Professionaliseren van Programmamanagement: onze visie

Transcriptie

1 Professionaliseren van Programmamanagement: onze visie Programmamanagement (PGM) vindt in steeds meer organisaties een vruchtbare voedingsbodem; het in samenhang sturen van een groot aantal inspanningen teneinde daarmee (meetbaar geformuleerde) doelen na te streven, wordt steeds belangrijker. Whitepaper drs. W.J.H. (Helmuth) Stoop

2 Professionaliseren van Programmamanagement: het leren spelen van het spel In overheidscontext zijn met name de introductie van de programmabegroting (voor gemeenten en provincies), grootschalige complexe programma s als het opzetten en uitvoeren van het GroteStedenBeleid (GSB), het bereikbaarheidsoffensief Randstad (Van A naar Beter, RandstadUrgent), lokaal klimaatbeleid en organisatieontwikkelingsprogramma s die moeten bijdragen aan meer klantgericht, resultaatgericht en transparant werken, hot issues. In profit omgevingen zien we de toepassing van programmamanagement een vlucht nemen door het opzetten van bezuinigingsprogramma s, vormgeven aan veranderprogramma s en het managen van kapitaalintensieve investeringsprogramma s ( asset management ). Kortom, allemaal ontwikkelingen waar Programmamanagement haar toegevoegde waarde dagelijks bewijst. Aansluitend bij deze ontwikkelingen wordt het voor veel organisaties derhalve steeds belangrijker om programmamanagement goed in de organisatie in te bedden. De tendens om programmatisch werken steeds meer tot een interne, collectieve en permanente competentie te maken, ondersteunen wij door middel van een uitgebreid scala aan interventies die bijdragen aan het professionaliseren van programmamanagement. Helmuth Stoop (1970) is als partner project- en programmamanagement al ruim 13 jaar verbonden aan Twynstra Gudde Adviseurs en managers. Hij houdt zich in zijn dagelijkse adviespraktijk vooral bezig met professionaliseren én toepassen van project- en programmamanagement. Onder andere voor NISB en NOC*NSF. Hij was gastspreker op het congres Programmamanagement is topsport (16 december 2009), is een van de kerndocenten van de Masterclass Managen van unieke opgaven in de sport (najaar 2010) en organiseerde op 26 januari 2011 de Programmatafel Programmamanagement in de sport. Dit artikel is mede gebaseerd op de bevindingen van laatstgenoemde bijeenkomst. Wij definiëren een programma als een tijdelijke, unieke en complexe verzameling doelen en inspanningen, waaraan mensen met beperkte middelen doelgericht samenwerken. Bij programmamanagement gaat het daarom om de sturing op de ontwikkeling en realisatie van een programma. Bij het implementeren van programmamanagement gaat het naar ons idee om het leren spelen van het spel in programma s. In de praktijk blijkt het vaak lastig om programmamanagement in een organisatie te verankeren. Het kán werken wanneer onderstaande essentiële zaken zijn vastgelegd en verankerd (in denken en doen): de spelregels: een eenduidig taal- en begrippenkader rond programma s en programmamanagement, criteria wanneer iets een programma is, welke procedures daarbij gelden, etc. het speelveld: soorten programma s (thema-, gebieds- en/of doelgroepgericht), aard van de programma s (managen versus coördineren) en het actorenveld waarbinnen deze programma s worden uitgevoerd de spelers: een eenduidige vastlegging en invulling van alle belangrijke rollen/spelers: (ambtelijke en bestuurlijke) opdrachtgevers, programmamanager/-coördinator, projectleiders, projectmedewerkers, lijnmanagers, etc. de spelstijlen: de benodigde vaardigheden om een goede invulling te kunnen geven aan de rol van programmamanager en opdrachtgever (zachte kant van managen: beïnvloeden, lobbyen, onderhandelen, schakelen tussen verschillende niveaus van gesprekspartners, binnen- en buitenwereld verbinden, etc.). zonder relatie geen prestatie. Het leren spelen van het spel in programma s vraagt enerzijds om spelregels (procedures, afspraken, criteria) en anderzijds om gedragsregels (denken en handelen conform wat is vastgelegd). Vastgelegde spelregels in een handboek, leidraad of Werkwijzer blijven geduldig en zullen niet tot verbetering leiden als mensen zich niet daarnaar gaan gedragen. Voor de verankering van de spelregels is het daarom van belang te erkennen dat de organisatiebrede inbedding van PGM niet alleen het verspreiden van kennis over de methode vereist, maar bovenal een verandering van gedrag, houding en cultuur is. Het leren spelen van het spel in programma s vraagt enerzijds om spelregels en anderzijds om gedragsregels. De professionalisering van het werken met programma s kan alleen slagen als mensen bereid en in staat zijn samen te werken met andere disciplines (spelers) en in hun gedrag invulling geven aan een aantal belangrijke principes. Vaak zit de grootste uitdaging in dat laatste. 2 Professionaliseren van Programmamanagement Professionaliseren van Programmamanagement 3

