VERBETERPOTENTIEEL CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT

Transcriptie

1 Management accounting Eerste resultaten internationaal CPM-onderzoek VERBETERPOTENTIEEL CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT Organisaties worden groter, samenwerkingsverbanden complexer en besluiten moeten steeds sneller worden genomen. Hoe gaan organisaties hier om en wat zijn de ervaringen van andere organisaties? Om deze vragen te beantwoorden wordt de stand van zaken op het gebied van corporate performance management in de Benelux onderzocht. DOOR FRED CONIJN, RUUD BRINK EN WOUTER DE HAAN Voordat we kunnen ingaan op de onderzoeksresultaten, stellen we vast wat we bedoelen met CPM. Een organisatie is het samenwerkingsverband van mensen en middelen om bepaalde doelstellingen te bereiken. Management control is het proces waar managers er op alle niveaus voor zorgen dat hun mensen de strategie realiseren. Corporate performance management (CPM) omvat de methodologie, het normenkader, de processen en systemen om verbeteringen in de aansturing en daar in de bedrijfsvoering te realiseren. De elementen van CPM zijn weergegeven in figuur 1. Analyseren performance Strategieformulering Verbeteren van de aansturing Methodologie Systemen Processen Organisatie en mensen Planning, budgettering en forecasting Dit artikel omvat de onderzoeksresultaten van de afgelopen maanden uit de Benelux. Medio 2007 komen de internationale resultaten beschikbaar. De belangrijkste bevindingen, de aanpak en de resultaten per onderdeel van het onderzoek komen uitgebreid aan de orde. Tevens beschrijven we de belangrijkste belemmeringen en de eisen voor succesvolle invoering van CPM. Monitoren performance Pas als het echt moet, gaan we sturen Visionairs identificeren welke concepten bruikbaar zijn en passen ze tijdig en pragmatisch toe. De ste organisaties verbeteren hun CPM-framework pas als ze daartoe worden gedwongen. Tegenvallende resultaten blijken in de praktijk een overtuigende drijfveer. Hierbij vormt de informatievoor- Figuur 1 Elementen van de CPM-cyclus (Bron: PA Consulting Group) APRIL

2 ziening een belangrijk knelpunt. Wij verwachten niet dat dit snel zal veranderen. De verbeterinitiatieven zijn gefragmenteerd en richten zich stal op één specifiek onderdeel. Regie op basis van een heldere eindsituatie ontbreekt. Slechts één aan het onderzoek deelnemende organisatie had een heldere totaalvisie. Zij wist hoe een geïntegreerd CPM-framework er uit zou moeten zien. Bovendien had ze de ste onderdelen weliswaar stap voor stap gerealiseerd. Aanpak CPM-onderzoek Voor het onderzoek zijn ultimo 2006 en in het eerste kwartaal van 2007 CFO s en controllers uit 22 (inter)nationale organisaties in de Benelux geïnterviewd. Zij hebben gereageerd op 22 stellingen die best practices beschreven op het gebied van CPM. Deze stellingen hadden betrekking op de in figuur 1 weergegeven onderdelen van de CPM-cyclus. Op basis van gedetailleerde beschrijvingen per stelling werd hun eigen situatie geclassificeerd. Dit resulteerde in een score van 1 tot en met 5; van adhocsturing op basis van intuïtie (score 1), tot en met CPM als onderdeel van een weloverwogen aanpak, ondersteund door passende methodologie, normenkader, processen en systemen om verbeteringen te realiseren (score 5). De resultaten zijn teruggekoppeld in een individuele rapportage waarin de eigen score werd vergeleken met het gemiddelde en de verbetermogelijkheden zijn weergegeven. Gefragmenteerd CPM-framework is gebaseerd op Excel-fundering De verschillende elementen van de CPM-cyclus zijn weergegeven in figuur 1. De gemiddelde scores en de onderbouwing geven het volgende totaalbeeld: ~ Strategieformulering en (geplande) verbeterinitiatieven (1) scoren het hoogst. De ste organisaties zijn tevreden met hun strategieproces. Zij beschikken stal niet over een weloverwogen aanpak of een adequaat ondersteunend systeem. ~ Financiële planning (2) en het monitoren van de performance (3) scoren iets lager. ~ Financiële planning is stal een goed gestructureerd proces dat volgens de afspraken wordt