de medewerkers significant lager gescoord dan de innovatieve en de ondersteunende cultuurtypen. Als meest kenmerkende gedragingen binnen de organisatie rond doelgerichtheid geven de medewerkers aan dat; 1. Er overeenstemming is over de richting waarin men moet werken. 2. Mensen verantwoordelijk zijn voor het behalen van de eigen doelstellingen.

56 Wanneer we de vijf hoogst scorende items bekijken, zien we dat de onderstaande items naar voren worden geschoven. Deze zijn volgens de medewerkers het meest kenmerkend voor de huidige cultuur (zie tabel 13). Tabel 13: De vijf hoogst scorende items Item Mensen met persoonlijke problemen worden geholpen Mensen die fouten hebben gemaakt krijgen nieuwe kansen. Het werk wordt volgens vaste procedures verricht. Er is overeenstemming over de richting waarin men moet werken. Werkactiviteiten zijn voorspelbaar. Gemiddelde en standaarddeviatie M = 4.24, SD = 1.20 M = 4.23, SD = 1.08 M = 4.09, SD = 1.12 M = 4.05, SD = 1.14 M = 4.03, SD = 1.21 Cultuurtype Ondersteunende cultuur Ondersteunende cultuur Regelgerichte cultuur Doelgerichte cultuur Regelgerichte cultuur Zoals gezegd gaan we in dit rapport niet diep in op de gewenste cultuur, die ook bevraagd is binnen de cases. Uit de vergelijking van het gewenste en het huidige cultuurprofiel kan afgeleid worden dat de medewerkers wensen dat alle vier de cultuurtypen dominanter aanwezig zijn binnen het OCMW. Opvallend is dat cultuurverandering het meest gewenst is voor het type cultuur dat het OCMW volgens de medewerkers momenteel al het sterkste kenmerkt: de familiecultuur. Als we dit per item bekijken wensen de medewerkers vooral dat: de beloning afhankelijk is van de prestatie, dat mensen die vooruit willen komen door de leidinggevenden worden gesteund en dat de organisatie optimaal de vaardigheden van de medewerkers benut om betere diensten te ontwikkelen. Globaal gezien vinden de medewerkers verandering het minst gewenst op de volgende punten (kleinste verschilscore tussen huidige en gewenste cultuur): druk op onderzoeks- en ontwikkelingsprocessen 56

57 vanwege externe eisen en de leidinggevenden bepalen de doelstellingen van de individuele werknemer. > 6.3. Sociale identificatie met de dienst en de organisatie Tijdens de cultuurmeting kregen de medewerkers, na de FOCUS-vragenlijst, een aantal vragen op basis waarvan de mate van identificatie met enerzijds de organisatie en anderzijds de dienst waarin zij werken nagegaan kon worden (zie Bijlage 1). In tabel 14 zijn de gemiddelde scores op de identificatie- items weergegeven, eerst voor de identificatie met de dienst en vervolgens voor de identificatie met de organisatie. Deze identificatie werd gemeten met een aantal stellingen. Deelnemers konden aangeven op een schaal van 1 tot 7 in welke mate deze stellingen van toepassing waren op hun situatie binnen de organisatie. Uit Tabel 14 blijkt dat de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de dienst (M = 5.37, SD = 1.02) groter is dan de gemiddelde score voor de mate van identificatie met de organisatie (M = 5.26, SD = 1.05). Tabel 14: Identificatie met de organisatie en de dienst Items sociale identiteit Gemiddelde en standaarddeviatie organisatie Gemiddelde standaarddeviatie dienst en Ik voel me op mijn plaats binnen de afdeling/organisatie M = 5.89, SD = 1.02 M = 5.75, SD = 1.38 Ik ben trots dat ik binnen de afdeling/organisatie werk M = 5.78, SD = 1.12 M = 5.93, SD = 1.13 Ik voel me verbonden met mijn collega s binnen de afdeling/organisatie M = 5.25, SD = 1.51 M = 5.64, SD = 1.27 Ik vind het belangrijk om binnen de M = 5.47, SD = 1.35 M = 5.55, SD = 1.55

58 afdeling/organisatie werken te Ik lijk in vele opzichten op mijn collega s binnen de afdeling/organisatie M = 4.47, SD = 1.69 M = 4.59, SD = 1.66 Ik zie mezelf als een typisch lid van de afdeling/organisatie M = 4.75, SD = 1.59 Gemiddelde identificatie M = 5.26, SD = 1.05 M = 4.76, SD = 1.60 M = 5.37, SD = 1.02 > 6.4. Focusgroep Op 17 mei 2011 vond de focusgroep plaats in case 3. Hierbij waren 8 deelnemers aanwezig, zowel diensthoofden als leden van het managementteam. > Organisatiecultuurprofiel In het culturele profiel is de ondersteunende of familiecultuur de sterkst aanwezige oriëntatie binnen de organisatie. Als we kijken naar de gewenste cultuur zien we vooral dat de regelgerichte oriëntatie het minst sterk gewenst is. Als we vragen naar de reacties van de focusgroep dan horen we vooral de opmerking dat het culturele profiel: niet zo uitgesproken is en dat de huidige en gewenste situatie zo gelijklopend zijn. Men vindt dit een gezonde situatie waarbij er aan elke oriëntatie wel in aanzienlijke mate aandacht wordt geschonken. Men denkt dat dit vooral komt doordat het een meting op geaggregeerd niveau is, waardoor er geen onderscheid gemaakt wordt tussen de diensten en de niveaus. Men had echter wel verwacht dat de regelgerichte cultuur meer aanwezig zou zijn, dat daar de focus op zou liggen (red.). Men verklaart dit door te zeggen: misschien dat de medewerker dit dan toch niet voelt, in het totale plaatje van de organisatie. 58

