Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem

Transcriptie

1 Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013

2 Inhoud Public controller: in centrum 3 cirkels Recente uitspraken omgeving controllers Veranderende samenleving wijzigende concepten Traditional public management New public management Public Value Management Sturing en controlcontext Betekenis voor de concerncontroller 2

3 Public Controller 3

4 Uitspraken in TPC Controle is goed, vertrouwen is beter Vertrouwen is goed controle is beter Meer ruimte, vertrouwen en waardering, minder controle en verantwoording Weerstand tegen P&C instrumenten P&C systeem creëert een schijnwerkelijkheid of is in zichzelf perverterend Gemeentecontroller moet afstand doen van rationele kijk op gemeentelijke organisatie 4

5 Prof. Dr. Leen Pape Belangrijkste les geleerd uit recente crisis: We geven vaak blijk van gebrek aan erkenning van de beperkingen die we als mens nu eenmaal hebben. Beperkingen mens: Nemen irrationele besluiten, opportunisme, geloof in maakbaarheid samenleving, volgen v.d. groep, extrapoleren resultaten uit verleden, geloof in eigen kunnen, etc. 5

6 Prof. Dr. Leen Pape Uitgaan menselijke beperking maakt relatie tussen vertrouwen en controle minder dogmatisch Gemakkelijke uitspraken helpen niet als controle is goed, vertrouwen is beter. Werkelijkheid is complexer Weten nog weinig over wijze waarop we gedrag kunnen beïnvloeden Weten nog weinig hoe toe te zien op gedrag 6

7 Veranderende samenleving Traditioneel Public Management Klassieke bureaucratie New Public Management Principaal agent theorie Public Value Stewardship 7

8 Traditioneel Public Management Klassieke Bureaucratie Onpersoonlijk: iedere burger gelijk behandeld Berekenbaar: wetten volgens regels uitgevoerd Formeel: voorkomt willekeur en garandeert redelijkheid - Beste manier om deze drie te garanderen is zelf uitvoeren - Bureaucratie = machine: volgens vastgestelde procedures en processen - traditionele overheid is neutraal 8

9 New Public Management Begin jaren 80 geïntroduceerd Aan bedrijfsleven ontleende technieken en stijlen Ontvlechting beleid en beleidsuitvoering Uitbesteden, privatisering, op afstand als GR Van input naar output control Prestatiesturing - Overheid moet goedkoper - Overheid moet beter en transparanter functioneren Introductie controlfunctie binnen gemeenten 9

10 New Public Management Concept Principaal agent theorie Opdrachtgever : opdrachtnemer = als beleid : uitvoering Belangentegenstelling die gereguleerd moet worden Tegenstelling versterkt door informatieasymmetrie Wederzijds afhankelijk voedingsbodem wederzijds wantrouwen 10

11 Management Control Een Management Control Structuur (MCS) is in een organisatie nodig om het gedrag van mensen te sturen in lijn met de doelstellingen van de organisatie. 11

12 Public Management Control In publieke sector bestaat MCS uit vier delen: 1. de organisatiestructuur inclusief het toekennen van beslissingsruimte en verantwoordelijkheid 2. monitoring en prestatiemeetsystemen; 3. prikkels die managers disciplineren; 4. procedures, gedragsregels en standaarden. 12

13 Public Value Management Introductie 1995 Mark Moore Beste structuur vergroot maatschappelijke waarde Geen taken overnemen van de markt Optimale samenwerking overheid partijen Creëren toegevoegde waarde voor maatschappij Gericht op outcome en netwerken 13

14 Public Value Management Concept Stewardship Aansturingsrelatie beleid en uitvoering Belangenovereenkomst belangrijker dan belangentegenstelling Sturen op vertrouwen meer betekenis dan uitgaan zelfzuchtige opdrachtnemer Van controleprobleem principaal naar motivatiestructuur uitvoerder / steward 14