doorlopen om budget te verkrijgen. De doorlooptijd laat zien dat er nog verbeterpotentieel is. ~ Het monitoren van de performance gaat ook niet slecht. Het gebrek aan integratie van de verschillende systemen is een knelpunt dat met Excel wordt opgelost. ~ Het analyseren en daadwerkelijk gebruiken van de performance-informatie (4) scoort het laagst. Financiële verantwoordingsinformatie is stal wel beschikbaar. Het monitoren van aan de strategie gerelateerde performanceindicatoren is moeilijker. Het sluit bovendien vaak niet aan op de financiële verantwoordingsinformatie. ~ Het merendeel van de organisaties heeft een aantal CPMmethodes geadopteerd om verbeteringen in de aansturing (5) door te voeren. Het integreren van informatiestromen staat vaak op de agenda. Een visie op de integratie van alle aspecten van CPM ontbreekt Een heldere strategie is belangrijk voor elke organisatie on On Wij reviewen en herdefiniëren de strategie zo vaak als wordt ingegeven door gebeurtenissen Alle medewerkers begrijpen hun aandeel in de uit te voeren strategie We hebben een best-of-breed informatiesysteem dat is geïntegreerd in ons CPM-framework Niet alleen de raad van bestuur is betrokken bij het definiëren van de strategie We maken gebruik van managementtools De deelnemende organisaties geven aan veel belang te hechten aan het formuleren van hun strategie en doelstellingen. Vooral organisaties met een uitgesproken langetermijnfocus en organisaties die in onzekere markten opereren, investeren veel tijd in de strategieformulering. Ondanks het belang van strategieformulering, ontbreekt het vaak aan de benodigde ondersteunende systemen. Strategieformulering is vaak een handmatige exercitie, die top-down wordt uitgevoerd: het senior management (al dan niet bijgestaan door externe adviseurs) vergaart informatie uit de verschillende bedrijfsonderdelen en consolideert deze tot een strategie. Het belang van communicatie over de gekozen strategie richting alle medewerkers wordt onderkend. Intranet, speciale bijeenkomsten, bulletin boards en vraag- en antwoordsessies worden daarvoor gebruikt. Het vertalen van de strategie naar concrete doelstellingen voor de medewerkers blijft lastig. Een manager van een verzekeraar verwoordde het als volgt: Door tijdgebrek ligt de nadruk toch vaker op het realiseren van de strategie, dan te kijken naar wat het voor de individuele medewerker betekent. Het creëren van medewerkerbetrokkenheid blijft zodoende beperkt tot informeren in plaats van participeren. Managers moeten de visie en strategie overdragen aan medewerkers, die voor de realisatie moeten zorgen. Het moet dus heel concreet en zelfs tbaar worden. Dit is niet eenvoudig omdat het niet gaat om één set prestatie-indicatoren die voor de hele organisatie van toepassing is. De eigenaar van een 46 APRIL 2007

3 indicator moet de uitkomst immers kunnen beïnvloeden. Het is een leerproces. Bij de invoering wordt vastgesteld dat het (te veel) benadrukken van bepaalde indicatoren een negatief effect kan hebben. Als je alleen stuurt op omzet, haal je insolvabele klanten binnen die hun schulden niet betalen. De indicatoren moeten worden bijgesteld om ongewenste effecten tegen te gaan. Bovendien moeten de indicatoren eenduidig en tbaar zijn. Financiële planning is een verplicht nummertje Financiële planning is een continu proces, dat actiegedreven is en is afgestemd op de strategie Het monitoren wordt bemoeilijkt door de slechte kwaliteit van de informatiesystemen on On De bedrijfsprestatie wordt bijna realtime gemeten Ons systeem maakt het voor ons mogelijk om indicatoren op te stellen en te meten Indicatoren hebben een duidelijke eigenaar, een target en een benchmark Prestatietargets zijn zorgvuldig opgesteld en gemonitord omdat beoordelingen hieraan verbonden zijn Een uitgebalanceerde set van KPI s sturen de bedrijfsprestatie in lijn met de strategie on On We gebruiken best-of-breed bedrijfssystemen Elke medewerker is verantwoordelijk voor een activiteit en het financiële planningsproces Een common business model (CMB) wordt gebruikt voor de financiële planning De financiële afdeling vergaart informatie vanuit de bedrijfsonderdelen en stelt op basis daarvan het budget voor het volgende kalenderjaar vast. Rolling forecasts zijn een zeldzaamheid. De relatie tussen de financiële planning en de strategie is niet expliciet gemaakt. Budget en forecast worden niet gebruikt voor sturing maar om stakeholders tevreden te houden. Het management van bedrijven voelt zich r en r verantwoordelijk voor het proces van financiële planning. De VP Finance van een kabelmaatschappij omschrijft het als volgt: Ook de beschikbaarheid van performance-criteria voor medewerkers laat te wensen over. Weinig bedrijven slagen erin om hun strategische doelstellingen te vertalen naar concrete performance-criteria voor hun medewerkers. Voornamelijk hoger management krijgt targets waarop het ook echt wordt afgerekend. Een beperkt deel van de bedrijven maakt gebruik van een gestructureerde benadering als een balanced scorecard of werkt met key performance indicatoren (KPI s). De uitdaging voor de ste bedrijven is dan ook om een methodiek te vinden om hun strategie te vertalen naar de werkvloer en medewerkers de kans te geven een bijdrage te leveren aan het realiseren van de strategie. Gebrek aan transparantie bemoeilijkt de analyse op topniveau Financiële planning is een belangrijk instrument voor onze bedrijfsvoering. Met een degelijke planning kun je veel geld verdienen. De uitdaging ligt niet in het vergaren van de juiste data. Het gaat erom deze te vertalen naar de operationele strategie. Gedecentraliseerde systemen, een gebrek aan integratie tussen financiële en operationele systemen en manuele processen zijn beperkende factoren. De ste bedrijven nemen genoegen met een maandelijkse financiële rapportagecyclus. Een klein deel van de bedrijven rapporteert real time. In de ste gevallen betreft het specifieke bedrijfsonderdelen. Deelnemers aan het onderzoek noemen systeem- en procesbeperkingen als voornaamste redenen voor de lage frequentie en lange doorlooptijd van hun rapportagecyclus. Veel bedrijven verwerken hun performance-data handmatig in Excel. Vaak is onduidelijk wie de eigenaar van de data is en ontbreekt het aan benchmarkgegevens om de juiste interpretatie van de data te kunnen maken. Niet zelden leiden performance-gegevens eerder tot discussies dan tot het nemen van besluiten. on On Intelligente alerts worden gebruikt om automatisch besluitvormers te informeren Een zorgvuldig gekozen CPM toolset is beschikbaar voor analisten en besluitvormers Informatie wordt gedeeld en is beschikbaar in de organisatie/toeleveranciers/klanten Onze organisatie maakt gebruik van het concept competing on analytics Organisaties hebben moeite de juiste informatie tijdig beschikbaar te maken. Er is onvoldoende uitwisseling van informatie tussen verschillende afdelingen. Slechts een enkel bedrijf werkt met zogenaamde smart alerts, waarbij besluitvormers tijdig geïnforrd worden over relevante data. Het gevolg van dit gebrek aan transparantie is dat er, vooral op middle-managementniveau, veel afstemming nodig is om inzicht te krijgen. Uit de CPM-survey van 2005 lijkt dat slechts 7 procent van de CFO s alle benodigde informatie uit de systemen kan halen; 24 procent blijkt zelfs geen tot weinig stuurinformatie te ontvangen! De afgelopen jaren hebben veel organisaties energie gestoken in het voldoen aan de (veranderende) regelgeving en het sturen op operationeel niveau. Aan APRIL

4 de tactische laat staan de strategische sturing kwamen ze niet echt toe. Dit is waarschijnlijk een van de redenen voor het gebrek aan transparantie. Eén organisatie uit het onderzoek is georganiseerd rondom processen. Dit geldt zowel voor reguliere activiteiten als voor veranderingen en investeringsbeslissingen. De budgettering en forecasting geschieden per proces. De rapportages sluiten hierop aan. Medewerkers werken op natuurlijke wijze samen. Middle management verliest zo op natuurlijke wijze zijn rol van informatiemakelaar tussen verschillende afdelingen. Het stimuleren van competitie binnen de organisatie met behulp van KPI s is in Nederland nog een zeldzaamheid. Als bedrijven gebruikmaken van KPI s is dit vaker op groepsniveau dan op individueel niveau. De culturele achtergrond van het moederbedrijf speelt hierbij een belangrijke rol: Japanse bedrijven werken met groepstargets, waar Angelsaksische bedrijven r zien in individuele targets. Eenduidige sturing vereist integratie van CPM in alle processen en systemen Ons CPM-framework maakt het mogelijk onze prestatie te meten en verbeteringen na te gaan We hebben een CPM-oplossing geïmplementeerd door integratie van best-of-breed componenten Integratie van CPM in alle processen en systemen is een gigantische uitdaging. Het ontbreken van interne CPMkennis is vaak een bottleneck. De businessunits zijn verantwoordelijk voor de bedrijfsprestaties. De financiële afdeling verzorgt de consolidatie en reikt mogelijkheden aan om het performance management binnen de businessunits te ondersteunen. Wie is degene die deze werelden niet alleen bij elkaar brengt, maar ook integreert? De ste organisaties kunnen hun rapportageproces structureel verbeteren door gebruik te maken van de mogelijkheden die informatietechnologie biedt. Rapportage software Handmatig Professionele Custom software software Strategieformulering 90% 5% 5% Planning en budgettering 47% 47% 6% Forecasting 53% 40% 7% Managementrapportage 44% 50% 6% Financiële rapportage 30% 67% 3% Figuur 2 Veel bedrijven met een ERP-systeem gebruiken ook nog vaak handmatige processen on On De verantwoordelijkheid voor de bedrijfsresultaten is in handen van de bedrijfsonderdelen We hebben een aantal CPM-methoden geselecteerd, aligned met de stategie De ste bedrijven hebben professionele systemen geïmplementeerd. Toch blijven de ste financiële functies een beroep doen op met de hand ingevulde en foutengevoelige spreadsheets. De ste bedrijven gebruiken een CPM-framework om te sturen. Er zijn grote verschillen tussen de respondenten. Bedrijven die laag scoren geven aan niet de benodigde CPMkennis in huis te hebben of weinig steun te krijgen van het topmanagement. Volgens een CFO van een toeleverancier in de auto-industrie is dit essentieel: Het succes van CPM valt en staat met de visie die het management heeft op de stuurbaarheid van de onderneming. Ontbreekt die visie, dan ontbreekt de prioriteit om het CPM een succes te maken. CPM-tools zijn stal niet geïntegreerd in operationele systemen en processen. Volgens een controller van een chemisch bedrijf is dit een probleem: Financiële rapportageprocessen worden in bijna 70% van de bedrijven ondersteund door een professioneel softwarepakket. Strategieformulering en sturing is bij 90% van de benaderde bedrijven een handmatig proces, waarbij spreadsheets worden gebruikt voor het monitoren van KPI s. Dit is onhandig maar niet problematisch. Dat bijna de helft van de organisaties voor hun financiële planning en management reporting in belangrijke mate afhankelijk is van spreadsheets is wel schokkend. Een general manager uit een productiebedrijf illustreert dit: We administreren onze financiële data in een professioneel ERP-pakket, maar dat stelt ons nog niet in staat te rapporteren op onze strategische doelstellingen. Managementinformatie wordt bij ons daarom gecreëerd met hulp van Excel. We gebruiken verschillende applicaties om prestaties te meten. Dit werkt. Ik heb alleen geen idee of er inmiddels oplossingen op de markt zijn die verdergaande integratie mogelijk maken. De potentiële kostenbesparingen in het rapportageproces en de druk vanuit compliancyrichtlijnen zullen ervoor zorgen dat dit de komende jaren zal veranderen. 48 APRIL 2007

5 Het verbeteren van de managementrapportages heeft een hoge prioriteit Prioritering L M H verbetermogelijkheden Strategieformulering 71% 5% 24% Planning en budgettering 29% 33% 38% Forecasting 33% 24% 43% Managementrapportage 10% 14% 76% Financiële rapportage 48% 19% 33% Figuur 3 Integratie van systemen en data is een vaak genoemd verbeterpunt (L = laag; M = medium; H = hoog verbeterpotentieel) Er is aan de geïnterviewde managers gevraagd welke CPMprocessen ze graag zouden verbeteren. Het blijkt dat vooral de managementrapportageprocessen, ongeacht de staat van volwassenheid, verbeterd kunnen worden. Het niet geïntegreerd zijn van systemen en data is een veel gehoord manco dat de komende jaren zal worden aangepakt. Bij veel bedrijven worden financiële en operationele databronnen niet geconsolideerd. Of zoals een general manager in een chemisch bedrijf het verwoordde: Om onze managementrapportages te verbeteren zouden we een connectie moeten hebben tussen ons ERP-systeem en Laboratorium Informatie Systeem, dat ons beter in staat zal stellen om de operatie te sturen met (financiële) prestatie-indicatoren. Planning, budgettering, forecasts en managementrapportageprocessen zijn in veel bedrijven nog handmatig georganiseerd. Het is niet verrassend dat deze processen relatief hoog scoren op het verbeterpotentieel. Echter, een CFO van een best of class CPM-bedrijf waarschuwt: Waak ervoor om niet te veel informatie te produceren; wees kritisch op wat wel en niet wordt gerapporteerd. Vraag managers welke informatie zij wensen en je krijgt een waslijst. Vraag hen daarom ook wat zij met deze informatie doen en met welke frequentie ze de gegevens gaan gebruiken. Op deze wijze ontstaat er een beeld welke informatie volledig up-to-date moet zijn en welke dagelijks, wekelijks of per maand beschikbaar moet zijn. De sturing bepaalt op deze wijze de inrichting van de informatievoorziening. Een geïntegreerd CPM-framework bestaat echt In de ste de organisaties zijn de informatiestromen niet op elkaar afgestemd. Dit is op zich niet verwonderlijk. Zij zijn ontwikkeld vanuit verschillende oogpunten en met verschillende doelstellingen. ~ Strategie: gericht op de lange termijn (minimaal drie jaar tot vijf à tien jaar), met de nadruk op het totaal, externe oriëntatie, heel ambitieus, veelal generiek en vaag. ~ Budgettering: één jaar vooruitkijken met als doel zoveel mogelijk middelen voor de eigen afdeling te krijgen. ~ Forecast: verplicht nummer, waarbij de resultaten tot het eind van het jaar zo goed mogelijk worden voorspeld en alles in het werk wordt gesteld om die doelstelling te halen (zelfs als dat betekent dat de vliegreizen moeten worden uitgesteld tot januari van het volgende boekjaar). ~ Monitoring: beperkt door de beschikbaarheid van (betrouwbare) informatie, niet echt afgestemd op de strategie en voornamelijk beperkt tot financiële informatie. Heel veel organisaties zijn bezig met het verbeteren van hun informatievoorziening om r inzicht te krijgen in hun processen. Zolang niet is voldaan aan de onderstaande voorwaarden, zijn wij van mening dat dit proces moeizaam zal verlopen en waarschijnlijk niet zal leiden tot een geïntegreerd CPM-framework: ~ visie en drive voor integratie; ~ middelen, zowel financieel als betrokkenheid en inzet van medewerkers; ~ tijd om structurele verbeteringen door te voeren; ~ druk om veranderingen te realiseren. De ste organisaties starten met losstaande initiatieven om hun CPM-framework op onderdelen te verbeteren. Er is geen totaalvisie hoe dit framework er aan het eind van de rit uit zal moeten zien. Mochten ze die visie wel hebben, dan ontbreekt er stal een duidelijk plan van aanpak hoe ze deze transformatie stap voor stap gaan realiseren. Als het topmanagement de verschillende initiatieven op elkaar wil afstemmen, dan heeft het iemand nodig die beschikt over zowel de benodigde capaciteiten als voldoende macht om deze veranderingen door te voeren. Integratie heeft geen hoge prioriteit onder individuele managers. Zij scoren immers alleen met het verbeteren van de performance van hun eigen afdeling. Bovendien zien zij transparantie op topniveau niet alleen als een voordeel, het beperkt immers hun speelruimte. De kosten gaan voor de baat uit. Indien er geen bereidheid is om te investeren in een verbetering van de informatievoorziening, houdt het op. Door achterstallig onderhoud gaat het stal om aanzienlijke investeringen die in een aantal jaren moeten worden doorgevoerd. De ste commerciële organisaties willen structurele veranderingen binnen een of twee jaar hebben doorgevoerd. APRIL