3 Professionaliseren van Programmamanagement: creëren van een programmavriendelijke organisatie Een doelgerichte strategie Een pluriforme structuur Om programmamanagement tot een interne, col- De ontwikkeling van een heldere structuur, die Ten aanzien van de doelgerichte strategie geldt dat Ten aanzien van de pluriforme structuur geldt dat lectieve en permanente competentie te maken, recht doet aan de gekozen strategische weg, is het voor programma s stimulerend is als er: het voor programma s stimulerend is als er: dient gewerkt te worden aan het creëren van een echter niet genoeg. Wij beschouwen organisaties een koersvaste toekomstrichting is uitgezet mogelijkheden zijn voor de permanente veran- programmavriendelijke organisatie. Kortom, een als een Evenwichtig, Samenhangend en Hetero- voor de organisatie met een minimale houd- kering van PGM-kennis en ervaringen (bijvoor- organisatie waarin programma s goed gedijen. Bij geen (ESH) samenspel van zes aspecten: strategie, baarheid van enkele jaren (op strategisch beeld door het bestaan van een kennisplatform het professionaliseren van programmamanage- structuur, systemen, managementstijl, personeel niveau) of kenniscentrum) ment in een organisatie wordt vaak in eerste en cultuur. In onderstaande figuur hebben wij deze expliciet gekozen is voor PGM om een aantal mogelijkheden bestaan om binnen en buiten de instantie alleen nagedacht over de meest geëi- samenhang weergegeven en vertaald naar pro- complexe opgaven zo doelgericht mogelijk te eigen organisatie zowel horizontale als verticale gende structuur om de (nieuw) gekozen strategie grammavriendelijke kenmerken. realiseren (multispecialistische) samenwerkingsverbanden van programmamanagement ten uitvoer te kunnen er helderheid bestaat over de criteria die gelden aan te gaan brengen. Zo ontstaan programmabureaus of afde- voor het opzetten van een programma erkenning bestaat voor de rollen van program- lingen Programmamanagement. de doelstellingen van de betreffende organisa- mamanager en/of coördinator tie helder en eenduidig zijn geformuleerd en een goede afstemming bestaat tussen de bekend zijn in de organisatie. lijnactiviteiten en programma s. Een doelgerichte strategie Een pluriforme structuur Een outcomesturende managementstijl Een taakgerichte cultuur Samenwerkend personeel Ten aanzien van taakgerichte cultuur geldt dat het Ten aanzien van samenwerkend personeel geldt Een taakgerichte cultuur Plan- en verantwoordingsgerichte systemen voor programma s bevorderlijk is dat: er doel- en resultaatgericht wordt gewerkt duidelijke en realistische afspraken gemaakt dat het voor programma s stimulerend is als er: alle betrokkenen inzicht hebben in de rollen die binnen een programma zijn te onderscheiden worden tussen alle betrokkenen bij een alle betrokkenen kennis hebben van de binnen programma en deze door iedereen worden programma s gehanteerde terminologieën Samenwerkend personeel waargemaakt (verantwoordingsgerichtheid) mensen elkaar (kunnen, mogen, willen, durven) aanspreken op afspraken en verantwoordelijk- (programmamanagementtaal) alle betrokkenen over de vaardigheden beschikken die passen bij hun rol heden alle betrokkenen beschikken de juiste houding er een sfeer heerst waarin van fouten geleerd voor het werken in en aan programma s. kan en mag worden. Voor elk van bovengenoemde elementen geldt dat ze objecten van verandering zijn teneinde een programmavriendelijke organisatie te creëren. 4 Professionaliseren van Programmamanagement Professionaliseren van Programmamanagement 5

4 Een outcomesturende managementstijl Plan- en verantwoordingsgerichte systemen Ten aanzien van de outcomesturende managementstijl geldt dat het voor programma s stimulerend is als er: er (ambtelijk en politiek) expliciet gestuurd wordt op het behalen van SMART geformuleerde doelstellingen een grote maar niet verstikkende mate van koersvastheid bestaat binnen de top van de organisatie sprake is van een heldere afbakening van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zowel voor opdrachtgever, programmamanagers, etc. niet alleen taken en verantwoordelijkheden, maar ook bevoegdheden worden gedelegeerd beslissingen worden genomen in samenspraak met degenen waarover wordt beslist de consequenties van beslissingen inzichtelijk worden gemaakt, en expliciet worden aanvaard Ten aanzien van (ondersteunende) plan- en verantwoordingsgerichte systemen geldt dat het voor programma s bevorderlijk is als er: een eenduidige en breed gehanteerde terminologie bestaat die wordt ondersteund door praktische en flexibel inzetbare en aanpasbare instrumenten (PGM-tools) de systemen bijdragen aan het eenvoudig kunnen administreren van alle voor het programma relevante gegevens (projectvolgsysteem, monitoring op effecten, verplichtingenadministratie, capaciteitsadministratie, tijdregistratie) alle betrokkenen op eenvoudige wijze toegang hebben tot de voor hun werk relevante gegevens. 6 Professionaliseren van Programmamanagement Professionaliseren van Programmamanagement 7

