Inconsistenties in KPMG onderzoek en rapportage

Transcriptie

1

2 Inconsistenties in KPMG onderzoek en rapportage KPMG maakt in haar beoordeling van de financiele functie een onderscheid in: 1. Transactieverwerking 2. Rapportage en control 3. Beleidsondersteuning De conclusie van KPMG is dat de transactieverwerking naar tevredenheid van de organisatie wordt uitgevoerd maar dat efficiëntie voordelen te behalen zijn. De overige twee aspecten kwalificeert KPMG als onvoldoende. Voorstellen van KPMG voor (organisatorische) wijzigingen concentreren zich op de transactieverwerking. Aan concrete voorstellen voor de als onvoldoende aangemerkte punten ontbreekt het. Navraag heeft geleerd dat het begrip financiële functie niet eenduidig door KPMG gehanteerd is. Bij sommige faculteiten is alleen het aantal FTE werkzaam op de financiële afdeling meegenomen, bij andere faculteiten is het totaal van de tijdsbesteding aan financiële activiteiten meegenomen. Resultaat hiervan is een set getallen waaruit zou volgen dat de tijdsbesteding aan financiële taken tot een factor 3 à 4 kan verschillen tussen de verschillende faculteiten (zie bijlage). Indien in het onderzoek een moment van terugkoppeling zou zijn ingebouwd, was dit interpretatieverschil wellicht tijdig boven tafel gekomen: de in het rapport gepresenteerde cijfers zijn nu onvergelijkbaar en derhalve onbruikbaar. KPMG stelt voor transactieverwerking te concentreren in grote clusters. Anderzijds neemt ze voorstellen op om data aan de bron vast te leggen, bijvoorbeeld medewerkers voeren zelf hun onkostendeclaraties in. Ook stelt KPMG voor het aantal werkwijzes drastisch te vereenvoudigen. Dit zal ook de data-entry vereenvoudingen en de mogelijkheden om data laag in de organisatie vast te leggen vergroten. Sommige modules van SAP (voornamelijk de logistieke modules) zijn er op ingericht dat transacties aan de bron, bijvoorbeeld bij goederenontvangst en afgift, worden vastgelegd. Verder zijn nieuwe versies van SAP en ontwikkelingen als Web-based interfaces voor SAP er op ingericht data zo vroeg mogeljk in een proces vast te leggen. We kunnen de voorstellen van KPMG tot concentratie niet plaatsen in het licht van deze ontwikkelingen. Vermindering van de kwetsbaarheid en het afbreukrisico van kleine afdelingen en éénmansfuncties is een van de uitgangspunten van KPMG. Bij de niet in het accountinghouse te clusteren taken lijkt echter de kwetsbaarheid vergroot te worden Zo zullen taakonderdelen die achterblijven bij de decentrale onderdelen zoals inkooporderadministratie (de start van het crediteurenproces!) en projectadministratie kwetsbaar worden omdat het relatief kleine taakonderdelen zijn; in praktijk zullen nieuwe éénmansfuncties ontstaan. Haalbaarheid bezuinigingen KPMG maakt een prognose van de mogelijke bezuinigingen die concentratie oplevert door vergelijkingen met andere organisaties die ze in hun database hebben. Op basis van de door KPMG opgevoerde getallen concluderen wij dat de kosten per FTE voor financiële functies in die andere organisaties substantieel hoger ligt (ruim 54%!) dan bij de UU en dat dit niet is meegenomen in de verdere berekeningen van KPMG (zie bijlage). Verder lijkt KPMG bij de besparingen alleen te hebben gekeken naar de transactieverwerking. De vertaling in meerkosten van de door KPMG noodzakelijk geachte versterking van de beleidsondersteuning en rapportage en controle zou ook meegenomen moeten worden. In de bijlage hebben we getracht op basis van de door KPMG gegeven getallen een berekening van de totale

3 kosten van de financiële functie te maken. Daaruit maken we op dat van een besparing geen sprake zal zijn, maar dat eerder een stijging van de kosten verwacht moet worden. Voorts plaatsen wij vraagtekens bij het realiteitsgehalte van de beoogde besparing in menskracht met ruim 50 FTE in de sector registratie en mutatieverwerking. Het betreft een puur theoretisch model waarbij ondermeer uitgegaan wordt van ideale (organisatorische) omstandigheden 1. (Bewezen) kwaliteit In de eindrapportage heeft KPMG nagelaten de geconstateerde kwaliteitsverschillen per faculteit/onderdeel te presenteren. De onderdelen zijn door KPMG verschillend beoordeeld. KPMG had op basis van de positief beoordeelde onderdelen inzichtelijk kunnen maken welke werkwijzes zich al bewezen hebben binnen de universitaire organisatie en deze mede als uitgangspunt voor hun voorstellen dienen te nemen. Nu lijkt het of KPMG zonder veel gebruik te maken van het binnen de universiteit uitgevoerde onderzoek zijn standaard-oplossing op de universiteit van toepassing heeft verklaard. Dit klemt temeer omdat een aantal faculteiten die kwalitatief positief beoordeeld worden er een organisatieopbouw- en tijdsbesteding voor de financiële functie op na houden die totaal niet overeenkomt met de door KPMG vooorgestelde na te streven ideale opbouw. Zitten er andere universiteiten of enigszins vergelijkbare organisaties in de database van KPMG c.q. kan KPMG voorbeelden geven van bewezen kwaliteit bij deze organisaties en aangeven hoe dit aansluit bij het gegeven advies? In welke mate kan KPMG onderbouwen dat inrichting conform de world-class bench-mark de voor de universiteit gewenste (optimale) resultaten oplevert. Binnen de universiteit hebben de financiële afdelingen van Farmacie en Natuur- en Sterrenkunde al ervaring met een het uitvoeren van werkzaamheden t.b.v. andere onderdelen in een accountinghouseachtige opzet. De ervaringen hiermee en de kanttekeningen die door hen geplaatst zijn (minpunten, maar ook succesfactoren) hadden naar onze mening in de eindrapportage moeten worden opgenomen. Perspectieven voor het personeel Aangegeven is dat het werken in een accounting-house de perspectieven (loopbaan) voor het betrokken personeel zal verbeteren. Hiermee zijn we het niet eens. Het betreft repeterend en eenzijdig werk en de perspectieven en ontwikkelingsmogelijkheden binnen een dergelijke afdeling zullen gering zijn, mede omdat meer gekwalificeerde werkzaamheden op financieel terrein volgens de voorstellen van KPMG niet in het accounting-house worden ondergebracht. De risico s van repeterend en eenzijdig werk, bovendien op afstand geplaatst, zijn bekend: anonimiteit/ minder betrokkenheid, blessuregevoelig, weinig stimulerend, groot personeelsverloop etc. Ons inziens geen goede basis voor optimale dienstverlening. 1 Op het scheppen van (een groot deel van) deze randvoorwaarden hebben medewerkers die binnen de financiële functie werkzaam zijn geen invloed.

4 Organisatorische aspecten De financiële functie is volgend, nooit leidend. Het lijkt ons absoluut ongewenst de financiële functie in te richten op een wijze die nog niet gedragen wordt door de organisatie; het personeel van de financiële afdelingen zou fijngemalen worden in de discussies tussen de echte actoren (CvB/decanen/directeuren/ hoogleraren) in deze. Het kan niet zo zijn dat de (her)inrichting van de financiele functie vooruitloopt op, dan wel onafhankelijk geschiedt van leidende processen zoals onderwijs en onderzoek. Efficiency is nastrevenswaardig, bestuurlijke steun, draagkracht en vervolgens daadkracht onontbeerlijk De voorgestelde majeure wijzigingen in de organisatie en werkwijze vereisen een zeer groot commitment van het bestuur binnen de organisatie. Tevens dient de organisatie een grote prioriteit aan het verbeteren van de financiële functie te geven. Bij de realiseerbaarheid van beide zaken stellen we vraagtekens. Indien het commitment en de hoge prioriteit niet aanwezig is lopen we risico te verzanden in FSB-achtige reorganisatieprocessen die het niveau van functioneren van de financiële functie voor de komende jaren zal verslechteren in plaats van verbeteren. Tot slot Alhoewel we vraagtekens zetten bij de enerzijds gehanteerde werkwijze en anderzijds de oplossingen die KPMG aandraagt, onderschrijven we een aantal van de constateringen die KPMG doet in het eerste gedeelte van de rapportage. De huidige organisatorische indeling van de financiële functie is uiteraard niet de enig juiste Als de organisatie als totaal anders wordt ingericht dienen ondersteunende functies zoals financiële functie die ontwikkeling te volgen. Een ontwikkeling in de richting van een beter functionerende financiële functie kan echter ook zonder opgelegde organisatieaanpassingen bereikt worden. Namelijk door consequent te eisen en af te dwingen dat de decentrale eenheden verkregen bevoegdheden op een kwalitatief goede manier uitvoeren. (de door KPMG verzamelde info zou een groot gedeelte van de benchmarks hiervoor kunnen leveren). Een dergelijke druk zal naar onze mening ook onvermijdelijk leiden tot verdere clustering. Echter een door de organisatie gedragen clustering. Verder stellen we voor op basis van best practices binnen de eigen organisatie (wat heeft zich al bewezen binnen de universiteit) gecombineerd met de door KPMG aangedragen voorstellen het herontwerp en de optimalisatie van de financieel administratieve processen ter hand te nemen.

5 Bijlage Bepaling verhouding financiele omzet per onderdeel versus aantal FTE in de financiele functie Bepaling salariskosten van 1 FTE bij UU en de Organisaties waarmee KPMG de UU vergelijkt op basis van de in het KPMG rapport gegeven getallen Bepaling huidige kosten financiele functie en kosten op basis van vergelijking met organisaties uit de data base van KPMG en de door KPMG bij UU voorgestelde organisatie

6