59 > Items organisatiecultuur Over het algemeen zijn de reacties op de itemscores positief: ik vind dit positief, want de medewerkers geven hoge scores aan de - volgens de leden van de focusgroep - belangrijke items. Wel worden er bij een aantal items vraagtekens geplaatst. Zo vermeldt één van de deelnemers dat van nieuwe kansen verdienen ook misbruik gemaakt kan worden: dat mes kan langs twee kanten snijden, zo van we doen het niet altijd goed bwah. Eén van de deelnemers geeft aan: regels zijn kenmerkend voor dit OCMW ja (...) dat geeft een houvast en vermijdt chaos. De twee medewerkers die naast haar zitten stemmen hier mee in. Andere deelnemers zijn niet zozeer instemmend. Zo verwachtte iemand anders dat de regelgevende oriëntatie er nog sterker uit zou komen. Over het algemeen zijn de hoog gescoorde items (voor de huidige situatie) voor de leden van de focusgroep zeer herkenbaar. In de gewenste situatie wordt het komen met nieuwe ideeën hoog gescoord: heel belangrijk, dat mensen voelen dat ze dingen doen die belangrijk zijn voor hun dienst, die vernieuwend kunnen zijn. Een andere deelnemer zegt hierover: er is de wens om niet te stagneren. Het merendeel van de deelnemers aan de focusgroep vinden dit een positief gegeven. Dat is volgens hen een indicator voor vooruitgang, maar ook betrokkenheid en het willen evolueren en niet blijven stilstaan. Het valt de focusgroep op dat er wat items zijn die naar steun van de leidinggevenden verwijzen. Een deelnemer reageert: we zouden moeten kunnen nagaan in hoeverre ze dat nu missen. Technologie wordt volgens de focusgroep zeker aangewend voor de organisatie: de technologie is hier wel in huis ( ) maar we zouden daar veel meer uit kunnen halen. Het blijft echter wel een werkpunt volgens sommigen, daar kan nog op vooruitgegaan worden. Technologie en algemene managementtools dienen wellicht meer aangereikt en aangeleerd te worden, volgens de secretaris. Heel vaak wordt er verwezen naar het Woonzorgcentrum, dat niet mee kon doen aan deze bevraging omdat zij midden in een SWOT-analyse zaten. Men zet veelvuldig de cultuur in het woonzorgcentrum af tegen de cultuur binnen de rest van de organisatie; het woonzorgcentrum zal dit waarschijnlijk zo niet vinden, daar hebben ze

60 wel schrik voor nieuwe technologieën: ( ) gaan we wel meekunnen, kunnen we het effectief gebruiken ook, wordt er extra opleiding en tijd voorzien,.... Men benadrukt dat over het algemeen de vooruitgang en de veranderingen wel worden gedragen binnen de organisatie. De focusgroep is verdeeld over het gegeven dat de medewerkers minder stabiliteit wensen. De secretaris had eerder tekenen van stabiliteit verwacht, waarmee hij verwijst naar de vaste procedures, maar knikt instemmend bij de positieve evaluatie die andere deelnemers maken van dit item. De vraag naar meer innovatie in de toekomst is volgens twee deelnemers van de focusgroep te verklaren door de werkzekerheid die er steeds is geweest en ook zal blijven. Waar twee deelnemers zich ook over verbazen is het item: mensen met persoonlijke problemen worden geholpen : dat men dat nog meer wenst ( ) dat is eigenlijk niet het doel van de organisatie, het eigen personeel helpen met persoonlijke problemen!. We gaan ook kort in op de items met de grootste verschilscores tussen de huidige en de gewenste situatie. Onderlinge conflicten aanpakken en optimaal benutten van capaciteiten zijn twee items waar de secretaris reeds negatieve reacties over had ontvangen binnen de organisatie. Algemeen lijkt men het erover eens dat zich in het woonzorgcentrum meer conflicten voordoen en de nood aan bemiddeling daar ook groot is. Over het signaal van de andere diensten (m.b.t. conflictbemiddeling) is men in de focusgroep eerder verrast. > Motieven kwaliteitsmanagement Het kwaliteitsmanagement binnen de organisatie startte met administratief handboek dat onder druk van decretale verplichting (NOB) van bovenaf werd opgelegd: het NOB is de aanzet geweest om te starten met het administratief handboek. Het handboek werd geïmplementeerd vanuit een extrinsieke motivatie. Men zag het handboek niet echt als een meerwaarde, maar eerder als een hele opgave, men moest dit op orde hebben: om onze erkenning en onze subsidie te behouden ( ), dat was iets wat van boven werd opgelegd, wat daardoor ook gepaard ging met weerstand. Het kwam er allemaal bij. 60