6 1. Translating the strategy to operational terms Hiertoe wordt gebruik gemaakt van de strategy maps die met een reeks van oorzaak- en gevolgrelaties tot in de haarvaten van de onderneming helder maakt waar de focus van de activiteiten moet liggen om het gezamenlijke strategische doel te bereiken. 2. Aligning the organization to create synergies Eén scorecard volstaat niet. Per sector, diensttak of functioneel gebied moeten scorecards worden bepaald. Op basis van contractafspraken (service level agreements) wordt de onderlinge afhankelijkheid en de relatie met het groter geheel gewaarborgd. 3. Making strategy everyone s everyday job Iedereen in de organisatie moet zich bewust zijn wat de bedrijfsstrategie inhoudt en wat zijn of haar bijdrage is aan de realisatie van de strategie. 4. Making strategy a continual process De ondernemingsstrategie moet worden ingebed in de plannings-, budgetterings- en rapportagecyclus. 5. Mobilizing change through executive leadership Het management creëert door zijn stijl van leidinggeven een voedingsbodem, waarbij iedereen veranderingen snel accepteert, omdat de feiten (de cijfers) aantonen dat dat noodzakelijk is. Figuur 4 5 principles van succesvolle implementaties volgens Kaplan en Norton Voordat de ene verandering helemaal is doorgevoerd, starten ze al met de volgende, stal geïnitieerd door managers die in het kader van hun carrière snel moeten scoren. Ervaringen met het succesvol doorvoeren van structurele verbeteringen vertonen een bepaald patroon. Het eerste jaar is een pilotjaar. De voorgestelde verandering wordt getoetst en verbeterd aan de hand van de dagelijkse praktijk. Het tweede jaar is nodig om de verandering in de gehele organisatie door te voeren. Tijdens het derde jaar worden de nog openstaande punten opgelost en doorgevoerd. In het vierde jaar wordt op basis van een grondige analyse van de uitkomsten de invloed van alle variabelen op de bedrijfsvoering helder. In het vijfde jaar is het framework volledig geïntegreerd en is het een regulier onderdeel van de dagelijkse gang van zaken in de gehele organisatie. Dit wil niet zeggen dat er maar één structurele verbetering in de vier jaar kan worden doorgevoerd. rdere veranderingen kunnen gezamenlijk dan wel parallel worden doorgevoerd. Na het neerzetten van het systeem moet nog wel worden geïnvesteerd in integratie in de bedrijfsvoering en het benutten van de beoogde voordelen. (Externe) druk om te veranderen en te verbeteren blijft essentieel. Steeds r organisaties, zowel profit, als non-profit, moeten aantonen dat zij efficiënt en effectief functioneren. Realisatie vergt r tijd dan vooraf ingeschat De ervaringen van Kaplan en Norton met succesvolle imple- mentaties zijn ook van toepassing voor de Benelux. Zij hebben hieruit namelijk een patroon kunnen afleiden dat bestaat uit vijf principles (zie figuur 4). In essentie komt het erop neer: ~ De visie en strategie te vertalen naar de praktijk van alledag voor alle lagen van de organisatie, tot op het niveau dat voor de bewuste laag beïnvloedbaar is. ~ De geautomatiseerde systemen de informatie over de realisatie aan te laten leveren. ~ Het realiseren van de strategie te integreren in de dagelijkse (management)activiteiten zodat het bij iedereen tussen de oren zit. De verwachting is dat bovenstaande veranderingen de komende jaren zullen worden doorgevoerd en tot verbetering zullen leiden. Om alle voordelen te benutten en een geïntegreerd CPM-framework in te voeren, zal men echter ervaren dat er r nodig is dan het vervangen van de huidige systemen. Wij hopen met dit onderzoek bij te dragen aan dit besef en dat dit artikel helpt erop te anticiperen. In de loop van 2007 zullen wij de resultaten van de internationale PA Consulting CPM-survey bekendmaken. Wellicht kunnen wij iets leren van de ervaringen in andere landen van de Benelux. Fred Conijn (fred.conijn@paconsulting.com) Ruud Brink en Wouter de Haan zijn werkzaam bij de PA Consulting Group ( Indien u r wilt weten over de CPM-survey, of indien u wilt deelnemen aan het onderzoek, kunt u contact opnemen met Fred Conijn. 50 APRIL 2007