Steeds meer werk schuift van de lijn naar projecten en programma s.

Transcriptie

1 1 Inleiding Steeds meer werk schuift van de lijn naar projecten en programma s. De wereld is dynamisch. Nieuwe internationale ontwikkelingen, een zo kort mogelijke productontwikkeling (time to market), uitbesteding van processen (outsourcing, offshoring) en elkaar razendsnel opvolgende nieuwe technieken zijn elementen van die dynamiek. Ook wordt onze wereld steeds meer multi : multidisciplinair, multicultureel, multietcetera. Bovendien vinden we het meer dan ooit belangrijk om in ons handelen transparant te zijn, en ons op een maatschappelijk verantwoorde wijze in te zetten voor duurzame ontwikkeling. Dit alles vraagt om alert reageren en adequaat inspelen op verandering na verandering. Vandaar ook de hoge vlucht die het projectmanagement in de afgelopen decennia heeft genomen: de tijdelijke organisatie-in-de-organisatie waarmee snel en flexibel nieuwe uitdagingen kunnen worden opgepakt. Door alle ervaring die met afzonderlijke projecten is opgedaan, is inmiddels ook wel zo n beetje alles bekend wat we moeten weten over het leiden en aansturen van projecten hoewel er in de praktijk helaas nog altijd projecten mislukken. We zien dan ook, dat de aandacht steeds meer verschuift van individuele projecten naar programma-management als instrument waarmee complexe veranderingen tot stand kunnen worden gebracht. In tegenstelling tot projectmanagement is programma-management het managen van de samenhang tussen projecten bij veel overheden en bedrijven nog relatief onbekend. Toch bestaan er ook voor programma-management een aantal bewezen benaderingen. Dit boek is de eerste inventarisatie van de meest voorkomende visies op programma-management in Nederland. Deze Inleiding gaat om te beginnen in op het wat en waarom van programma s en programmamanagement en positioneert het vak programma-management ten opzichte van andere relevante vakgebieden, zoals project-, portfolio- en verandermanagement. Een kort overzicht van de geschiedenis van pro- 9

2 gramma-management en een blik op de rol van de programma-manager zijn daarbij kleine uitstapjes. In de hoofdstukken hierna worden vervolgens de verschillende visies in detail beschreven (hoofdstukken 2 tot en met 7) en tot slot (hoofdstuk 8) met elkaar vergeleken. Dit boek zou daarmee een handvat kunnen bieden bij de keuze voor een bepaalde aanpak. Vragen als welke overwegingen spelen een rol? en in welke situatie ligt welke aanpak het meest voor de hand? worden beantwoord. Het keuzemenu voor programma-management kan echter ook letterlijk als keuzemenu worden geïnterpreteerd. In bepaalde situaties kan het zinnig zijn om bijvoorbeeld de voorbereiding van de ene visie en de uitvoering van een andere visie te kiezen. Wellicht ontstaat op die manier de ultieme good practice. 1.1 Wat is een programma? Over het antwoord op de eerste vraag bestaat direct al verschil van mening. Verschillende visies geven verschillende definities van een programma. Er bestaat niet één waarheid. Misschien is dit meteen het bewijs dat het vakgebied nog niet volwassen is. Toch hebben alle visies in ieder geval een aantal aspecten met elkaar gemeen: Een algemene definitie van een programma Een programma bestaat uit het opleveren van een geheel van samenhangende (project)resultaten in combinatie met het sturen op veranderingen, gericht op het realiseren van een of meerdere strategische doelstellingen van de organisatie. Deze algemene, overkoepelende ( generieke, zo u wilt) definitie vertoont wellicht meer overeenkomsten met één van de zes visies die we in dit boek behandelen dan met de vijf andere. Dat betekent echter niet, dat die andere visies daarmee minder toepasbaar zou zijn. De algemene definitie die we hier geven, heeft alleen tot doel om de zes verschillende visies onderling gemakkelijker met elkaar te kunnen vergelijken. Om het concreet te maken: in de hierboven gegeven definitie worden elementen als governance en procesarchitectuur niet genoemd, maar in de detailbeschrijvingen van de zes afzonderlijke visies worden deze elementen wel belicht. 10 Inleiding

3 Voorbeelden van programma s Een definitie is per definitie abstract. De volgende concrete voorbeelden maken hopelijk duidelijk wat we bedoelen met programma. Voorbeeld 1 Een programma dat de ambitie moet waarmaken om de organisatie commerciëler te maken. De organisatie in kwestie wil op bestaande klanten tien procent meer winst behalen; vijftien procent aan nieuwe klanten aantrekken; en de klanttevredenheid aantoonbaar verbeteren door deze in een klanttevredenheidsonderzoek van de huidige 7 naar 8 te laten stijgen. Daartoe worden er een aantal nieuwe systemen in gebruik genomen: een nieuwe telefooncentrale, een nieuw klantvolgsysteem om klantcontacten beter te kunnen bewaken en een nieuw systeem voor marketing intelligence om de meest kansrijke nieuwe klanten in het vizier te krijgen. Tegelijkertijd worden de bedrijfsprocessen herontworpen. Het zogeheten klantorder-ontkoppelpunt (KOOP) wordt verlegd, waardoor meer vanuit de klantvraag en minder op voorraad wordt geproduceerd. Voor de medewerkers wordt bovendien een uitgebreid trainings- en oefentraject in luister- en gespreksvaardigheid opgestart om de klantgerichtheid te versterken. De projecten moeten gezamenlijk, in de juiste volgorde en met bewaking van de samenhang, worden uitgevoerd om zodoende de doelstelling te kunnen behalen. Voorbeeld 2 Een programma om de bedrijfsveiligheid te verhogen. Er wordt een bedrijfsveiligheidssysteem ingevoerd dat risico s analyseert en classificeert. Daarbij wordt een brandmeldings- en blussysteem geinstalleerd. Het is echter minstens zo belangrijk dat de medewerkers zich risicobewuster gaan opstellen. Programma bedrijfsveiligheid Projectresultaten Veranderresultaten Bedrijfsveiligheidssysteem Brandmeld- en sprinklerinstallatie Verhoogd risicobewustzijn Gepast gedrag bij risico s 11

4 Voor dit laatste wordt een veranderingstraject opgezet. Leidinggevenden geven voorlichting over risico s en risicoveilig gedrag van medewerkers. De leidinggevenden worden getraind om hun medewerkers te begeleiden en, indien nodig, aan te spreken op dit gedrag. In de jaarafspraken van de leidinggevenden wordt het veiligheidsniveau van de afdeling van de leidinggevende opgenomen. Voorbeeld 3 Na een overname moeten twee organisaties samen één geheel gaan vormen. De integratie moet leiden tot een groter marktaandeel en efficiënter werken. Besloten is om de buitenkant van de ene partij en de binnenkant van de andere partij als leidraad te houden. Er worden allerlei verschillende projecten opgestart. De winkels worden omgebouwd tot de look & feel van de ene partij, sommige winkels worden gesloten, personeel wordt herplaatst, arbeidsvoorwaarden worden geïntegreerd, medewerkers krijgen nieuwe contracten, informatie over klanten wordt geconcentreerd in een integrale databank, het assortiment moet opnieuw worden bekeken, enz. Het is, al met al, een enorm proces dat een speciale overkoepelende sturing vergt: om de risico s goed te managen, om klanten en medewerkers goed te informeren, maar vooral ook om de beoogde doelen niet uit het oog te verliezen. Kortom: het in goede banen leiden van de fusie is in dit voorbeeld een programma. 1.2 De acht elementen van een programma In de beschreven visies op programma-management zijn acht elementen te herkennen. In de algemene definitie die we zo-even gaven van een programma worden de eerste vier elementen van een programma benoemd: 1 Zorgt dat een strategische doelstelling kan worden behaald 2 Levert (project)resultaten 3 Zorgt voor verandering 4 Stuurt op samenhang tussen de diverse projecten en veranderingen. Daarnaast heeft een programma in de uiteenlopende visies op programma-management vaak ook nog enkele andere elementen: 5 Is ingebed in portfoliomanagement, oftewel er is een relatie met andere programma s en losse projecten 12 Inleiding

5 6 Draagt zorg voor verankering in de architectuur van de organisatie 7 Bevordert een goede samenwerking tussen de programmateamleden 8 Wordt goed bestuurd. De eerste vier elementen zijn de essentiële elementen van een programma. De laatste vier elementen vragen vooral om invulling in het geval management practices op deze gebieden ontbreken. Samenwerking en governance (de laatste twee elementen) zijn bijvoorbeeld te beschouwen als algemene management practices die niet specifiek voor het leiden van een programma gelden. Hetzelfde geldt voor de samenhang van een programma met andere programma s ( omgevingsmanagement ) en de afstemming op de architectuur van de organisatie ( procesintegratie ); omgevingsmanagement en procesintegratie zijn, net als samenwerking en governance, algemene management practices dat wil zeggen, ze zijn in ieder programma zonder meer nodig en zijn niet eigen aan de een of andere specifieke aanpak van een programma oftewel visie op programma-management. Dit boek geeft geen oordeel over de waarde van de verschillende visies op programma-management, maar is bedoeld om u in staat te stellen, zelf te beoordelen welke visie het beste past bij uw situatie en omgeving. 1.3 Wat is het managen van een programma? Methoden voor programma-management bieden een aanpak voor het realiseren van een strategische doelstelling. Een programma is een complex geheel van projecten en veranderingen die integraal bestuurd moeten worden. Methoden voor projectmanagement zijn bedoeld om harde vernieuwende resultaten te boeken. Een veranderaanpak moet wijzigingen tot stand brengen in het gedrag en de houding van mensen. Een projectmanagementmethode is doorgaans minder geschikt voor het sturen op deze zachte veranderingen. Een goede programma-managementmethode combineert beide. Met programma-management wordt de sturing verbreed: van één object (één tot stand te brengen verandering of één op te leveren projectresultaat) naar een aantal objecten. Een aantal verschillende veranderingen en projecten moet tegelijkertijd worden aangestuurd. Het kan hierbij gaan om projecten en veranderingen waar tegelijkertijd aan 13

6 wordt gewerkt, maar het kan ook gaan om een aantal veranderingen of projecten die één voor één na elkaar ter hand worden genomen. Naarmate er meer projecten (al dan niet veranderprojecten) tegelijkertijd moeten worden uitgevoerd, neemt de onderlinge complexiteit toe en wordt de verdeling van de (per definitie altijd beperkte) inzetbare bedrijfsmiddelen lastiger. Een voorbeeld Een bedrijf lanceert een programma om een nieuw marketingsysteem in te voeren en de luistervaardigheid te verbeteren bij de medewerkers die in direct contact met de klant staan. Wordt er met het nieuwe marketingsysteem en de verbeterde luistervaardigheid ook werkelijk meer omzet of winst behaald? Of moet het doel ruimer worden geformuleerd dan alleen in financiële termen op korte termijn bijvoorbeeld door ook de verwachting op langere termijn van de klant ten aanzien van de dienstverlening van het bedrijf als doel te stellen? Verbetert ons imago bij onze bestaande en bij potentiële klanten door de resultaten van het programma? Zorgt de toegenomen luistervaardigheid ook voor de verwachte omzetverhoging en een beter beeld omtrent de onderneming bij klanten? Zorgt het nieuwe marketing intelligencesysteem ook werkelijk voor meer winst door meer kansrijke klanten tijdig in beeld te brengen? Of leidt het systeem eerder tot minder kosten omdat er met minder hagel geschoten wordt om doel te treffen? Het gaat er in dit geval niet alleen om dat er een bepaalde verandering tot stand wordt gebracht (zijn de medewerkers luistervaardiger geworden conform de afgestemde verwachtingen?). Evenmin draait het alleen om het projectresultaat (is het marketing intelligence-systeem opgeleverd conform de overeengekomen eisen?). Het gaat om de veranderingen en de projectresultaten afgezet tegen het beoogde strategische doel: op welke manier(en) dienen de te bewerkstelligen veranderingen en de op te leveren projectresultaten ertoe bij te dragen dat de organisatie haar beoogde strategische doel bereikt? In een programma draait het dus om het strategische doel, dit in tegenstelling tot een project, dat vooral het concrete beoogde projectresultaat dient op te leveren. Anders gezegd, bij een programma gaat het er niet alleen om dat de resultaten worden bereikt die bijdragen aan een 14 Inleiding

7 doelstelling, maar vooral dat die doelstelling zelf wordt behaald, desnoods met alternatieve resultaten. (Natuurlijk spelen achterliggende doelen ook bij projecten een rol, bijvoorbeeld bij de initiële toetsing of een projectresultaat zakelijk te rechtvaardigen is. Maar de focus ligt in een project vervolgens vooral op dat concrete, scherp omlijnde resultaat van het project zelf: de opdrachtgever toetst onderweg of het resultaat nog voldoet aan de doelstelling, de projectmanager concentreert zich vooral op de levering van het overeengekomen nieuwe resultaat.) 1.4 Waarom programma-management? Programma-management wordt ingezet om de complexiteit het hoofd te bieden die ontstaat wanneer een aantal verschillende projecten in onderlinge samenhang (tegelijkertijd of na elkaar) moeten worden uitgevoerd en om gerichter te kunnen sturen op het behalen van doelstellingen in plaats van primair op resultaten. Als er veel projecten lopen, zijn er waarschijnlijk ook veel knelpunten. In organisaties is het geen uitzondering meer dat er honderden projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd. Hierdoor kunnen makkelijk conflicten ontstaan. Projecten lopen tegen de beperkingen van beperkt beschikbare medewerkers aan. Projectmanagers vechten onderling om die ene gewilde medewerker toch vooral in hun project te krijgen. Projectmanagers willen hun resultaat allemaal in dezelfde maand of week implementeren. Projecten blijken onvoorziene raakvlakken en afhankelijkheden te hebben. Het is lastig om een goed overzicht te houden over al deze knelpunten. Programma-management voorziet daarin. Een programma-aanpak stuurt ook op de raakvlakken van de projecten. Door een programmamanager aan te stellen, wordt er coördinatie en regie gecreëerd. Maar programma-management gaat verder. Het zorgt voor focus op het achterliggende doel. Hierdoor kan adequaat worden ingespeeld op veranderingen in de omgeving en op knelpunten die zich voordoen in het programma. Sturen op samenhang is immers lastig in een veranderende omgeving: de omgeving verandert, bepaalde middelen zijn opeens in mindere mate beschikbaar, of prioriteiten komen anders te liggen en het is onduidelijk welke gevolgen dit heeft voor de afzonderlijke projecten. 15

8 Elk projectteam heeft de neiging om negatieve gevolgen vooral bij andere projecten te laten vallen Wie bewaakt de overkoepelende doelstelling die de verschillende projecten gezamenlijk moeten behalen? Wie zorgt er voor dat de afzonderlijke projectdoelstellingen niet onderling tegenstrijdig worden? Een projectmanager die wordt geconfronteerd met een verandering in de omgeving van zijn/haar project zal daar op reageren door een impactanalyse uit te voeren: wat zijn de gevolgen voor het projectresultaat, voor de planning, voor het risicomanagement? De projectmanager maakt een diagnose en wijzigt de projectkoers. Een programma-manager, daarentegen, lost de knelpunten tussen projecten in samenhang op. Daarnaast stuurt de programma-manager op het realiseren van de beoogde verandering. De programma-manager is er op gericht om de doelstelling te bereiken en niet alleen maar nieuwe resultaten op te leveren. De programma-manager helpt de lijnmanagers het beoogde doel te bereiken. Hij of zij zorgt voor optimalisaties tussen projecten, voor extra ondersteuning om het doel te halen, en voor de vereiste motivatie van de medewerkers om ander gedrag te vertonen. 1.5 Relatie met multi-projectmanagement en portfoliomanagement Programma-management en portfoliomanagement vullen elkaar grotendeels aan maar overlappen elkaar ook gedeeltelijk. In de praktijk ontstaat nogal eens verwarring doordat de definities van beide vakgebieden niet eenduidig zijn geformuleerd! Portfoliomanagement In de literatuur en in de praktijk komen verschillende definities voor van het begrip portfoliomanagement : Portfoliomanagement is managen van een bewust gekozen, cyclisch veranderend geheel van activiteiten, projecten en programma s om de strategische doelstellingen van een organisatie te bereiken. Portfoliomanagement heeft tot doel, de optimale balans te vinden tussen het belang van de activiteiten en het gebruik van de schaarse middelen, gelet op de risico s en kansen die de omgevingsfactoren bieden en 16 Inleiding

9 de strategische doelstellingen die de organisatie zich heeft gesteld. BRON IPMA Portfoliomanagement zorgt ervoor dat de juiste projecten die bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen worden opgestart en uitgevoerd. BRON Nolan Norton Portfoliomanagement is zowel een analytisch raamwerk om initiatieven (projecten) op een objectieve manier van prioriteit te voorzien als het proces om de levenscyclus van deze initiatieven (projecten) te managen. BRON Gartner Portfoliomanagement dient ervoor te zorgen dat in de organisatie uitsluitend die projecten worden gestart die er daadwerkelijk toe bijdragen dat de organisatie haar doelstellingen behaalt. Daarbij wordt tevens gestreefd naar het maximaliseren van de waarde van de totale projectenportfolio. Deze projectenportfolio bestaat uit een bundeling van lopende en voorgenomen projecten waarbij niet per definitie een onderlinge relatie tussen de projecten hoeft te bestaan. Multi-projectmanagement Rudy Kor (Twynstra Gudde) geeft voor multi-projectmanagement de volgende definitie: Het besturen van een (groot) aantal projecten tegelijkertijd, zonder relevante, als zodanig te managen samenhang, die door één capaciteitsbron worden uitgevoerd. Het enige belangrijke dat deze projecten gemeenschappelijk hebben, is dat de gelijktijdige uitvoering door een en dezelfde capaciteitsbron (afdeling, bedrijf, organisatie, vestiging, unit, netwerk) specifieke eisen stelt aan het management van deze bron. Multi-projectmanagement is dan ook wat anders dan programmamanagement. Het gaat bij multi-projectmanagement immers niet om het doelgericht managen van de inhoudelijke samenhang die zo karakteristiek is voor programma-management, maar om het op de con- 17

10 tinuïteit van de capaciteitsbron gericht managen van allerlei afzonderlijke projecten. 1.6 Een beknopte geschiedenis van programma-management De geschiedenis van projectmanagement gaat in Nederland terug tot de jaren vijftig en in de Verenigde Staten tot de jaren veertig. Programma-management is van recentere datum. In het begin van de jaren negentig hadden veel organisaties ruime ervaring opgedaan met het uitvoeren van projecten volgens projectmanagementmethoden. De professionals die ProjectMatig Werken (PMW) op de kaart hadden gezet, stuitten op de tekortkomingen van projectmanagement en ontwikkelden een programma-aanpak voor groepen bestuurlijk samenhangende projecten. Zij concentreerden zich daarbij op de aanpak van de problemen die zich veelvuldig voordeden in organisaties die veel projecten tegelijkertijd deden. Eén van de inspiratiebronnen was het artikel Developments in Programme Management van D.C. Ferns in The International Journal of Project Management (1991). Ferns betoogde in dat artikel dat er drie varianten denkbaar zijn wanneer een organisatie naar haar projecten (meervoud) verwijst: Een macro-project bestaande uit deelprojecten Een groep aan elkaar gerelateerde projecten Alle projecten die een organisatie uitvoert. De voornoemde professionals concludeerden daaruit dat de tweede variant van Ferns in aanmerking komt voor programma-management. Gert Wijnen heeft dat vastgelegd in het boek Programma-management (1994). Het verschil met Ferns is dat een programma voor Wijnen meer is dan louter een verzameling projecten. Wijnen onderkent niet alleen multi-projectmanagement als thema binnen een programma, maar ook verandermanagement en doelsturing. Hij werkt deze benadering verder uit in Programma-management: sturen op samenhang (2002). Ontwikkelingen in Engeland Projectmanagement is in de jaren veertig van de afgelopen eeuw ontstaan in de Verenigde Staten en heeft zich vervolgens in de gehele Angelsaksische wereld verder ontwikkeld. Vanuit een aanpak die in de jaren 18 Inleiding

11 zeventig in Engeland was ontwikkeld, ontstond begin jaren negentig PRINCE2.* PRINCE2 veroverde in de tweede helft van de jaren negentig Europa en ook Nederland, waar het ProjectMatig Werken van de troon stootte. In Europa werd PRINCE2 de toonaangevende aanpak. Ook bij de toepassing van PRINCE2 ontstond echter behoefte aan aandacht voor context en gedrag: individuele organisaties creëerden aanvullingen op PRINCE2 voor de afstemming met de omgeving en de voor een succesvol resultaat meestal beslissende persoonlijkheid van de projectmanager; de ontwerpers van PRINCE2, op hun beurt, ontwikkelden een aanpak voor programma-management. In 1999 verscheen de standaard Managing Successful Programmes (MSP ) van de Britse Office of Government Commerce (OCG). Ontwikkelingen in de VS Ontwikkelingen rondom projectmanagement in de Verenigde Staten leidden rond 1987 tot het raamwerk Project Management Body of Knowledge (PMBoK), een verzameling met beoordeling van alle tot dan toe bekende good practices in projectmanagement die toonaangevend werd in Amerika en Azië. Rond 2000 groeide echter het bewustzijn omtrent de tekortkomingen van projectmanagement voor groepen projecten, oftewel programma s, en begin 2003 werd onderkend dat Program Management en Portfolio Management aparte vakgebieden zijn naast Project Management. Eind 2005 verscheen de eerste versie van de Standard for Program Management (SPM). Verdere ontwikkelingen in Nederland Door Nederlandse professionals ontwikkelde aanvullingen op de klassieke Nederlandse aanpak van programma-management (PGM), de Europese standaard MSP en de wereldstandaard SPM leidden in 2007 tot de lancering van IPM: Integraal Programma-management. In deze benadering wordt expliciet aandacht besteed aan de aansluiting van * PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office. MSP is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office. 19

12 nieuwe projectresultaten met de bedrijfsprocessen: aansluiting bij de architectuur en realiseerbaarheid worden als extra thema s binnen een programma onderkend in aansluiting op multi-projectmanagement, doelsturing en veranderbaarheid. Ook werd, aanhakend bij het in de jaren negentig ontwikkelde gedachtegoed van ProjectMatig Creëren (PMC), het concept Programmatisch Creëren (PGMC) uitgewerkt en toegepast in advieswerk en cursussen. Evenals PMC deed voor projecten bood PGMC een alomvattende aanpak voor programma-management (ook wel full-service genoemd): deze visie zette van A tot en met Z uiteen hoe een programma dient te worden opgezet en aangestuurd. Het belang en de effectiviteit van zachte vaardigheden (soft skills) werd sterk benadrukt in deze methode: de persoonlijkheid van de programma-manager en de kwaliteit van de samenwerking tussen de teamleden vormen de kernpunten van PGMC. De methode PGMC wordt voor het eerst uitgebreid gedocumenteerd in Programmatisch Creëren (Bos, Licht, Van Loon; in voorbereiding, 2012). Ook de methode A4-projectmanagement, voor het eerst uitgebreid te boek gesteld in A4-programma-management (Hombergen; in voorbereiding, 2012), werd in cursussen verbreed tot A4-programma-management, mede omdat opdrachtgevers behoefte hadden aan een dergelijke vereenvoudigde aanpak voor programma-management volgens het A4-model ontwikkeld voor projecten. 1.7 De programma-manager In het boek dat u nu in handen heeft, worden verschillende visies op programma-management uiteengezet en gepositioneerd. Van belang is, te onderkennen dat het succes van een programma-aanpak natuurlijk wordt bepaald door de nadere keuzen die worden gemaakt bij de inrichting ervan, maar dat daarnaast veel afhangt van de ervaring, houding en vaardigheden van de verantwoordelijke programma-manager. Evenals bij projectmanagement geldt dat de persoonlijkheid en de zachte vaardigheden (soft skills) van de programma-manager en niet de methode als zodanig en de harde technieken (bijvoorbeeld benefit tracking, planning of portfoliomanagement vaak bepalen of de inspanning het beoogde succes oplevert. Behalve de persoonlijke kracht van de programma-manager is ook 20 Inleiding

13 van belang welke opdracht deze precies meekrijgt: de taken en verantwoordelijkheden van de programma-manager worden in belangrijke mate afgeleid van het besturingsmodel van het programma; het mandaat dat de programma-manager krijgt hangt daarmee samen. In essentie zal de vraag meestal zijn: draagt de programma-manager ook werkelijk de eindverantwoordelijkheid voor het programma, of is hij/zij eerst en vooral een coördinator? Een programma heeft in de regel een lange looptijd. De besturing van het programma dient ook aan te sluiten bij de specifieke behoeften van de levensfase van het programma. Kortom, de programma-manager moet een lange adem hebben, over de nodige competenties beschikken, en goed kunnen inspelen op de geschetste uitdagingen. Het IPMA stelt zich onder andere tot taak om deze competenties te beschrijven, dit om programma-management tot een eenduidig concept te maken in Nederland. De interessegroep Programma-management binnen IPMA richt zich zowel op de zeer ervaren als op de minder ervaren programma-manager. De interessegroep Programma-management staat open voor alle methoden voor programma-management. Programma-managers kunnen zich sinds kort ook laten certificeren bij het IPMA. 1.8 Het keuzemenu In de hoofdstukken hierna worden, zoals gezegd, achtereenvolgens zes visies op programma-management behandeld: A4-programma-management (A4-PGM; hoofdstuk 2) Integraal Programma-management (IPM; hoofdstuk 3) Managing Successful Programmes (MSP, hoofdstuk 4) Programma-management (PGM, hoofdstuk 5) Programmatisch Creëren (PGMC, hoofdstuk 6) Standard for Program Management (SPM, hoofdstuk 7). Bij de beschrijving van iedere visie hanteren we steeds de volgende indeling: Allereerst een korte toelichting op het ontstaan van de visie: wanneer is de visie ontstaan en uit welke overtuiging? Vervolgens wordt de context van de visie nader toegelicht: bij de meeste visies gaat het om een uitbreiding op een bepaalde methode 21

14 voor projectmanagement, maar soms is een visie een samenspel van methoden. Dan volgt de kernvisie op programma-management: wat is de definitie van een programma volgens de visie, welke elementen zijn daarin belangrijk? In de paragraaf positionering wordt de omgeving van de desbetreffende visie op programma-management beschreven: kan deze specifieke visie op zich worden gebruikt, of zijn andere processen er nauw mee verbonden? Welke succesfactoren bevorderen een geslaagde toepassing van de visie? In een aparte paragraaf worden de bij de betreffende visie in te zetten instrumenten, methoden en technieken benoemd en toegelicht. En telkens wordt er afgesloten met een voorbeeld van een toepassing van de visie. Na de gedetailleerde beschrijving van elke visie gaan we nog in op enkele algemene aspecten van programma-management. In hoofdstuk 8 worden de visies met elkaar vergeleken: welke visie past het best in welke omgeving? In hoofdstuk 9 volgt een samenvatting in tabelvorm. En tot slot geeft hoofdstuk 10 een beknopte verantwoording op de in dit boek gevolgde werkwijze. 1.9 Over de obers die het keuzemenu aan u serveren Deze inventarisatie van de meest voorkomende visies op de Nederlandse markt is tot stand gekomen in een unieke samenwerking: de auteurs van de verschillende methoden zelf dan wel nauw met de (buitenlandse) methode verbonden programma-managers hebben er hun bijdrage aan geleverd. Martijn Akkersdijk werkt als senior adviseur bij Twynstra Gudde en ondersteunt als interim-manager organisaties bij het professionaliseren van project- en programma-management. Daarnaast is hij als docent project- en programma-management verbonden aan Nyenrode Business Universiteit en de Wageningen Business School. 22 Inleiding

15 Jo Bos heeft jarenlange ervaring in de professionalisering van projecten programma-management. Hij is mede-auteur van Projectmatig creëren 2.0 (2006) en PMC Compact (2010). Vanaf 2011 werkt hij vanuit zijn bureau Jo Bos & Co (www-jo-bos-en-co.nl), een adviesbureau gespecialiseerd in project- en programma-management. Daarvoor was hij jarenlang aangesloten bij Kern Konsult en Phaos. Jo begeleidt verder grote veranderprogramma s en (top)teams. Rob Chabot is principal consultant bij adviesgroep Novius, waar hij leiding geeft aan de vakgroep project- en implementatiemanagement. Als ervaren project- en programma-manager weet hij hoe belangrijk het is om programma s daadwerkelijk integraal te sturen, dat wil zeggen, ook voldoende aandacht te besteden aan de veranderkundige kant. Rob heeft ten aanzien van dit aspect een belangrijke bijdrage geleverd aan dit boek in het hoofdstuk over Integraal Programma-management (IPM). David de Graaf is partner bij Adviesgroep Novius. Zijn praktijkervaring, zowel bij Novius als daarvoor in diverse management- en directiefuncties, ook bij internationaal opererende organisaties, en de expertise van de competence centers van Novius vormen de basis van de visie op Integraal Programma-management (IPM). René Hombergen heeft twintig jaar ervaring in programma-management en is auteur van de boekenreeks A4-projectmanagement*. René brengt grootschalige verandertrajecten tot succes met een kleinschalige, persoonlijke aanpak. Momenteel richt hij zich sterk op implementaties van portfoliomanagement. Hans Licht is al bijna dertig jaar actief in organisatie-ontwikkeling en project- en programma-management. Sinds 2010 is hij als adviseur aangesloten bij Phaos. Hij is auteur van diverse boeken op het gebied * Hombergen, R. (2006) A4-projectmanagement Management Guide, (2008) Aanleveren van het projectresultaat, (2008) Activeren van de werkzaamheden, (2008) Afwegen van de voortgang, (2008) Afronden van het project, (2009) Afstemmen met de omgeving. 23

16 van project- en programma-management, waaronder Programmamanagement, regievoering zonder macht (Van Gorcum, 2009). Hans werkt ook in Zweden. Anne Jette van Loon werkt ruim twintig jaar bij de rijksoverheid, momenteel bij het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. Daarnaast is zij als netwerker verbonden aan adviesbureau Phaos. Haar expertise is veranderkunde en het professionaliseren van programma-management. Karel Turfboer werkt voor Ordina en heeft ruim twintig jaar ervaring met project-, programma- en portfoliomanagement, uitvoerend en als manager van project- en programma-managers. Als lid van het PMI is hij nauw betrokken bij het uitdragen van het gedachtegoed van het PMI en de verdere professionalisering van de beroepsgroep. Lia de Zoete werkt sinds ruim twintig jaar bij Capgemini, heeft ruim vijftien jaar ervaring als project- en programma-manager en is specialist in het professionaliseren van projectmatig werken in organisaties. Zij is trainer in Managing Successful Programmes (MSP) en nauw betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe versies van dit OGC-gedachtegoed en bestuurslid van de MSP User Group. Tevens geeft zij les in programma-management aan de Hogeschool Rotterdam. 24 Inleiding