61 Een deelnemer benoemt een interne motivatie voor het invoeren van de handboeken: het verbeteren van het eindproduct en de doorlooptijd van processen. Met er aan te werken begin je er toch wel begrip voor te voelen, dat het tot kwaliteitsverbetering kan leiden. Positief aan het kwaliteitsmanagement is volgens de focusgroep dat het de organisatie bewust maakt van gaten in de organisatie. Daarnaast zijn KMT volgens de focusgroep instrumenten om medewerkers mee in te werken ( ) een houvast voor hen. Tabel 15: Motieven voor de invoering van KMT (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) Het nadeel aan KMT is volgens de deelnemers de rompslomp/de papieren tijger. Een echt gevaar is volgens één van de deelnemers dat KMT een doel wordt en dat de klant daardoor op de 2 de plaats komt: een (kwaliteits)systeem moet steeds een middel zijn en is geen doel op zich, een andere deelnemer vertelt: elk systeem heeft voor- en nadelen. Als het hebben van een boekje belangrijker wordt dan de klanten zelf, zijn we fout

62 bezig (...) En dat gevaar gaat wel schuil achter de kwaliteitssystemen. De secretaris vult aan: tijd van het alles-oplossend-systeem is ook voorbij. Voor wat betreft kwaliteitsmanagement heeft de focusgroep het idee dat de lokale politici niet goed weten wat er zich op de werkvloer afspeelt: men komt te weinig naar de werkvloer. Desondanks merkt men wel dat dat de laatste tijd verandert men (politici, red.) zegt: goh, ik liep daar rond en niemand heeft men herkent, ( ) nu is dat langzaamaan aan het veranderen. De focusgroep is het er over eens dat dit een positieve evolutie is, de politiek is meer aanwezig maar verleent ook autonomie; tegenwoordig leggen de politici eerder de focus enkel op het eindproduct en staat de deadline vast. Daarnaast merkt men dat de systemen minder bureaucratisch/detaillistisch worden. Twee deelnemers geven aan dat de afwezigheid van politiek in de organisatie eerder een goed teken is; want als het niet goed gaat zal de politieker dat snel weten en dan zal er veel meer politieke invloed zijn. Volgens hen zou de focus van de organisatie ook bij: de cliënt en bij de dienstverlening moet liggen en niet per se bij de politicus (red.). > Hinderpalen Het werken aan kwaliteit werd binnen de organisatie niet meteen door iedereen gedragen. Men heeft de hulp ingeroepen van de VVSG. De focusgroep geeft aan dat het zonder hen, maar ook breder zonder externe druk niet gelukt zou zijn: misschien heeft het te maken met dingen in beweging zetten ( ) ik denk dat daar de drempel hoog is. Als je afscheid neemt van degene die kritisch en vanbuiten uit kijkt, dan valt het wat terug. Om naar trage verandering te gaan of blijvende verandering te komen is wel dat stuk druk nodig. Het invoeren van de KMT (kwaliteitshandboek en adm. handboek) werden binnen de organisatie eerder gezien als een project dan als een proces om de organisatie te verbeteren. Door tijdsdruk kwam er ook een negatieve sfeer rond de handboeken te liggen: als men zegt: tegen dan moet er een handboek liggen, dan komt dat er ook maar omwille van de nadruk op de deadline en de procedures. 62

63 In het focusgesprek wordt aangegeven dat niet alle diensten van de organisatie in het begin verplicht werden tot de invoering van het handboek, maar dat de meesten werden toch op één of andere manier werden betrokken. Diensten waarbij het niet verplicht was begonnen vaak met een eigen werkgroep en methode. Dit verliep in de meeste gevallen zeer vlot, omdat men door het ontwikkelen van de eigen methode een breder draagvlak creëerde binnen de dienst. Tabel 16: Hinderpalen (1 = helemaal niet; 7 = helemaal wel) > Link cultuur en kwaliteit Om de link tussen cultuur en kwaliteit te onderzoeken vraagt de moderator allereerst: worden KMT, volgens jullie, sterker gebruikt in een bepaald type organisatiecultuur? Deze focusgroep is erg expliciet en nauwkeurig in haar verwoordingen, na enige discussie komt men tot een conclusie: een extern gerichte organisatie (innovatie + doelgericht) zal waarschijnlijk eerder geneigd zijn tot een verhoogd gebruik van KMT. Men merkt op dat de