Van TopZorg naar Programma Samen Uniek.

Transcriptie

1 Van TopZorg naar Programma Samen Uniek. Uitwerking doelen Client voorop en Zelforganisatie en het traject en de doelen van De Werkvloer Centraal Maaike Zweep Programmadirecteur zorg 20 mei

2 Inhoudsopgave Voorwoord.. 3 Inleiding..4 Client voorop..7 Zelforganisatie...9 De weg er naar toe..12 Tijdpad

3 Voorwoord Deze notitie is geschreven als groeidocument. De weg die we gaan volgen ligt vóór ons en ligt niet vast. We hebben binnen Wilgaerden wel een duidelijke stip op de horizon. Niet alleen een beschrijving van een missie, visie en doelstellingen, maar ook beschreven in termen van gedrag van alle medewerkers; van teams in de zorg aan cliënten tot en met het bestuur. Een stip die ons helpt over 1,5 jaar de volgende vraag te beantwoorden: zijn we tevreden over wat we hebben bereikt? Daarbij focussen we ons op een tweetal gewenste situaties in dit document: 1. De cliënt voorop en 2. Zelforganisatie Het is inmiddels duidelijk waarom Wilgaerden aan de slag gaat met de concepten cliënt voorop en zelforganisatie, welke doelen we hiermee willen bereiken en welke impact deze concepten hebben voor de diverse organisatieonderdelen van Wilgaerden. Maar hoe gaan we dat vervolgens bereiken? Met wie en in welk tijdsbestek? Dat zijn ook onderdelen van de veranderredenering die we met elkaar creëren. Deze notitie draagt een aantal bouwstenen aan, aan de hand waarvan we de route kunnen vormgeven. De weg ligt dus niet vast. Om toch steeds op koers te blijven tijdens onze reis hebben we een heldere beschrijving nodig van de ontstane (werk)situatie als we die horizon bereiken. Om dit beeld scherp te formuleren hebben we gebruik gemaakt van het achtvelden model van J. Kessels 1. Deze manier van werken sluit aan bij het principe Centraal bepalen, lokaal ontwikkelen. Ieder team is immers uniek, met eigen eigenaardigheden, mogelijkheden en onmogelijkheden. Iedere reis zal dan ook per team ontworpen dienen te worden om over een tijdje samen te komen met alle teams op de stip, die nu nog aan de horizon ligt. Deze notitie is geschreven voor het kern MT van Wilgaerden. Tevens als werkdocument voor De werkvloer centraal. 1 Het acht velden instrument: analyse kader voor opleidingseffecten Kessels & Smit, The Learning Company 3

4 Cultuur Kosten Kwaliteit/ veiligheid Inleiding Deze notitie bouwt voort op veel werk in het verleden. In transitiewerkgroepen zijn analyses gemaakt van de: o zorg o arbeidsmarkt o deskundigheid o vastgoed o (communicatie)technologie en o bedrijfsvoering. Ook is vanuit het programma Topzorg, het project Topteams leveren Topzorg gestart, waarbij de zorg- en dienstverlening vanuit het zelforganiserende vermogen van het team is vormgegeven en waarbij de cliënt en zijn systeem in hun kracht zijn gezet. De transitieplannen sluiten hierop aan. Op basis van deze resultaten is de herijkte Beleidshorizon tot stand gekomen. Vanuit onze missie (waarom bestaan wij?): met uitstekende ouderenzorg een bijdrage te leveren aan het welzijn van ouderen in West- Friesland. en met de volgende visie (en hoe willen we dat bereiken?): met zorg en ondersteuning op maat, uitgaande van de individuele wensen en mogelijkheden van de cliënt en in goede samenwerking met alle betrokken partijen, leveren wij maatwerk. Dit doen we vanuit onze kernwaarden, nl. met respect, openheid, in leren van elkaar en vooral met trots. Het programma samen uniek wat Wilgaerden heeft opgesteld komt voort uit de Beleidshorizon en richt zich op 6 doelen: Van zorg- en dienstverlening Deskundig personeel Betaalbare zorg Grip op bedrijfsvoering Cliënt voorop Zelforganisatie Deze notitie richt zich op de tweetal doelen die betrekking hebben op onze (gewenste) cultuur, zonder de samenhang te verliezen met de andere doelen uit het programma Samen uniek. Ook met de net genoemde cultuurdoelstellingen beginnen we niet met niets. Inmiddels zijn vele activiteiten gestart om te werken aan deze doelstellingen: 4

5 Cliënt voorop: Ken je cliënt, er is een Levensboek ontwikkelt wat we in de zorg (gaan) gebruiken. Om te werken aan houding/gedrag/bejegening is De Werkvloer Centraal van start gegaan met een proeverij en met het bezoeken van locaties. Het Zorgleefplan is vereenvoudigd en een cliëntvolgsysteem wordt geïmplementeerd in de loop van 2015 Zelforganisatie: Teamvorming en positionering, hiervoor is De Werkvloer Centraal gestart De Teamcoaches hebben een assessment gedaan (PI Company) en een Pop gemaakt Ook Clustermanagers, programma directeuren en bestuur hebben een assessment gedaan (PI Company) het verdere traject wordt in kwartaal II 2015 vormgegeven. De Centrale functies worden nader bekeken in een herijkingsplan (kwartaal II 2015) dat moet aansluiten op het primaire proces, de zorg aan cliënten. Bij het volgen van de route om te komen tot de stip op de horizon hanteren we een vijftal principes 2. Het gebruiken van principes is een reflectiemethode om bij ieder kruispunt op weg naar de horizon de juiste richting in te slaan. 1. lokaal centraal 3, 2. congruentie pak het proces zelforganiserend aan, 3. maak eenvoudige dingen niet te complex en complexe dingen niet te eenvoudig, 4. aansluiten bij wat er is, 5. betrek het hele systeem. Bij het ontwerpen van de strategie of aanpak van de genoemde cultuurdoelen zullen we de vijf principes gebruiken om langs te lopen. De kunst is vooral een aanpak te kiezen waarbij er een gezonde balans is tussen centraal kaders stellen en lokaal leren en uitvinden. Inmiddels heeft Wilgaerden met De Werkvloer Centraal een partner gevonden om met ons op weg te gaan. We hebben ze gevraagd ons te helpen deze veranderende organisatie met de teams en de teamcoaches vorm te geven. De reden van de keuze voor De Werkvloer Centraal is dat hun aanpak aansluit bij de bovenstaande vijf principes. De Werkvloer Centraal gaat uit van 7 basisprincipes: 1. Zorgmedewerkers maken het verschil in het leven van cliënten door de manier waarop ze met hen (en de familie) omgaan; 2. Op de werkvloer gebeurt het echte werk, daar is de relatie zorgmedewerker en cliënt; 3. De organisatie beseft het belang van de relatie tussen zorgmedewerker en cliënt en iedereen ondersteunt dit; 4. De organisatie is er voor de cliënten (en niet andersom); 5. Ideale zorg kan helaas meestal niet, maar goede communicatie wel; 6. Medewerkers weten zelf wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen; 7. De Werkvloer Centraal helpt zorgmedewerkers in hun kracht te komen en ondersteunt de organisatie om de noodzakelijke randvoorwaarden te leveren. 2 Zelforganisatie 5 principes voor het kiezen van de strategie, 3 Een belangrijke afweging in de aanpak is de mate waarin je centraal bepaalt of lokaal ontwikkelt. De richting van de ontwikkeling kun je voor de gehele organisatie vaststellen, maar de aanvliegroute wordt in hoge mate lokaal bepaald. 5

6 Wanneer zijn we tevreden Bij cultuur veranderen in organisaties gaat om het realiseren van leertrajecten die adequate handvatten bieden voor een bepaalde uitdaging in een organisatie. In het acht velden instrument 4 hebben we een handvat gevonden voor het beantwoorden van de vragen: Wat willen we bereiken? en Wanneer zijn we tevreden? Het antwoord op de vragen beantwoorden we niet pas achteraf, maar vooraf. Een scherper beeld van de van de dan geformuleerde evaluatiecriteria maakt een gerichtere invulling van onze route mogelijk. Het acht velden kader: Wat willen we bereiken? We onderscheiden vier niveaus voor het vertalen van het organisatiedoel in leertrajecten: (organisatie)doel, werksituatie, vaardigheden en leersituatie. Wanneer zijn tevreden? Voor het evalueren van het traject benoemen we ook vier niveaus: impact, functioneren, leerresultaten en proces. Deze zijn in feite de spiegel van de eerste vier niveaus. Het systematisch invullen ervan resulteert in concrete criteria voor het evalueren. We concentreren ons in deze notitie op de bovenste twee velden, hetgeen we willen bereiken (het doel) en de impact ervan, de gewenste werksituatie en het functioneren. De benodigde vaardigheden en leerresultaten, in welke leersituatie die geleerd moeten worden en het proces er naar toe, zal lokaal uitgewerkt worden. We gaan immers uit van de uniciteit van de verschillende teams binnen Wilgaerden en daarmee dat ieder team zijn eigen weg volgt. We beschrijven hieronder per doel de twee verschillende kaders. 4 Een instrument om systematisch leertrajecten te ontwerpen, ontwikkeld door J. Kessels, 6

7 Cliënt voorop Doel Het concretiseren van wat we willen bereiken door het formuleren van een uitdaging als een realiseerbaar organisatiedoel. De Cliënt Heeft regie over zijn of haar eigen leven, leeft zoals hij het gewend is thuis en zoals hij het nu wil binnen de eigen mogelijkheden en de ruimte die er is, beslist mee over de zorg die hij/zij krijgt, spreekt zijn waarde uit over de zorg (zowel wat goed is maar ook wat beter kan). Impact Wanneer hebben de veranderingen in de werksituatie geleidt tot het voorop stellen van de cliënt? Wij zijn tevreden als we zien dat dat de cliënt meebeslist over de zorg, dat hij/zij de mogelijkheid heeft het leven te leiden dat hij/zij wenst, deel neemt aan activiteiten in zijn/haar omgeving (maatschappij) en aangeeft dat hij/zij het leven leidt dat hij/zij zou willen leiden (gegeven de omstandigheden). Hoe ziet de werksituatie er uit Hoe ziet de werksituatie eruit als het beoogde doel, de cliënt voorop, bereikt is. De Teams Ondersteunen de cliënt om de regie over zijn/haar eigen leven te houden of te krijgen. Dit betekent ook dat we de cliënt soms handelingen of gedrag opnieuw moeten aanleren; Hebben de regie teruggelegd bij de cliënt; Luisteren naar de wensen van de cliënt, denken in mogelijkheden waarbij ze er vanuit gaan dat veel mogelijk is; Werken samen met de cliënt, mantelzorgers, familie en vrijwilligers. Het team betrekt hen en maakt duidelijke samenwerkingsafspraken met hen. Ook deze samenwerking wordt op vaste momenten geëvalueerd; Plannen de zorg vanuit de cliëntvraag. De zorg, huishouding, activiteitenbegeleiding, voeding, technische dienst, receptie, linnendienst, vrijwilligers en mantelzorgers werken daarin zodanig samen dat de cliënt de beste zorg en dienstverlening krijgt binnen de indicatie; Zorgen ervoor dat alle disciplines te rapporteren in CURA. De rapportage wordt opengesteld voor de cliënt; Betrekken op het juiste moment de juiste professional voor specifieke zorg- en dienstverlening. De Teamcoach Toetst beslissingen van het team aan de doelstelling cliënt voorop; Coacht het team in het zien van de mens achter de cliënt; Stimuleert het team in het blijven trainen van vaardigheden die bijdragen aan zelfredzaamheid van en bij cliënten; Stimuleert individuele teamleden in het betrekken van en samenwerken met andere disciplines, mantelzorgers en vrijwilligers. De Organisatie (managementteam en ondersteunende diensten) Ondersteunt de teams en teamcoaches zo optimaal mogelijk in hun wensen en behoeften ten aanzien van de cliënt voorop zetten; Heeft aangegeven wat centraal bepaald en wat lokaal ontwikkeld wordt; Heeft bij het stellen van kaders de focus gelegd op welke bijdrage het levert aan de zorg voor cliënten 7

8 Het functioneren Worden de vaardigheden toegepast in de werksituatie en is, mede hierdoor, de cliënt voorop komen te staan. We zien de cliënt meebeslissen over het leven dat hij/zij leidt en de zorg die hij/zij ontvangt; We zien teams regelmatig overleggen met de cliënt, familie en mantelzorgers; We horen teamleden elkaars inbreng als waardevol beoordelen en omgaan met elkaar als gelijken; We zien teams blijvend onderzoeken in hoeverre cliënten zelfredzaam zijn en wat zij nog kunnen bijleren; We lezen bovenstaande terug in het Zorgleefplan en in de rapportages; We zien en horen dat teamleden plezier beleven in hun werk en creatief omgaan met problemen; In elk document, procesbeschrijving of werkinstructie wordt beschreven welke bijdrage het levert aan de zorg voor cliënten. 8