15 Public Value Management Concept Stewardship werkt onder drie condities 1. Uitvoerders vooral gedreven door maatschappelijke belangen en minder door eigen belang 2. Uitvoerders zijn intrinsiek gemotiveerd bij te dragen aan maatschappelijk belang i.p.v. rationele op eigen belang gerichte extrinsieke motivatie 3. Belangenovereenstemming principaal agent i.p.v. belangenconflict 15

16 Vergelijk twee veronderstellingen Kenmerken aansturingsmodellen Principaal -agenttheorie Stewardshiptheorie Belangen Belangenconflict Belangencongruentie Motivatie Extrinsiek Intrinsiek Incentives Financiële incentives Reputationele incentives Machtsfstand Hoog Laag Machtsgebruik Institutioneel Persoonlijk Managementstijl Afstandelijk-extern Self-management binnen kaders (Dr. T. Schillemans, TPC februari 2013) 16

17 Vergelijk TPM, NPM, PVM Publiek Belang Sturen Verantwoorden Manager gedreven door TPM door politiek bepaalt o.b.v. overheidsmacht (aanbod) door verslag wat is gedaan politieke wens NPM markt begrenst publiek belang o.b.v. vraag en aanbod door verslag wat is gedaan en gerealiseerd voorafgestelde doelen en realiseren doelen PVM interactie in netwerk o.b.v. toegevoegde waarde samenwerking verslag wat is gedaan en gerealiseerd wens belanghebbenden met oog en toets of voldoet aan verwachting rol overheid op steun samenleving 17

18 Betekenis Controller van NPM en PVM Schets Rob Janssens (TPC oktober 2012) Controlsysteem PVM proof ontwikkelen: Meerdere sturingsparadigma s gemeentelijke organisatie Van vooraf doelen laten formuleren en gebruik instrumenten en daarover achteraf verantwoorden naar zelf netwerkanalyses uitvoeren en gerelateerde netwerkrisico s Afstand doen economisch-rationele kijk op organisaties Nieuw P&C instrumentarium In beeld brengen trends in samenleving, hoe sociale netwerken inwerken op trends, mogelijkheid beïnvloeding trend door overheid 18

19 Beperking van controller als mens? Werkelijkheid controller complexer: meerdere sturingsparadigma s Weten niet hoe gedrag te beïnvloeden: controller wel van het netwerk? Hoe toe te zien op besluitvorming en gedrag in netwerken? Verhouding raad college ambtenaar? 19

20 Sturingsparadigma en controlcontext Type activiteit Kenmerk product en productiewijze Type uitvoering niet cybernetisch o PVM political v maatschappelijke e organisaties r TPM cybernetisch h businesslike e markt i NPM d Martin Jonker (o.b.v. Hofstede 1981) 20

21 Sturingsparadigma en controlcontext Kenmerk product en productiewijze Control Context Type activiteit Type uitvoering Grootste P&C instrumen- Dominante Dominante risico tarium gebaseerd op sturing verantwoording niet cybernetisch o PVM. belangen congruentie political v maatschappelijke geen. vertrouwen op outcome. debat en dialoog e organisaties interactie. wederkerigheid en input. cijfers over input r TPM vaststellen en gewenst effect cybernetisch h. belangentegenstelling verhouding businesslike e markt verkeerde. gezond wantrouwen input. rapportage i NPM transactie. belangen congruentie throughput. sterk cijfermatig d afdwingen output. o.b.v normen Martin Jonker (o.b.v. Hofstede 1981) 21

22 Betekenis concerncontroller A.d.h.v. activiteitkarakteristiek en controlcontext Adviseert en toetst organisatie ontwerp en sturing Adviseert en toetst op doelformulering en voortgangsverantwoording Analyseert gewenst en getoond gedragsrepertoire A.d.h.v. wetgeving, bestuurlijke afspraken en controlcontext Adviseert en toetst bestuurlijke besluitvorming Adviseert en toetst op samenhang 22