Meerjarenplan gelijke kansen

Transcriptie

1 Meerjarenplan gelijke kansen

2 2

3 Voorwoord Naar aanleiding van het KB van 27 februari 1990 zijn overheidsdiensten verplicht een gelijkekansenplan op te maken. Het doel van dit gelijkekansenbeleid is een open arbeidsmarkt te creëren met gelijke kansen voor iedereen. Vandaar dat wij een gelijkekansenplan ( ) willen voorleggen. In het provinciaal gelijkekansenplan willen we ons richten op verschillen m.b.t. geslacht, afkomst, functioneren, leeftijd en opleidingsniveau. We willen hier kort stilstaan bij het gebruik van de termen 'gelijke kansen' en 'diversiteit'. Ons bestuur heeft een heel divers personeelsbestand met elk hun eigen behoeften en waarden, als we spreken over diversiteit willen we rekening houden met deze verschillen, ze erkennen en ze als waardevol beschouwen. Toch blijven acties naar specifieke kansengroepen wenselijk en dan hebben we het over gelijke kansen. Omdat het in het KB 'gelijke kansen' wordt genoemd en we ook spreken van 'de interne begeleidingscommissie gelijke kansen' en 'de interne gelijke kansenambtenaar' hebben we gekozen om de term 'gelijke kansen' te gebruiken, wat niet wil zeggen dat diversiteit niet aan bod komt in de plannen. Het voeren van een intern gelijkekansenbeleid is onlosmakelijk verbonden met het voeren van een personeelsbeleid en ruimer bepaald een HR-beleid. Via het plan maken we werk van een duurzaam HR-beleid dat uitdagingen van de werkvloer van vandaag en de toekomst aanpakt. Het streven naar evenredige arbeidsdeelname en diversiteit wordt via een op maat gesneden aanpak gekoppeld aan de aandacht voor een strategisch competentiebeleid in de organisatie, werkbaar werk en sociale innovatie op de werkvloer en binnen de organisatie. Zo'n plan komt niet enkel de kansengroepen of specifieke groepen ten goede, maar alle personeelsleden. Het plan biedt heel wat troeven, enerzijds economische troeven zoals nieuw talent binnenhalen, grotere flexibiliteit ontwikkelen, betere dienstverlening en een sterk imago ontwikkelen. Daarnaast zijn er ook maatschappelijke motieven zoals duurzaam ondernemen, verhogen van de sociale inclusie, kansen bieden aan personen die het moeilijk hebben op de arbeidsmarkt, enzoverder. Ten slotte wensen wij nog te benadrukken dat dit plan pas kans tot slagen kan hebben als het gedragen wordt door het gehele bestuur. Dit is dan ook een oproep om een innoverend intern gelijkekansenbeleid samen met het HR-beleid als een waardevol instrument te beschouwen. De opbouw van dit meerjarenplan Omdat het enige jaren geleden is dat er binnen het provinciebestuur een gelijkekansenplan werd opgesteld, vertrekken we van een tabula rasa. Dit plan vertrekt vanuit een analytisch rapport (deel 1) op basis van statistische gegevens betreffende de toestand van het personeelbestand. In het inhoudelijke deel (deel 2) wordt de concrete inhoud van het meerjarenplan toegelicht. Dit plan wil een algemeen beeld scheppen van de huidige toestand en van de beoogde toekomstige situatie. De concrete uitwerking van acties en doelstelling wordt jaarlijks in de jaarplannen opgenomen. Het gelijkekansenplan bestaat dus uit twee grote delen: - Een analytisch rapport op basis van statische gegevens betreffende de toestand van het personeel 3

4 o Inleiding o Kwantitatieve gegevens o Kwalitatieve bespreking - Een inhoudelijk luik waar de concrete inhoud van het meerjarenplan wordt toegelicht o Inleiding o Strategische doelstellingen + acties 4

5 Inhoud Voorwoord... 3 De opbouw van dit meerjarenplan... 3 Deel 1: analytisch rapport Inleiding Kwantitatieve analyse Verdeling man/vrouw volgens niveau (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer+ dienst Personeel onderwijs) Verdeling man/vrouw volgens niveau en aard aanstelling (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer + dienst Personeel onderwijs) Verdeling man/vrouw volgens arbeidsregime (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer + dienst Personeel onderwijs ) Verdeling man/vrouw volgens leeftijd en arbeidsregime (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer + dienst Personeel onderwijs) Verdeling leeftijd volgens niveau (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer + dienst Personeel onderwijs) Instroom/doorstroom/uitstroom (bron: personeelsinformatie in Pro-Info + centraal van 01/01/12 tem 31/12/12) Verlofstelsels (bron: afwezigheidscodes Cevips + dienst Personeel onderwijs) Personen met een arbeidshandicap (bron: officieel geregistreerde bij dienst Personeelsbeheer + werkgroep Tewerkstelling personen met een arbeidshandicap) Kwalitatieve analyse...14 Deel 2: inhoudelijk deel Inleiding Strategische doelstellingen Actiedomeinen Actiedomeinen binnen doelstelling Actiedomeinen binnen doelstelling Actiedomeinen binnen doelstelling Actiedomeinen binnen doelstelling Bijlagen...22 Bijlage 1: actieplan werkgroep Toegankelijke communicatie...22 Bijlage 2: werkgroep Tewerkstelling personen met een arbeidshandicap...25 Bijlage 3: visietekst diversiteitsbeleid provincie Oost-Vlaanderen

6 6

7 Deel 1: analytisch rapport 7

8 1.1. Inleiding Dit deel is een weergave in cijfers (kwantitatief) en conclusies (kwalitatief) van de samenstelling van het personeelsbestand van ons bestuur. Door een analyse te maken van deze gegevens, kunnen er welbepaalde patronen (h)erkend worden en door ze in vraag te stellen, kunnen ze vaak doorbroken worden. Dit analytisch rapport geeft de situatie weer voor het personeel van de administratie, het personeel van de provinciale domeinen en de niet-gesubsidieerde personeelsleden van het provinciaal onderwijs. Het betreft een momentopname gedateerd op 31 december In de kwantitatieve analyse worden een aantal naakte cijfers gegeven, om deze daarna, in de kwalitatieve analyse, te interpreteren en er conclusies uit te trekken. Enkele definities voor een goed begrip van dit rapport: vastbenoemd/statutair personeel: gesco: wepplus: contractueel personeel: persoon met een arbeidshandicap: niveau: aanwerving: bevordering: interne mobiliteit: elk personeelslid dat bij een eenzijdige beslissing van de overheid vast aangesteld is in statutair dienstverband, met inbegrip van het personeelslid dat bij een eenzijdige beslissing van de overheid toegelaten is tot de proeftijd met het oog op een vaste aanstelling in statutair dienstverband elk personeelslid dat in dienst is genomen bij arbeidsovereenkomst, conform het K.B. nr. 474 van 28 oktober 1986 biedt langdurig werklozen de mogelijkheid om beroepservaring op te doen om zo hun positie op de arbeidsmarkt te verbeteren en eventueel door te stromen naar een reguliere arbeidsovereenkomst elk personeelslid dat in dienst is genomen bij arbeidsovereenkomst, conform de wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten elk langdurig en belangrijk probleem van deelname aan het arbeidsleven dat te wijten is aan het samenspel tussen functiestoornissen van mentale, psychische, lichamelijke of zintuiglijke aard, beperkingen bij het uitvoeren van activiteiten en persoonlijke en externe factoren het geheel van graden in de hiërarchie waarvoor bij aanwerving éénzelfde onderwijs- of ervaringspeil vereist is bij de aanwervingsprocedure worden tegelijk personen extern aan het provinciebestuur en personeelsleden van het provinciebestuur uitgenodigd om zich kandidaat te stellen voor de betrekking de bevordering is de aanstelling van een personeelslid tot een graad waaraan een hogere rang is verbonden de heraanstelling van een personeelslid in een vacante betrekking van de personeelsformatie die in dezelfde graad of 8

9 in een andere graad van dezelfde rang is ingedeeld interne oproep: voorafgaand aan het invullen van een vacature door middel van een selectieprocedure kan de deputatie via een interne oproep peilen naar eventueel geïnteresseerden binnen het bestuur tewerkgesteld in een functie zoals deze welke vacant is verklaard 9

10 1.2. Kwantitatieve analyse Verdeling man/vrouw volgens niveau (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer+ dienst Personeel onderwijs) man vrouw Totaal: niveau A 137 (10,7%) 152 (11,9%) 289 (22,6%) niveau B 90 (7%) 100 (7,8%) 190 (14,8%) niveau C 111 (8,7%) 199 (15,5%) 310 (24,2%) niveau D 130 (10,1%) 114 (8,9%) 244 (19%) niveau E 46 (3,6%) 202 (15,8%) 248 (19,4%) Totaal: (40,1%) (59,9%) Verdeling man/vrouw volgens niveau en aard aanstelling (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer + dienst Personeel onderwijs) statutair contractueel gesco's wepplus man vrouw man vrouw man vrouw man vrouw Totaal: niveau A (8,4%) (6,7%) (2,2%) (5,1%) (0,2%) (0,1%) 289 niveau B (5,1%) (4%) (1,8%) (3,7%) (0,1%) (0,1%) 190 niveau C (4,6%) (7,7%) (3,7%) (7,0%) (0,4%) (0,9%) 310 niveau D (5,8%) (4,2%) (3,7%) (4,2%) (0,6%) (0,5%) 244 niveau E (0,5%) (2,5%) (15,4%) (0,2%) (0,4%) (0,3%) 248 Totaal: (24,4%) (22,6%) (13,9%) (35,4%) (1,4%) (2%) (0,3%) Verdeling man/vrouw volgens arbeidsregime (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer + dienst Personeel onderwijs ) man vrouw Totaal: voltijds 372 (29%) 306 (23,9%) ,9%) deeltijds 142 (11,1%) 461 (36%) 603 (47,1%) Totaal: (40,1%) (59,9%)

11 Verdeling man/vrouw volgens leeftijd en arbeidsregime (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer + dienst Personeel onderwijs) VOLTIJDS DEELTIJDS Totaal man vrouw man vrouw <20 jaar 1 (0,1%) 1 (0,1%) (0,2%) (1,7%) 21 (1,6%) 5 (0,4%) 4 (0,3%) 51 (4%) (2,3%) 33 (2,6%) 4 (0,3%) 14 (1,1%) 80 (6,2%) (3,1%) 39 (3%) 7 (0,5%) 45 (3,5%) 131 (10,2%) (3%) 35 (2,7%) 13 (1%) 60 (4,7%) 147 (11,5%) (4,4%) 49 (3,8%) 15 (1,2%) 86 (6,7%) 206 (16,1%) (5,5%) 50 (3,9%) 25 (2%) 106 (8,3%) 251 (19,6%) (4,8%) 40 (3,1%) 34 (2,6%) 81 (6,3%) 215 (16,8%) (3,4%) 30 (2,3%) 29 (2,3%) 61 (4,8%) 163 (12,7%) (0,9%) 8 (0,6%) 10 (0,8%) 4 (0,3%) 34 (2,7%) Totaal: (29%) (23,9%) (11,1% (36%)

12 Verdeling leeftijd volgens niveau (bron: kwartaallijst dienst Personeelsbeheer + dienst Personeel onderwijs) niveau A niveau B niveau C niveau D niveau E Totaal: <20 jaar (0,1%) 1 (0,1%) 2 (0,2%) (0,2%) 6 (0,5%) 18 (1,4%) 13 (1%) 11 (0,9%) 51 (4%) (1,4%) 23 (1,8%) 21 (1,6%) 13 (1%) 5 (0,4%) 80 (6,2%) (3,1%) 26 (2%) 35 (2,7%) 15 (1,2%) 15 (1,2%) 131 (10,2%) (3,6%) 29 (2,3%) 23 (1,8%) 26 (2%) 23 (1,8%) 147 (11,5%) (4,6%) 39 (3%) 40 (3,1%) 41 (3,2%) 27 (2,1%) 206 (16,1%) (3,2%) 25 (2%) 70 (5,5%) 51 (4%) 64 (5%) 251 (19,6%) (3,4%) 20 (1,6%) 55 (4,3%) 49 (3,8%) 49 (3,8%) 216 (16,9%) (2,3%) 21 (1,6%) 40 (3,1%) 31 (2,4%) 41 (3,2%) 163 (12,7%) (0,7%) 1 (0,1%) 8 (0,6%) 4 (0,3%) 12 (0,9%) 34 (2,7%) Totaal: (22,6%) (14,8%) (24,2%) (19%) (19,4%) Instroom/doorstroom/uitstroom (bron: personeelsinformatie in Pro-Info + centraal van 01/01/12 tem 31/12/12) Man/vrouw man vrouw Totaal: instroom bevordering interne mobiliteit en oproep Totaal: Aard van de aanstelling vaste benoeming contractueel Totaal: instroom bevordering interne mobiliteit en oproep Totaal:

13 Niveau niveau A niveau B niveau C niveau D niveau E Totaal: instroom bevordering interne mobiliteit en oproep Totaal: Uitstroom pensioen 38 andere Verlofstelsels (bron: afwezigheidscodes Cevips + dienst Personeel onderwijs) man vrouw Totaal: ouderschapsverlof (3 regimes) 31 (2,4%) 35 (2,7%) 66 (5,1%) loopbaanonderbreking (algemeen stelsel) 34 (2,7%) 108 (8,4%) 142 (11,1%) halftijdse vervroegde uittreding 5 (0,4%) 12 (0,9%) 17 (1,3%) vrijwillige vierdagenweek 53 (4,1%) 191 (14,9%) 244 (19%) Verlof verzorging zwaar zieke 4 (0,3%) 28 (2,2%) 32 (2,5%) Vrijwillig deeltijds 6 (0,5%) 17 (1,3%) 23 (1,8%) Contingent jaar (voltijds onbetaald verlof) 15 (1,2%) 22 (1,7%) 37 (2,9%) Totaal: 148 (11,6%) 413 (32,2%) 561 (43,8%) Personen met een arbeidshandicap (bron: officieel geregistreerde bij dienst Personeelsbeheer + werkgroep Tewerkstelling personen met een arbeidshandicap) Uit de recente bevraging die gebeurd is door de werkgroep Tewerkstelling personen met een arbeidshandicap (zie bijlage 2), werden er 45 personeelsleden opgegeven waarvan de leidinggevende vermoed dat zij een arbeidshandicap hebben. Van die 45 zijn er momenteel 12 personeelsleden officieel geregistreerd als persoon met een arbeidshandicap. 13

14 1.3. Kwalitatieve analyse Wanneer we naar het personeelsbestand van de provincie Oost-Vlaanderen kijken, zien we dat er meer vrouwen dan mannen werken (59,9% vrouwen ten opzichte van 40,1% mannen). Als we de man-vrouw verdeling van wat dichter bij onder de loep nemen en kijken naar de verschillende niveaus merken we dat de vrouwen lichtjes in de meerderheid zijn op A, B, D, en duidelijk zichtbaar op E (15,8% vrouwen ten opzichte van 3,6% mannen). en C-niveau (15,5% vrouwen ten opzichte van 8,7% mannen). Een vrouwvriendelijk beleid is binnen de provincie dan ook aangewezen. In het verleden werden er al acties genomen om dit te bewerkstelligen zoals borstvoedingsruimtes, maar er zijn zeker nog een aantal werkpunten. Zo kan er een folder ontwikkeld worden waarbij vrouwen meer uitleg krijgen over de procedure bij zwangerschap, Anderzijds zouden we een beleid kunnen voeren dat zorgt voor een grotere instroom van mannen en aldus een manvriendelijk beleid uitwerken. Opvallend is dat er meer mannen dan vrouwen statutair benoemd zijn op zowel A, B en D niveau. Bijgevolg zijn vrouwen in deze niveaus vaker contractueel tewerk gesteld. Behalve op C-niveau. Hier zijn er meer vrouwen statutair benoemd. Vrouwen werken beduidend meer deeltijds dan mannen (461 vrouwen ten opzichte van 142 mannen). Als we dan kijken naar de leeftijdscategorie waarbinnen vrouwen vooral deeltijds werken zien we dat er bij vrouwen vanaf 25+ een stijging is in het deeltijds werken. Deze stijging kent een piek in de categorie jaar. Bij de vrouwelijke 50 plussers neemt deeltijds werken weer af. Bij mannen valt de piek binnen de categorie jaar. Daarna neemt het deeltijds werken ook bij mannen weer af. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat mensen in die periode voornamelijk thuis blijven voor de zorg van het gezin. Bij mensen die overwegen deeltijds aan de slag te gaan, is het belangrijk hen duidelijk te informeren en te sensibiliseren voor de gevolgen van deeltijds werken op de verdere loopbaan, het pensioen, Het grote aandeel vrouwen die deeltijds werkt vergroot namelijk de loonkloof. Als we kijken naar de verlofstelsels zien we dat vrouwen meer gebruikmaken van alle verlofstelsels (ouderschapsverlof, loopbaanonderbreking, halftijdse vervroegde uittreding, vrijwillige vierdagenweek, verlof verzorging zwaar zieke, vrijwillig deeltijds, contingent jaar - voltijds onbetaald verlof). Bij de vrijwillige vierdagenweek is de discrepantie man-vrouw het grootst. Een mogelijke hypothese die dit kan verklaren, is dat vrouwen meer thuis blijven om de zorgtaken op zich te nemen. Dit vergroot de loonkloof man/vrouw. Op actieniveau kunnen we bijvoorbeeld een sensibiliseringscampagne uitwerken zodanig de bewustwording van het onevenwicht toeneemt en er op termijn misschien meer evenwicht komt tussen man en vrouw. Maatregelen werk en ouderschap nog beter te combineren. Het grootste aandeel personeelsleden kunnen we situeren binnen de leeftijdscategorie 46 en 50 jaar (19,6% van de personeelsleden). 32,3% van de personeelsleden is ouder dan 50 jaar tegenover maar 10,4% onder de 30 jaar. De komende jaren zal het belangrijk zijn om een leeftijdsbewust personeelsbeleid te ontwikkelen, waar rekeninggehouden wordt met oudere werknemers. Zij hebben echter een verschillend profiel dan jonge werknemers. Ze hebben veel ervaring, maar sommigen vragen meer ondersteuning bij veranderingen binnen de organisatie (bijvoorbeeld digitalisering, nieuwe programma's, ). Ook de overdracht van informatie tussen oudere werknemers en jonger werknemers kan een aandachtspunt zijn. In 2012 was er een uitstroom van 138 personeelsleden. Hiervan gingen 38 mensen met pensioen en 100 mensen verlieten voor een andere reden het provinciebestuur. Deze laatste groep is een relatief grote groep, dit cijfer moet wel genuanceerd worden want een pak van die mensen zijn ook terug in dienst gekomen (bijvoorbeeld einde contract, gestart na interview en na 2 jaar uit dienst maar na volwaardig examen terug in dienst, enzoverder), 14

15 Vandaar dat het interessant zou zijn om verder te onderzoeken wat de reden van uitstroom exact is. Momenteel komen we aan 1,20% tewerkstelling van personen met een arbeidshandicap. Dit cijfer is niet exact omdat het hier enkel gaat over de officieel geregistreerde personen met een arbeidshandicap, hiernaast is er ook nog een groep die wel onder de definitie van persoon met een arbeidshandicap valt maar zo niet gekend is. Een eerste actiepunt is dus een beeld krijgen van het juiste cijfer, daarna kunnen er andere acties opgezet worden, daarmee is de werkgroep tewerkstelling personen met een arbeidshandicap bezig (zie bijlage 2). 15

16 16

17 Deel 2: inhoudelijk deel 17

18 2.1. Inleiding In het provinciaal gelijkekansenplan willen we ons richten op verschillen m.b.t. geslacht, afkomst, functioneren, leeftijd en opleidingsniveau. Het meerjarenplan hebben we opgebouwd aan de hand van vier strategische doelstellingen waaronder telkens een aantal actiedomeinen worden geformuleerd. De concrete acties worden telkens beschreven in de jaarplannen. De algemene doelstelling van dit plan is het optimaliseren van het HR-beleid, wat zowel de organisatie als de personeelsleden ten goede komt, en staat voor een evenredige en volwaardige deelname van bepaalde groepen zoals personen met een arbeidshandicap maar ook voor afstemming arbeid/gezin, oog voor genderaspecten, enzoverder. Het gaat dus niet alleen over instroom maar ook over duurzame tewerkstelling van het personeel Strategische doelstellingen Naast de algemene doelstelling hebben we ons inhoudelijk luik opgesplitst in vier doelstellingen: - Doelstelling 1: Het provinciebestuur Oost-Vlaanderen probeert knelpunten in zijn diversiteitsbeleid te detecteren en aan te pakken - Doelstelling 2: Het provinciebestuur Oost-Vlaanderen probeert via werving en selectie, onthaal, opleiding, competentiemanagement en leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen het bestuur te komen tot een tewerkstellingsplaats met kansen voor iedereen. - Doelstelling 3: Het provinciebestuur Oost-Vlaanderen werkt aan een breder draagvlak voor diversiteit en interculturaliteit - Doelstelling 4: Het provinciebestuur Oost-Vlaanderen probeert zijn intern gelijkekansenbeleid op een toegankelijke manier te communiceren naar zijn personeelsleden Actiedomeinen Onder iedere doelstelling kunnen we enkele concrete actiedomeinen plaatsen. Binnen ieder actiedomein wordt eerst een beschrijving gegeven, daarna de huidige toestand van het domein om tot slot aan te duiden wat we in de toekomst willen realiseren in het kader van de actiedomeinen Actiedomeinen binnen doelstelling 1 Doelstelling 1: Het provinciebestuur Oost-Vlaanderen probeert knelpunten in zijn diversiteitsbeleid te detecteren en aan te pakken Audit De audit is een onderzoek van de huidige toestand van de organisatie. Hierbij zijn er verschillende mogelijkheden: bijvoorbeeld een doorlichting van werving- en selectieprocedure, onthaalmap, samenstelling van het personeelsbestand, De bedoeling is om knelpunten op te sporen. 18

19 We zijn ons bewust dat we al een aantal zaken op dit vlak hebben verwezenlijkt. Bijvoorbeeld in heeft de werkgroep personen met een arbeidshandicap (zie bijlage 1) een onderzoek gedaan naar het aantal mensen met een arbeidshandicap binnen de organisatie. Toch kunnen we nog aan heel wat zaken werken, bijvoorbeeld een evaluatie van de onthaalmap voor nieuwkomers. In 2013 staat ook het oprichten van een klankbordgroep Toegankelijke communicatie op het programma. Dit initiatief wordt genomen vanuit de werkgroep Toegankelijke communicatie (zie bijlage 2) Opstellen actieplan Jaarlijks willen we een actieplan gelijke kansen opstellen. Bedoeling is om in dit actieplan de concrete acties voor het komende jaar te beschrijven. Dit jarenplan moet complementair zijn aan het meerjarenplan. In het verleden werden dergelijke plannen sporadisch opgesteld. De bedoeling is om jaarlijks een actieplan op te stellen Evalueren actieplan Jaarlijks moet er ook ruimte voorzien worden om het actieplan van het vorige jaar te evalueren Actiedomeinen binnen doelstelling 2 Doelstelling 2: Het provinciebestuur Oost-Vlaanderen probeert via werving en selectie, onthaal, opleiding, competenties en leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen het bestuur te komen tot een tewerkstellingsplaats met kansen voor iedereen Opleiding Een HR-beleid dat kansen wil creëren voor alle medewerkers, heeft een stimulerende en krachtige leeromgeving nodig. Dit wil zeggen een omgeving waar kansen op leren in de werksituatie optimaal benut worden en dit binnen alle niveaus. De vormingsverantwoordelijke maakt samen met alle nieuwe medewerkers een persoonlijk ontwikkelingsplan op waarbij een leertraject wordt uitgezet. In de toekomst zal opleiding nog aan belang gaan winnen als bepaalde kansengroepen, zoals personen met een arbeidshandicap, een groter deel van het personeelsbestand uitmaken. We denken daarbij niet alleen aan opleiding/begeleiding/coaching van de PAH zelf maar ook aan begeleiding en opleiding van de leidinggevende en collega's. Ook rond toegankelijke communicatie staat er een grote uitdaging qua opleiding voor de deur Onthaal Op dit moment bestaat het onthaal van nieuw personeel uit 2 voormiddagen, namelijk een eerste onthaalvoormiddag waarbij er kennis wordt gemaakt met het provinciebestuur en waarbij de administratieve zaken worden geregeld, en een tweede onthaalvoormiddag waarbij er dieper wordt ingegaan op competentiemanagement, Sociale dienst en communicatie. De eerste dagen van een nieuwe medewerker zijn cruciaal; een goed uitgedokterd onthaalbeleid dat erop gericht is de medewerker zich zo snel mogelijk te laten thuis voelen is dan ook onontbeerlijk om te zorgen dat de nieuwe medewerker op een snelle manier geïntegreerd geraakt op de werkvloer. Bovendien bestaan een goed onthaalbeleid niet uit 19

20 vaste tijdstippen maar is het een proces waarbij verschillende mensen en diensten betrokken moeten zijn. Als we denken aan de tewerkstelling van personen met een arbeidshandicap, zal dit een andere aanpak vereisen, maar ook het onthaalbeleid in het algemeen kan onder de loep genomen worden Leeftijdsbewust personeelsbeleid Elke medewerker zit in een bepaalde levensfase die zijn eigenheid heeft en waaruit bepaalde wensen voortvloeien. Door de vergrijzing is het bijvoorbeeld een uitdaging om oudere werknemers langer aan het werk en gemotiveerd te houden, de jongere generatie wil dan weer meer tijd doorbrengen met het gezin. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid tracht een antwoord te geven op deze vragen Werving en selectie Werving heeft als doel de meest geschikte kandidaten te bereiken en hen te motiveren om te solliciteren bij het provinciebestuur. De aspecten van dit communicatieproces grondig doorlichten kan veel opleveren voor optimalisering van de toekomstige wervingscommunicatie, we denken hierbij aan de kanalen waarlangs de vacatures worden verspreid, de begrijpelijkheid van de infobundels, enzoverder. Selectie is erop gericht de meest geschikte kandidaten te vinden voor een bepaalde functie. Veel van de gebruikelijke selectietechnieken zijn subjectief of voor interpretatie vatbaar, denk maar aan het interview. Wat een bijdrage kan leveren om dit op te vangen is bijvoorbeeld het opleiden van de juryleden. De huidige selectieprocedures zijn voor sommige doelgroepen niet of weinig toegankelijk, er moet gewerkt worden aan afgeschermde procedures (bijvoorbeeld voor personen met een arbeidshandicap) Werken met competenties Competentiemanagement maakte reeds zijn intrede in het provinciebestuur. Competenties worden gebruikt bij diverse facetten van het personeelsbeleid zoals functiebeschrijvingen, selectie, evaluatie, enzoverder. De uitdaging ligt erin talentmanagement te integreren in dit competentiemanagement. In het kader van het nieuwe werken is er binnen het projectteam Behaviour reeds een werkgroep die zicht richt op dit aspect. Anderzijds zal het werken met elders verworven competenties een noodzaak worden, wil men blijven goede krachten aantrekken zonder daarbij altijd uitdrukkelijk rekening te houden met diplomavoorwaarden Actiedomeinen binnen doelstelling 3 Doelstelling 3: Het provinciebestuur Oost-Vlaanderen werkt aan een breder draagvlak voor diversiteit en interculturaliteit Draagvlak voor diversiteit verhogen Draagvlak creëren betekent ervoor zorgen dat je van tevoren ondersteuning en goedkeuring verwerft voor plannen die je wilt gaan uitvoeren of beslissingen die je wilt gaan nemen. Momenteel is er binnen de provincie al een draagvlak voor diversiteit. De provincie beschikt over een interne begeleidingscommissie, opgericht in Deze heeft een adviserende en 20

21 toezichthoudende bevoegdheid met betrekking tot de realisatie van het gelijkekansenbeleid. In 2003 werd het diversiteitsbeleid van het provinciebestuur Oost-Vlaanderen goedgekeurd. Vanuit deze visietekst werd de werkgroep Diversiteit opgericht. We willen het meerjarenplan en de jaarlijkse actieplannen die hieruit voortvloeien jaarlijks voorleggen aan het IBC. Daarnaast kunnen we de huidige visie op diversiteit evalueren en eventueel actualiseren Interculturele thema's Vanuit een interculturele benadering moeten we ervan uitgaan dat er verschillende culturen bestaan die elkaar kunnen beïnvloeden. Vandaar dat we ook binnen het provinciebestuur Oost-Vlaanderen op zoek moeten gaan naar manieren om om te gaan met deze etnischeculturele verscheidenheid. De werkgroep Diversiteit, die nu rond toegankelijke communicatie werkt, heeft in het verleden al een aantal acties gepland, zoals de week van de diversiteit, die hieraan tegemoet komen. Deze werkgroep is sinds 2012 actief bezig met toegankelijke communicatie. Interculturele communicatie is hier een aspect van. In 2013 en de daarop volgende jaren zal de werkgroep een aantal acties opzetten onder andere het organiseren van vormingen toegankelijke communicatie om de interculturele communicatie te bevorderen. Daarnaast bevat het arbeidsreglement een non-discriminatieclausule Actiedomeinen binnen doelstelling 4 Doelstelling 4: Het provinciebestuur Oost-Vlaanderen probeert zijn intern gelijkekansenbeleid op een toegankelijke manier te communiceren naar zijn personeelsleden Taal Een correct en toegankelijk taalgebruik is voor een organisatie een belangrijk aandachtspunt. Binnen het provinciebestuur Oost-Vlaanderen probeert men hieraan tegemoet te komen. Zo beschikken we over een dienst Communicatie en per directie over een communicatiecoördinator. In 2012 is er vanuit de werkgroep Diversiteit een werkgroep Toegankelijke communicatie gegroeid. Vanuit deze werkgroep wordt er gewerkt aan toegankelijke taal voor onder andere de interne personeelsleden, maar ook voor externen Communicatie Naast het opstellen van een meerjarenplan en jarenplan, is de bekendmaking van deze plannen binnen het provinciebestuur cruciaal. We willen dit doen door het plan te lanceren op intranet, bijlage in de onthaalmap, 21

22 Bijlagen Bijlage 1: actieplan werkgroep Toegankelijke communicatie Vaststellingen Onderzoek naar informatiebehoeften en informatiezoekgedrag van mensen in armoede (Annick Vanhove en Elke Van Soom (Memori) en Yunsy Krols (CIMIC Lessius Mechelen). Laaggeletterdheid : 1 op 7, 16% van de bevolking in Oost-Vlaanderen (zie ook Oost- Vlaams Plan Laaggeletterdheid van directie Onderwijs: versterken van basisvaardigheden) Screening door dienst Communicatie op de insteeknota's nieuwe ambtstermijn op communicatie: wijst namelijk op het belang dat directies hechten aan communicatie. Oefening van de leden van de interne werkgroep Diversiteit/Toegankelijke Communicatie (directies Personeel, Welzijn en Onderwijs) ivm de ervaren knelpunten i.v.m. toegankelijke communicatie: nood aan concrete handvatten en sterkere verspreiding van de bestaande kennis en expertise Er wordt door de interne werkgroep Diversiteit voorgesteld om de komende jaren voornamelijk te werken rond toegankelijke overheidscommunicatie voor iedereen en voor kansengroepen in het bijzonder. Dit past in de doelstelling van het provinciaal intern diversiteitsbeleid: het wegwerken van drempels zodat iedereen (en in het bijzonder kansengroepen) maximale kansen krijgt. Uitdaging De provincie staat voor de voortdurende uitdaging om te communiceren in toegankelijke taal. Dit geldt niet enkel voor communicatie naar kansengroepen, maar moet een algemeen aandachtspunt zijn en blijven naar iedereen. De communicatie van de provincie kan nog beter afgestemd worden op de noden van specifieke kansengroepen. (vb personen met een handicap, anderstaligen, ouderen, slechtzienden, laaggeletterden, ) Doelstelling project Toegankelijke communicatie van de werkgroep Diversiteit Communicatie is één van die drempels waar we met de verschillende departementen en directies kunnen aan werken, dit zowel wat betreft interne als externe communicatie. De doelstelling van het project Toegankelijke communicatie speelt zich af op 3 niveaus: Op het niveau van individuele medewerkers: verhogen van competenties Op het niveau van de organisatie: toegankelijker communiceren betekent iets voor het imago van het provinciebestuur, zorgt ervoor dat we efficiënter kunnen werken Op het maatschappelijk niveau: ons bestuur speelt een voorbeeld- en ondersteuningsrol naar lokale besturen. 22

23 Meer concreet: 1. Provinciale ambtenaren worden competent in het toegankelijk communiceren (intern en extern) a. Ambtenaren hebben meer kennis en vaardigheden rond toegankelijke communicatie b. Ambtenaren gaan deze competenties ook effectief gebruiken in eigen communicatiewerk c. Ambtenaren ondersteunen hun externe partners om zelf ook toegankelijker te communiceren. 2. Provinciale ambtenaren houden in hun communicatie rekening met noden van specifieke kansengroepen Iedereen is verantwoordelijk voor zijn communicatie naar zijn collega's als naar de buitenwereld toe. Er zal in dit project vooral gewerkt worden naar 1 op veel communicatie, namelijk gericht op een grote en diverse groep: hierbij denken we aan ambtenaren die veel brochures, flyers, uitnodigingen, brieven, teksten moeten maken, wervingsberichten moeten opstellen, Hoe dan ook, het zal belangrijk zijn om de competenties binnen de diensten te brengen en deze daar te verankeren. Actieplan toegankelijke communicatie 1. Doelstelling m.b.t. toegankelijke communicatie Actie 1: doelstelling formuleren 2. Meting Actie 2: objectiveren van de beginsituatie en werken met een klankbordgroep 3. Draagvlakontwikkeling: sensibiliseren (+ informeren) Actie 5: tips rond toegankelijke communicatie in Pro info Actie 4: kick off: Studiedagen voor internen en externen: 16 mei 2013 Opmerking: Via systeem van inschakelen IBC, deputatie, MAT, kaderforum, interne communicatiekanalen en via de voorziene studiedagen 4. Competentieverhoging Actie 5: vormingsaanbod Actie 6: verder opmaken document met schriftelijke (en andere) taaltips en verbreding communicatiekanalen Actie 7: onthaalbeleid 23

24 5. Ontwikkeling, opvolging en coördinatie actieplan (door deze werkgroep) Actie 8: Ontwikkeling en coördinatie actieplan Actie 9: Evaluatie en bijsturing actieplan Actie 10: Uitbouwen van netwerken Actie 11: Oprichting taalcel/aanspreekpunt 24

25 Bijlage 2: werkgroep Tewerkstelling personen met een arbeidshandicap Vaststellingen Uitdaging Personen met een arbeidshandicap (PAH) Elk langdurig en belangrijk probleem van deelname aan het arbeidsleven dat te wijten is aan het samenspel tussen functiestoornissen van mentale, psychische, lichamelijke of zintuiglijke aard, beperkingen bij het uitvoeren van activiteiten en persoonlijke en externe factoren. In RPR art. 11 staat in detail de opsomming van de verschillende voorwaarden In Vlaanderen zijn PAH waarvan slechts aan het werk Sociale tewerkstelling van kansen, in het bijzonder personen met een arbeidshandicap (PAH), is reeds lang een thema dat heel wat mensen beroert Het provinciebestuur beschikt over een ruime waaier aan diensten en functies, wat heel wat kansen inhoudt voor PAH Bijzondere tewerkstellingsondersteunende maatregelen (btom) Personeelsleden met een arbeidshandicap die in dienst zijn/komen in het bestuur na 1 oktober 2008 kunnen in aanmerking komen voor een loonkostensubsidie (VOP). Ook de tussenperiode vanaf 01/07/2008 wordt mee in rekening genomen voor VOP. Uiteraard moeten PAH eerst hiervoor de erkenning ontvangen. Momenteel (maart 2013) ontvangt het provinciebestuur voor 2 personeelsleden een VOP premie, vanaf 1 april geldt dit ook voor 1 seizoener, wat het totaal op 3 personen brengt. Als norm geldt dat 2% van het totaal aantal betrekkingen binnen het bestuur worden vervuld door PAH In de praktijk is er ongeveer 1.4% vervuld Dit cijfer wordt genuanceerd door vele onzichtbare inspanningen die het bestuur reeds levert ikv. sociale tewerkstelling: wep+ / brugprojecten / werkgestraften / PAH in dienst zonder effectieve erkenning / heroriëntatie na langdurige ziekte Hoe dan ook dringt zich een nieuwe aanpak op: er is nood aan verhoogde instroom van PAH Doelstelling project Tewerkstellingsbeleid Personen met een Arbeidshandicap Visie van provinciebestuur O-Vl (goedkeuring nd op 17/03/2011): 1. Evenredige arbeidsmarktparticipatie als uitgangspunt: 'de arbeidsmarkt als afspiegeling van de maatschappij' 2. Voorbeeldfunctie als openbaar bestuur 3. Inclusie: volwaardig burgerschap en wegwerken van drempels 4. Gezonde reflex ipv. puur cijfermatig denken Actieplan A. Sensibiliserend 1. Deelname aan de duodag 24/03/2011 (zie ook nd ) en 21/03/ Het opzetten van acties om het thema levendig te houden bij alle medewerkers. Voorbeelden zijn: informatie op intranet, uitgeven van een folder, koppeling aan werkgroep Diversiteit en toegankelijke communicatie, 25

26 3. De rol van de peter/meter of eerste evaluator speelt een cruciale rol om de tewerkstelling optimaal en succesvol te laten verlopen. Het is dus belangrijk om hieraan de nodige aandacht te besteden B. Monitoring van de cijfergegevens Wettelijk gezien moet de provincie zich houden aan een quotum van 2% arbeidsdeelname van personen met een arbeidshandicap. In de praktijk ontbreekt het ons echter aan correcte cijfers. Binnen het provinciebestuur is er dus nood aan een nulmeting en verdere opvolging. Het is echter duidelijk dat binnen de provincie een hoger aantal PAH aan het werk zijn maar deze nooit als dusdanig werden geregistreerd. Het aspect 'privacy' speelt hierin ook een rol. Deze bevraging verloopt in 3 fases (zie ook nd van 14/06/2012): 1. leidinggevende van het administratief personeel (november 2012-januari 2013) 2. leidinggevende van IVA-onderwijs voor de niet-gesubsidieerde personeelsleden (maart-april 2013) 3. bevraging van de PAH zelf (mei-juni 2013) Een tussentijds verslag van de bevindingen uit fase 1 werd voorgelegd aan deputatie op 07/03/2013, nd Een eindrapport met concrete voorstellen is voorzien voor eind juni C. Afgeschermde selectieprocedures In een latere fase is het aangewezen om afgeschermde selectieprocedures te organiseren om zo tot een verhoogde tewerkstellingsgraad van PAH te komen. D. Organisatorisch Er bestaat een heel netwerk van gespecialiseerde dienstverleners waarop een beroep kan gedaan worden. Een werkgroep binnen dienst Werving en Loopbaan neemt de verdere uitwerking van de monitoring en andere acties op zich. 26

27 Bijlage 3: visietekst diversiteitsbeleid provincie Oost-Vlaanderen Het diversiteitsbeleid van het provinciebestuur Oost-Vlaanderen: een visie Situering Het diversiteitsplan moet gezien worden als een eerste aanzet waarbij is nagedacht over de eigen organisatiecultuur, een analyse werd gemaakt van de eigen drijfveren en duidelijke doelstellingen en streefcijfers werden vooropgesteld. De voorziene acties kunnen (zullen) in de loop van het traject worden bijgestuurd en/of uitgebreid. Bovendien kan dit plan niet los worden gezien van het feit dat ons bestuur zijn eigen cultuur, regelgeving, werknemers, grootte en geschiedenis heeft. Een diversiteitsbeleid is dus steeds maatwerk, er bestaan geen kant-en-klare oplossingen. We kunnen dus stellen dat de visie die het plan meebrengt maar vlees en bloed wordt doorheen een procesmatige aanpak. Een diversiteitsbeleid is in feite synoniem van een "lerende organisatie". Met het diversiteitsplan zoeken we een antwoord op de vraag hoe een beleid te voeren voor ieder van ons zonder voor elke aparte groep een apart beleid te moeten voeren En dit is een lange maar boeiende zoektocht. Doelstelling Met het diversiteitsplan willen we binnen ons bestuur zoveel mogelijk gebruik maken van de potentiële voordelen van verschillen en zo weinig mogelijk hinder ondervinden van de potentiële nadelen ervan, door structurele en culturele drempels weg te werken zodat eenieder vanuit haar/zijn eigen kwaliteiten en competenties maximale kansen krijgt. Uitgangspunten 1. Individuele diversiteit wordt op de voorgrond geplaatst Mensen kunnen gelijktijdig verschillen op meerdere vlakken: gender, sociale achtergrond, seksuele oriëntatie, opleiding, beroep, leeftijd, religie, burgerlijke stand, geografische locatie, en ga zo maar door. Dit kruispuntdenken benadrukt de gemeenschappelijkheid tussen mensen omdat men dan minder gefixeerd is op één bepaald verschil tussen mensen. Mensen verenigen meerdere dimensies (bijvoorbeeld geslacht, scholing, afkomst, gezondheid, ) in hun identiteit en kunnen zich door identificatie ook thuis voelen in een groep waar ze demografisch niet toe behoren. In de werkelijkheid van alle dag overstijgen sociale netwerken van mensen de grenzen van de doelgroep! Zo kan men zich in bepaalde situaties in de eerste plaats een Turk voelen, maar in een andere situatie vooral een oudere of een katholiek. Door individuele diversiteit als uitgangspunt te nemen zal men afstappen van het groepsdenken, waarbij men iedereen die tot een bepaalde kansengroep rekent, dezelfde kenmerken, hetzelfde gedrag, dezelfde ideeën toeschrijft. Dé Belg, dé Turk, dé vrouw, dé man bestaan immers niet. Stigmatiserend en polariserend denken krijgen hierdoor minder kans. Bijvoorbeeld het begrip "cultuur" staat in het doelgroepdenken omtrent etnisch culturele minderheden veelal op de voorgrond (het zogenaamde overculturaliseren), maar wordt binnen een diversiteitsbeleid eindelijk tot zijn ware proporties herleid en wordt dus veel minder belangrijk. Dit toont de grote verscheidenheid binnen de 27

28 groepen en drukt ons meteen ook met de neus op het feit dat in bepaalde situaties de verschillen tussen bepaalde groepen kleiner zijn dan binnen de groep zelf. Een diversiteitsbeleid mag er wel niet toe leiden dat de focus op specifieke categorieën van mensen volledig losgelaten wordt. Het gaat immers niet op om alle verschillen over dezelfde kam te scheren. Anders wordt diversiteit een betekenisloos concept, dat een excuus wordt om de ogen te kunnen sluiten voor achterstellingmechanismen. Doelgroepgerichte acties, die op een planmatige en structurele manier discriminerende effecten of praktijken waar medewerkers uit (kansen)groepen tegen opbotsen, identificeren en de negatieve effecten ervan wegnemen, zijn in dit perspectief dan ook niet in tegenspraak met diversiteitsbeleid. 2. Aandacht schenken aan alle verschillen die aanleiding kunnen geven tot uitsluiting Het lijkt ons belangrijk dat we ons niet focussen op één bepaalde kansengroep, maar tezelfdertijd werken rond en voor verschillende (kansen)groepen. Dit is belangrijk omdat deze manier van werken veel vlugger een draagvlak voor diversiteit zal teweegbrengen. Diversiteitsgevoeligheid overstijgt zelfs de gekende criteria waarmee we kansengroepen afbakenden (etnisch-culturele minderheden, personen met een handicap, laaggeschoolden, holebi s, ), en heeft ook aandacht voor andere criteria die aanleiding kunnen geven tot uitsluiting: mensen met overgewicht, stotteraars, andersgelovigen, roodharigen, analfabeten, pc-analfabeten,... Een bewust diversiteitsbeleid richt zich naar alle werknemers en voorkomt niet alleen de uitsluiting van personen uit kansengroepen, maar vormt tegelijkertijd een dam tegen iedere vorm van uitsluiting. 3. Inspraak geven aan iedereen Een draagvlak creëren op alle niveaus van het bestuur is een belangrijke reden tot succes, aangezien instroomgerichte maatregelen niet baten zonder dat ook de leidinggevende functies en de werkvloer ondersteund worden. Goede communicatie, continuering en betrokkenheid moeten gegarandeerd zijn. 4. Om diversiteit te realiseren wordt geen voorrang gegeven aan achtergestelde groepen, maar wordt vooral gewerkt rond het wegwerken van drempels en hinderpalen die gelijke kansen in de weg staan Acties naar specifieke doelgroepen kunnen vooroordelen t.a.v. deze groepen juist bevestigen of versterken: positieve acties voor bijvoorbeeld allochtonen kunnen de idee versterken dat zij hun positie niet op basis van hun eigen competenties en kwaliteiten hebben verworven. Dit benadrukken kan tot gevolg hebben dat aandacht voor specifieke noden van iedere kansengroep snel weerstand oproept en stigmatisering en polarisering in de hand werkt. Of sterker: mensen op basis van de doelgroep waartoe zij behoren voorzien van extra bagage waarmee ze achterstellingspositie kunnen te lijf gaan, kan hen in bepaalde situaties gelijke kansen verschaffen. Anderzijds kan dergelijke positieve actie een belemmering vormen voor anderen (niet tot de doelgroep behorend), die hierdoor hun toegang tot die kansen versperd zien. Dat dit grote weerstand kan wekken bij deze laatsten, hoeft geen betoog. Bovendien en dit wordt maar al te vaak uit het oog verloren kan het voorvallen dat iemand die niet tot een bepaalde (kansen)groep behoort, af te rekenen heeft met dezelfde drempels! In deze visie is het dus onverstandig om bijvoorbeeld enkel computercursussen te organiseren voor oudere personeelsleden, aangezien heel wat andere personeelsleden ook nood hebben aan een dergelijke cursus. Net zoals het onverstandig zou zijn om cursussen om de schriftelijke taalvaardigheid op te krikken enkel open te stellen voor allochtone medewerkers, aangezien ook heel wat 28

29 autochtone personeelsleden gelijkaardige problemen kunnen hebben. In beide voorbeelden versterk je daarenboven onterecht de gedachte dat ouderen sowieso pc-analfabeten zijn en dat alle allochtonen personeelsleden slecht kunnen schrijven. 5. Verder durven gaan dan enkel gelijke kansen te creëren en dus ook streven naar een echte cultuurverandering binnen de organisatie Een diversiteitsbeleid moet vertrekken vanuit competenties van mensen zonder ze voortdurend te meten aan de norm van de "ideale werknemer". Door categorieën af te bakenen zoals vrouwen, laaggeschoolden, allochtonen, ouderen, deeltijdsen, definieert men willens nillens ook tegenhangende groepen: mannen, hooggeschoolden, autochtonen, jongeren, voltijdsen, De combinatie van deze tegencriteria suggereert een standaard, die men kan omschrijven als een mannelijke, blanke, gezonde, hoogopgeleide, voltijds en flexibel werkende middendertiger die ambitieus is en sterk gemotiveerd. Kansengroepen expliciet benoemen, en voor hen specifieke maatregelen voorstellen, houdt het gevaar in dat de norm van ideale werknemer niet in vraag wordt gesteld. Standaardisering en uniformisering blijven daardoor systematisch als managementprincipe voorop staan. Een dergelijk beleid streeft objectiviteit en een gelijke behandeling van alle personeelsleden na, waardoor er weinig ruimte gelaten wordt voor het positief aanwenden van de eigenheid en de erkenning van de meerwaarde van bijvoorbeeld allochtonen of vrouwen. Wij beschouwen daarom bijvoorbeeld "vrouwen" niet langer als een groep die wordt gepositioneerd tegenover mannen want zolang zij als niet-mannen worden beschouwd, zal men nooit komen tot waardering van het potentieel van "vrouwen". Zo gaat het ook om de stem van andere "andere". De stem van laaggeschoolden mag niet klinken als het tegenovergestelde van de hooggeschoolden, maar als een stem met eigen mogelijkheden en beperkingen. Op deze manier worden verschillen niet meer per definitie gezien als tekortkomingen of beperkingen, maar kunnen ze worden aangewend als een meerwaarde binnen de organisatie. Hoe dan ook, diversiteit wordt door ons bestuur gezien als een vanzelfsprekend kenmerk van de maatschappij. 6. Een doordacht diversiteitsbeleid heeft niet enkel implicaties op het vlak van het intern beleid, maar ook op het extern beleid van een organisatie Acties ondernemen om met verschillen om te gaan kunnen niet los gezien worden van de maatschappelijke context waarin ons bestuur zich bevindt. Dit diversiteitsbeleid willen we met andere woorden ook incorporeren in ons extern beleid. Het externe welzijnsbeleid moet het gezichtsveld verbreden en probeert best, zonder daarom de achterstelling van groepen op basis van het anders-zijn uit het oog te verliezen, het louter denken in termen van "groepen" te doorbreken en aan te sturen op meer diversificatie in alle geledingen van de samenleving en binnen het eigen bestuur. 29