9 Zelforganisatie Doel Het concretiseren van wat we willen bereiken door het formuleren van een uitdaging als een realiseerbaar organisatiedoel. De Teams Nemen ruimte voor initiatieven; Richten het zorgproces rondom cliënten zo optimaal mogelijk in; Pakken eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van het zorgproces rondom cliënten; Hebben zicht op eigen resultaten; Zijn cliënt- en resultaatgericht Impact Wanneer hebben de veranderingen in de werksituatie geleidt tot een zelforganiserend team? Net als in ieder huishouden bespreken gezinsleden met elkaar hoe ze de organisatie van het huishouden vormgeven. Zo ook binnen de teams van Wilgaerden. Ook thuis heb je met elkaar afspraken gemaakt en zijn er voorwaarden waarop iets wel of niet mogelijk is, zoals de aanwezigheid van iedereen tijdens de maaltijd bijvoorbeeld, of de hoogte van de kosten voor boodschappen of de momenten waarop het huis wordt schoongemaakt. Zonder dat we het opgeschreven hebben, zijn er in elk huis zogenaamde spelregels. Om deze spelregels te kunnen hanteren is er inzicht nodig voor iedereen in huis. Het inzicht wordt gefaciliteerd in een dashboard, zodat de teams kunnen zien hoe de organisatie van hun huishouden uitpakt. Binnen een zelforganiserend team is ruimte om te leren en experimenteren. Fouten maken mag, zo komt een team namelijk tot een eigen aanpak. Elk team heeft zijn eigen dynamiek, eigen topics, eigen aandachtspunten en is daarmee uniek. \ 9

10 Hoe ziet de werksituatie er uit Het beeld van hoe de werksituatie van medewerkers er uit zien als het beoogde doel, zelforganisatie, bereikt is. De Cliënt Ervaart ondersteuning die op elkaar is afgestemd; Ziet een team als eenheid opereren; Kan vragen stellen, ongeacht aan wie en krijgt binnen zo kort mogelijke tijd antwoord; Voelt zich prettig en veilig; Ontvangt zorg en begeleiding van de voor hem/haar bekende medewerkers. De Teams Werken intensief samen met de cliënten en hun netwerk, zorgen voor heeft plaatsgemaakt voor zorgen dat, waarbij de zorgbehoefte en/of wensen worden ingevuld; Zetten het teambelang voorop, het gaat niet om wat jij als teamlid vindt, maar om wat het team gezamenlijk wil; Communiceren effectief en efficiënt met elkaar; Geven elkaar feedback, zodat zij zich blijven ontwikkelen; Kunnen actief Luisteren, Samenvatten en Doorvragen ( LSD ); Zijn Open, Eerlijk en Nieuwsgiering ( OEN ); Herkennen elkaars kwaliteiten en valkuilen en zetten de aanwezige kwaliteiten zo optimaal mogelijk in; Hebben de rollen in het team duidelijk benoemd en eigenaarschap belegd; Evalueren hun samenwerking en effectiviteit als team, waardoor ze continu blijven verbeteren; Maken het dienstrooster met elkaar, aangesloten op de zorgbehoeften en wensen van cliënten; Hebben een arbeidsverzuim onder de 5%; Registreren klachten en MIC meldingen, en komen tot verbeteracties; Begrijpen, door- en voorleven de kernwaarden: Openheid, Respect, Leren van elkaar en Trots. De Teamcoach Richt zich op het scheppen van de juiste voorwaarden, vooral voor de taken en werkzaamheden die niet routinematig zijn; Maakt SMART resultaatafspraken met de teams en bewaakt deze afspraken; Geeft regelmatig terugkoppeling (feedback) aan het team over de behaalde teamprestatie, zoals de behaalde kwaliteit, productie, ziekteverzuimpercentage en budget; Analyseert, signaleert en evalueert regelmatig met het team de prestaties en denkt mee hoe de prestaties eventueel verhoogd kunnen worden; Maakt ontwikkelafspraken zowel op team- als individueel niveau; Coacht individuele medewerkers naar het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid ter versterking van het team; Bewaakt en stimuleert samenwerking tussen de teams onderling; Vergroot het zelf oplossend vermogen van de teams door te evalueren en te reflecteren; Draagt zorg voor de ziekteverzuimbegeleiding bij langdurig verzuim; Is creatief in het vinden van oplossingen; Heeft een onderzoekende houding; Begrijpt door- en voorleeft de kernwaarden: Openheid, Respect, Leren van elkaar en Trots. De Organisatie (managementteam en ondersteunende diensten) Ondersteunt de teams en teamcoaches zo optimaal mogelijk in hun wensen en behoeften ten aanzien van zelforganisatie; Maakt resultaatafspraken met de teamcoaches, monitort die en faciliteert waar nodig en gewenst; Monitort de grote lijnen, zodat alle teams in de gewenste Wilgaerden richting blijven bewegen; Faciliteert de teams en teamcoaches in hun ontwikkeling; Heeft de ideale omvang van de teams bepaald; Zorgt voor gedragen aanwezigheid van stuurinformatie op teamniveau; Draagt zorg voor adequate verdeling van de beschikbare middelen; Initieert en voert projecten uit die regio overstijgend zijn; Ontwikkelt en implementeert beleid conform de uitgangspunten in de herijkte beleidshorizon samen met de teams; Onderhoud externe contacten op regionaal niveau; Fungeert als hitteschild voor de teams als het gaat om interne en externe bureaucratie. 10

11 Het functioneren Worden de vaardigheden toegepast in de werksituatie en zijn, mede hierdoor, zelforganiserende teams ontstaan. We zien teams als eenheid opereren; We zien teams effectief en efficiënt met elkaar communiceren; We zien teams de zorg voor cliënten met elkaar vormgeven, gebruikmakend van elkaars kwaliteiten; We zien teams hun samenwerking als team evalueren en continue verbeteren; Er ligt een gezamenlijk gemaakt dienstrooster afgestemd op de zorgvraag van cliënten; Er is een arbeidsverzuim < 5%; Er ligt een teamplan gericht op samenwerking en versterken van het team; Er is een zichtbare teamprestatie waarbij aan verbeteringen wordt gewerkt; Teams herkennen de teamprestatie in het dashboard; We zien teams problemen oplossen door te evalueren, reflecteren en creatief te zijn; Teams ervaren steun en oplossingen voor onnodige bureaucratie. We zien teams het werk periodiek met elkaar evalueren, waarbij aandacht is voor de We zien de organisatie teams en teamcoaches optimaal in hun behoeften faciliteren; Er ligt een werkinstructie van wat centraal bepaald wordt en welke zaken lokaal ontwikkeld kunnen worden; verdeling van rollen, taken en aandachtsgebieden; 11

12 De weg er naar toe De benodigde vaardigheden en leerresultaten, in welke leersituatie die geleerd moeten worden en het proces er naar toe, worden door de teamcoaches met de teams vormgegeven. Daarbij worden zij ondersteund door De Werkvloer Centraal. Om te beoordelen of teams en teamcoaches de beoogde vaardigheden verworven hebben, moet hen de gelegenheid worden geboden het bewijs te leveren dat zij die vaardigheid beheersen. Dat vraagt om een' proeve van bekwaamheid' waarin de teams of de teamcoaches wordt uitgenodigd de vaardigheid te demonstreren. Er kan gekozen worden dit vervolgens vast te leggen in een port folio. We hebben allemaal de ervaring dat het beheersen van een vaardigheid nog lang niet de garantie geeft dat deze vaardigheid ook toegepast wordt in de werksituatie. Belemmerende en bevorderende factoren op het werk zijn vaak bepalend voor het al dan niet toepassen van het geleerde. Bij de evaluatie op het niveau van de werksituatie is het daarom belangrijk aandacht te besteden aan belangrijke factoren op en rond het werk en ook daarvoor criteria te formuleren. Daarbij gaat het vaak om: samenwerking met collega's, beschikbaarheid van tijd en middelen, aanwezigheid van feedback op het functioneren en een passend systeem van functioneringsgesprekken. De Werkvloer Centraal zal met de teams en de teamcoaches moeten gaan kijken welke bevorderende en belemmerende factoren binnen het werk van toepassing zijn bij het toepassen van de geleerde vaardigheden. Vervolgens kan men dit gebruiken om evaluatiecriteria te formuleren. Als door middel van evaluatiecriteria duidelijk is gemaakt wat het beoogde resultaat zal moeten zijn van een leertraject en hoe dat resultaat vastgesteld zal gaan worden, is het duidelijk welke leersituaties ontworpen moeten worden die moeten leiden tot die gewenste resultaten. Doelen voor De Werkvloer Centraal In de eerste plaats het invullen van de velden: Vaardigheden en Leerresultaten, Leersituatie en Proces samen met de teams en de teamcoaches. Zoals eerder beschreven zal dit lokaal, 12

13 dus per team moeten worden uitgewerkt omdat we uit gaan van de uniciteit van teams. Hiermee wordt duidelijk wat teams willen leren om tot het gewenste en beschreven functioneren te komen. Daarnaast is het Functioneren bij beiden doelen beschreven. Dit is hoe de organisatie er over 1,5 jaar uit zal zien ten aanzien van de doelen Client voorop en Zelforganisatie. Dit is concreet uitgewerkt. Samenvattend betekend dit dat De Werkvloer Centraal realiseert, gebruik makend van de reeds aanwezige middelen, dat teams: - de cliënt daadwerkelijk voorop zetten; - zelfstandig (werk)overleggen voeren op basis van gelijkwaardigheid, waarbij teamleden elkaar constructief feedback geven; - en teamcoaches zijn toegerust allerhande gesprekken te voeren, begeleiden en volgen; - en teamcoaches een verbeteringsgerichte en oplossingsgerichte werkwijze (denken in mogelijkheden) hanteren; - beschikken over bruikbare handvatten om zelforganisatie vorm te geven; En dat teamcoaches zijn toegerust in coachend leidinggeven (handvatten/intervisie e.d.) wat ten goede komt aan de ontwikkeling van de teams. Structuur Eens per kwartaal sluit DWC aan bij het programma-management-overleg. Doel: verbinding tussen Programmaplan en traject DWC. Eens per kwartaal een evaluatiegesprek met de groep van de uitvraag sessies. Bij de evaluatie zijn tenminste 2 van de 3 trainers aanwezig. (in september in aanwezigheid van manager DWC) Doel: wederzijdse aantrekkelijkheid bespreken en beoordelen of de doelen zoals afgesproken worden gerealiseerd. Eens per maand voortgangs-overleg tussen opdrachtgever en DWC. Doel: delen van gedachten en wensen tav het traject vanuit de teams en teamcoaches. Een voorbereidingsgroep samen uniek met de 6 teamcoaches (per keer min. 3 van de 6), clustermanagers, 2 DWC trainers en opleidingsadviseur. Frequentie is afhankelijk van de afstemming en behoeften. Doel: mede het programma vormgeven (co-creatie), verbinding met clustermanagers en als klankbord fungeren. Effectmetingen Via een (instrument) wordt een 0-meting van elk team gemaakt door het team zelf met de teamcoach. De zgn. foto van het team. Bij het maken van de foto wordt gebruik gemaakt van 360 graden feedback, zodat de ervaringen van cliënten, mantelzorgers, vrijwilligers en leidinggevenden ook worden meegenomen. Teams maken op basis van de foto een team-leer/ontwikkel-plan (mag alles zijn, A4-tje, poster, schilderij, collage, etc..) waaraan zij werken. Tussenstanden: Na elke kwartaal evaluatie bepalen we in de evaluatiegroep of er mijlpalen zijn behaald en welke mijlpalen we op welke wijze zullen communiceren binnen de organisatie. 13

14 Begin november 2015 leveren alle teams hun ontwikkelde leer/ontwikkel plan gericht op Cliënt voorop en Zelforganisatie in bij de good practice commissie 5. Hierin laten zij zien (mag ook weer van alles zijn, max 1 vel/poster, schilderij, etc.) hoe hun leertraject eruit zal gaan zien en waarom ze dat op die wijze hebben vorm gegeven. De 5 beste voorbeelden ten aanzien van het onderwerp de Client voorop en de 5 beste voorbeelden ten aanzien van Zelforganisatie zullen in workshops worden aangeboden aan andere teams op de Good practice day op 15 (?) december In september 2016 volgt een soortgelijke ronde waarmee begin november 2016 een afsluitende dag wordt georganiseerd waarin wederom de good practices worden gedeeld via workshops. Mijlpalen Naar aanleiding van de kwartaal evaluaties worden de mijlpalen gemarkeerd en gecommuniceerd. Tijdspad Zie bijlage. 5 Deze moet nog worden samengesteld 14