5 Professionaliseren van Programmamanagement: onze aanpak in stappen Professionaliseren van Programmamanagement: commitment van topmanagement, een lerende omgeving én een lange adem Twynstra Gudde hanteert bij het professionaliseren Onze adviseurs hebben naast kennis en ervaring In onze ervaring is het van cruciaal belang dat vooral De weerstand bij het professionaliseren van van Programmamanagement de volgende stappen: met programmamanagementvraagstukken tevens de top van de organisatie de zin, het nut en de programmamanagement zit vaak in: organisatiediagnose; hierin staat centraal de kennis en ervaring met organisatiekundige en ver- noodzaak ervan onderkent, onderschrijft, commu- in het stapelen van weer een nieuwe methode, vraag hoe goed de organisatie-elementen anderkundige vraagstukken. Aangezien we een niceert en actief belijdt. Bovendien is het essentieel aanpak, werkwijze strategie, structuur, stijl, systemen, cultuur en aantal programma s zelf hebben uitgevoerd, is ons dat allen die zich verder willen professionaliseren de Babylonische spraakverwarring rond projec- personeel aansluiten bij programmamanage- gedachtegoed te bestempelen als bewezen prak- in de toepassing van Programmamanagement ten, programma s, processen, multiprojecten, ment. Ook kijken wij naar de onderliggende tijktheorie. beter (gaan) weten wat dat inhoudt, er meer erva- input-, output-, outcomesturing, etc. competenties en de manier waarop program- ring mee op (kunnen) doen en (willen) beschikken het ogenschijnlijk werkelijk maken van een niet ma s en projecten worden uitgevoerd over de benodigde houding. Dit betekent dat er bestaande en maakbare werkelijkheid. professionaliseringsstrategie; in nauwe samenwerking met het topmanagement wordt nagegaan wat nut en noodzaak van programmamanagement zijn voor de organisatie nu en in de (nabije) toekomst. Op basis hiervan en de uitgevoerde diagnose beslist het management op welke aspecten de professionalisering zich Om programmamanagement tot een permanente competentie te maken, dient gewerkt te worden aan het creëren van een omgeving moet worden gecreëerd waar leren voorop staat. Het professionaliseren van programmamanagement is geen sinecure want er dient aan veel aspecten gedacht én gewerkt dient te worden. Immers: het doorbreekt vaak de gevestigde orde en basiswaarden van de organisatie (spelregels, Voor het verder willen professionaliseren in de toepassing van programma richt. Welke elementen gelden als hefboom voor de gewenste verandering, welke interventies horen daarbij, welke doelgroepen worden in welke volgorde benaderd? professionaliseringsplan; op basis van de een programmavriendelijke organisatie. procedures, hiërarchie, etc.) het is altijd weer anders want elke organisatie is anders vraagt om een lange adem van het management want het gaat om organisatie-/gedrags- management moet er een omgeving worden gecreëerd waar leren voorop staat. strategie maken wij samen met het topma- verandering met een lange incubatietijd die nagement van de organisatie een gedetailleerd lastig is af te dwingen professionaliseringsplan waarin staat vermeld stelt het management en haar stijl van leiding- Het is onze ervaring dat het professionaliseren van welke activiteiten wanneer verricht worden met geven vaak ter discussie programmamanagement vaak een leerproces is de consequenties in tijd, geld en organisatie raakt veel onderdelen van de organisatie dat effectief gestalte krijgt door een aantal opga- daaraan gekoppeld. gaat over het creëren van de samenwerkings- ven/programma s als voertuig voor de verande- condities tussen organisaties. ring te laten dienen. Op deze wijze ( leren door te doen ) ervaart de organisatie al werkendeweg wat programmamanagement is en welke consequenties dat heeft. 8 Professionaliseren van Programmamanagement Professionaliseren van Programmamanagement 9

6 Professionaliseren van Programmamanagement: onze ervaring Het professionaliseren van programmamanagement pasten we met succes toe bij een groot aantal gemeenten, provincies en Ministeries. Daarnaast ook ondermeer in energiesector en zakelijke en financiele dienstverleners. Op verzoek zijn referenties beschikbaar. 10 Professionaliseren van Programmamanagement Professionaliseren van Programmamanagement 11

7 Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 45 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project- en programmamanagement, veranderkunde, en organisatiekunde Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op: drs. W.J.H. (Helmuth) Stoop [email protected] Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus AX Amersfoort Den Haag Herengracht EG Den Haag Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership