Professionaliseren van Programmamanagement: onze visie

Transcriptie

1 Professionaliseren van Programmamanagement: onze visie Programmamanagement (PGM) vindt in steeds meer organisaties een vruchtbare voedingsbodem; het in samenhang sturen van een groot aantal inspanningen teneinde daarmee (meetbaar geformuleerde) doelen na te streven, wordt steeds belangrijker. Whitepaper drs. W.J.H. (Helmuth) Stoop

2 In overheidscontext zijn met name de introductie van de programmabegroting (voor gemeenten en provincies), grootschalige complexe programma s als het opzetten en uitvoeren van het GroteStedenBeleid (GSB), het bereikbaarheidsoffensief Randstad (Van A naar Beter, RandstadUrgent), lokaal klimaatbeleid en organisatieontwikkelingsprogramma s die moeten bijdragen aan meer klantgericht, resultaatgericht en transparant werken, hot issues. In profit omgevingen zien we de toepassing van programmamanagement een vlucht nemen door het opzetten van bezuinigingsprogramma s, vormgeven aan veranderprogramma s en het managen van kapitaalintensieve investeringsprogramma s ( asset management ). Kortom, allemaal ontwikkelingen waar Programmamanagement haar toegevoegde waarde dagelijks bewijst. Aansluitend bij deze ontwikkelingen wordt het voor veel organisaties derhalve steeds belangrijker om programmamanagement goed in de organisatie in te bedden. De tendens om programmatisch werken steeds meer tot een interne, collectieve en permanente competentie te maken, ondersteunen wij door middel van een uitgebreid scala aan interventies die bijdragen aan het professionaliseren van programmamanagement. 2 Professionaliseren van Programmamanagement

3 Professionaliseren van Programmamanagement: het leren spelen van het spel Wij definiëren een programma als een tijdelijke, unieke en complexe verzameling doelen en inspanningen, waaraan mensen met beperkte middelen doelgericht samenwerken. Bij programmamanagement gaat het daarom om de sturing op de ontwikkeling en realisatie van een programma. Bij het implementeren van programmamanagement gaat het naar ons idee om het leren spelen van het spel in programma s. In de praktijk blijkt het vaak lastig om programmamanagement in een organisatie te verankeren. Het kán werken wanneer onderstaande essentiële zaken zijn vastgelegd en verankerd (in denken en doen): de spelregels: een eenduidig taal- en begrippenkader rond programma s en programmamanagement, criteria wanneer iets een programma is, welke procedures daarbij gelden, etc. het speelveld: soorten programma s (thema-, gebieds- en/of doelgroepgericht), aard van de programma s (managen versus coördineren) en het actorenveld waarbinnen deze programma s worden uitgevoerd de spelers: een eenduidige vastlegging en invulling van alle belangrijke rollen/spelers: (ambtelijke en bestuurlijke) opdrachtgevers, programmamanager/-coördinator, projectleiders, projectmedewerkers, lijnmanagers, etc. de spelstijlen: de benodigde vaardigheden om een goede invulling te kunnen geven aan de rol van programmamanager en opdrachtgever (zachte kant van managen: beïnvloeden, lobbyen, onderhandelen, schakelen tussen verschillende niveaus van gesprekspartners, binnen- en buitenwereld verbinden, etc.). zonder relatie geen prestatie. Het leren spelen van het spel in programma s vraagt enerzijds om spelregels (procedures, afspraken, criteria) en anderzijds om gedragsregels (denken en handelen conform wat is vastgelegd). Vastgelegde spelregels in een handboek, leidraad of Werkwijzer blijven geduldig en zullen niet tot verbetering leiden als mensen zich niet daarnaar gaan gedragen. Voor de verankering van de spelregels is het daarom van belang te erkennen dat de organisatiebrede inbedding van PGM niet alleen het verspreiden van kennis over de methode vereist, maar bovenal een verandering van gedrag, houding en cultuur is. Het leren spelen van het spel in programma s vraagt enerzijds om spelregels en anderzijds om gedragsregels. De professionalisering van het werken met programma s kan alleen slagen als mensen bereid en in staat zijn samen te werken met andere disciplines (spelers) en in hun gedrag invulling geven aan een aantal belangrijke principes. Vaak zit de grootste uitdaging in dat laatste. Professionaliseren van Programmamanagement 3

4 Professionaliseren van Programmamanagement: creëren van een programmavriendelijke organisatie Om programmamanagement tot een interne, collectieve en permanente competentie te maken, dient gewerkt te worden aan het creëren van een programmavriendelijke organisatie. Kortom, een organisatie waarin programma s goed gedijen. Bij het professionaliseren van programmamanagement in een organisatie wordt vaak in eerste instantie alleen nagedacht over de meest geëigende structuur om de (nieuw) gekozen strategie van programmamanagement ten uitvoer te kunnen brengen. Zo ontstaan programmabureaus of afdelingen Programmamanagement. De ontwikkeling van een heldere structuur, die recht doet aan de gekozen strategische weg, is echter niet genoeg. Wij beschouwen organisaties als een Evenwichtig, Samenhangend en Heterogeen (ESH) samenspel van zes aspecten: strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. In onderstaande figuur hebben wij deze samenhang weergegeven en vertaald naar programmavriendelijke kenmerken. Een doelgerichte strategie Een pluriforme structuur Een outcomesturende managementstijl Een taakgerichte cultuur Plan- en verantwoordingsgerichte systemen Samenwerkend personeel Voor elk van bovengenoemde elementen geldt dat ze objecten van verandering zijn teneinde een programmavriendelijke organisatie te creëren. 4 Professionaliseren van Programmamanagement

5 Een doelgerichte strategie Een pluriforme structuur Ten aanzien van de doelgerichte strategie geldt dat het voor programma s stimulerend is als er: een koersvaste toekomstrichting is uitgezet voor de organisatie met een minimale houdbaarheid van enkele jaren (op strategisch niveau) expliciet gekozen is voor PGM om een aantal complexe opgaven zo doelgericht mogelijk te realiseren er helderheid bestaat over de criteria die gelden voor het opzetten van een programma de doelstellingen van de betreffende organisatie helder en eenduidig zijn geformuleerd en bekend zijn in de organisatie. Ten aanzien van de pluriforme structuur geldt dat het voor programma s stimulerend is als er: mogelijkheden zijn voor de permanente verankering van PGM-kennis en ervaringen (bijvoorbeeld door het bestaan van een kennisplatform of kenniscentrum) mogelijkheden bestaan om binnen en buiten de eigen organisatie zowel horizontale als verticale (multispecialistische) samenwerkingsverbanden aan te gaan erkenning bestaat voor de rollen van programmamanager en/of coördinator een goede afstemming bestaat tussen de lijnactiviteiten en programma s. Een taakgerichte cultuur Samenwerkend personeel Ten aanzien van taakgerichte cultuur geldt dat het voor programma s bevorderlijk is dat: er doel- en resultaatgericht wordt gewerkt duidelijke en realistische afspraken gemaakt worden tussen alle betrokkenen bij een programma en deze door iedereen worden waargemaakt (verantwoordingsgerichtheid) mensen elkaar (kunnen, mogen, willen, durven) aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheden er een sfeer heerst waarin van fouten geleerd kan en mag worden. Ten aanzien van samenwerkend personeel geldt dat het voor programma s stimulerend is als er: alle betrokkenen inzicht hebben in de rollen die binnen een programma zijn te onderscheiden alle betrokkenen kennis hebben van de binnen programma s gehanteerde terminologieën (programmamanagementtaal) alle betrokkenen over de vaardigheden beschikken die passen bij hun rol alle betrokkenen beschikken de juiste houding voor het werken in en aan programma s. Professionaliseren van Programmamanagement 5

6 Een outcomesturende managementstijl Plan- en verantwoordingsgerichte systemen Ten aanzien van de outcomesturende managementstijl geldt dat het voor programma s stimulerend is als er: er (ambtelijk en politiek) expliciet gestuurd wordt op het behalen van SMART geformuleerde doelstellingen een grote maar niet verstikkende mate van koersvastheid bestaat binnen de top van de organisatie sprake is van een heldere afbakening van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zowel voor opdrachtgever, programmamanagers, etc. niet alleen taken en verantwoordelijkheden, maar ook bevoegdheden worden gedelegeerd beslissingen worden genomen in samenspraak met degenen waarover wordt beslist de consequenties van beslissingen inzichtelijk worden gemaakt, en expliciet worden aanvaard Ten aanzien van (ondersteunende) plan- en verantwoordingsgerichte systemen geldt dat het voor programma s bevorderlijk is als er: een eenduidige en breed gehanteerde terminologie bestaat die wordt ondersteund door praktische en flexibel inzetbare en aanpasbare instrumenten (PGM-tools) de systemen bijdragen aan het eenvoudig kunnen administreren van alle voor het programma relevante gegevens (projectvolgsysteem, monitoring op effecten, verplichtingenadministratie, capaciteitsadministratie, tijdregistratie) alle betrokkenen op eenvoudige wijze toegang hebben tot de voor hun werk relevante gegevens. 6 Professionaliseren van Programmamanagement

7 Professionaliseren van Programmamanagement 7

8 Professionaliseren van Programmamanagement: onze aanpak in stappen Twynstra Gudde hanteert bij het professionaliseren van Programmamanagement de volgende stappen: organisatiediagnose; hierin staat centraal de vraag hoe goed de organisatie-elementen strategie, structuur, stijl, systemen, cultuur en personeel aansluiten bij programmamanagement. Ook kijken wij naar de onderliggende competenties en de manier waarop programma s en projecten worden uitgevoerd professionaliseringsstrategie; in nauwe samenwerking met het topmanagement wordt nagegaan wat nut en noodzaak van programmamanagement zijn voor de organisatie nu en in de (nabije) toekomst. Op basis hiervan en de uitgevoerde diagnose beslist het management op welke aspecten de professionalisering zich richt. Welke elementen gelden als hefboom voor de gewenste verandering, welke interventies horen daarbij, welke doelgroepen worden in welke volgorde benaderd? professionaliseringsplan; op basis van de strategie maken wij samen met het topmanagement van de organisatie een gedetailleerd professionaliseringsplan waarin staat vermeld welke activiteiten wanneer verricht worden met de consequenties in tijd, geld en organisatie daaraan gekoppeld. Onze adviseurs hebben naast kennis en ervaring met programmamanagementvraagstukken tevens kennis en ervaring met organisatiekundige en veranderkundige vraagstukken. Aangezien we een aantal programma s zelf hebben uitgevoerd, is ons gedachtegoed te bestempelen als bewezen praktijktheorie. Om programmamanagement tot een permanente competentie te maken, dient gewerkt te worden aan het creëren van een programmavriendelijke organisatie. 8 Professionaliseren van Programmamanagement

9 Professionaliseren van Programmamanagement: commitment van topmanagement, een lerende omgeving én een lange adem In onze ervaring is het van cruciaal belang dat vooral de top van de organisatie de zin, het nut en de noodzaak ervan onderkent, onderschrijft, communiceert en actief belijdt. Bovendien is het essentieel dat allen die zich verder willen professionaliseren in de toepassing van Programmamanagement beter (gaan) weten wat dat inhoudt, er meer ervaring mee op (kunnen) doen en (willen) beschikken over de benodigde houding. Dit betekent dat er een omgeving moet worden gecreëerd waar leren voorop staat. Het professionaliseren van programmamanagement is geen sinecure want er dient aan veel aspecten gedacht én gewerkt dient te worden. Immers: het doorbreekt vaak de gevestigde orde en basiswaarden van de organisatie (spelregels, procedures, hiërarchie, etc.) het is altijd weer anders want elke organisatie is anders vraagt om een lange adem van het management want het gaat om organisatie-/gedragsverandering met een lange incubatietijd die lastig is af te dwingen stelt het management en haar stijl van leidinggeven vaak ter discussie raakt veel onderdelen van de organisatie gaat over het creëren van de samenwerkingscondities tussen organisaties. De weerstand bij het professionaliseren van programmamanagement zit vaak in: in het stapelen van weer een nieuwe methode, aanpak, werkwijze de Babylonische spraakverwarring rond projecten, programma s, processen, multiprojecten, input-, output-, outcomesturing, etc. het ogenschijnlijk werkelijk maken van een niet bestaande en maakbare werkelijkheid. Voor het verder willen professionaliseren in de toepassing van programmamanagement moet er een omgeving worden gecreëerd waar leren voorop staat. Het is onze ervaring dat het professionaliseren van programmamanagement vaak een leerproces is dat effectief gestalte krijgt door een aantal opgaven/programma s als voertuig voor de verandering te laten dienen. Op deze wijze ( leren door te doen ) ervaart de organisatie al werkendeweg wat programmamanagement is en welke consequenties dat heeft. Professionaliseren van Programmamanagement 9

10 10 Professionaliseren van Programmamanagement

11 Professionaliseren van Programmamanagement: onze ervaring Het professionaliseren van programmamanagement pasten we met succes toe bij een groot aantal gemeenten, provincies en Ministeries. Daarnaast ook ondermeer in energiesector en zakelijke en financiele dienstverleners. Op verzoek zijn referenties beschikbaar. Professionaliseren van Programmamanagement 11

12 Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al 50 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en samenwerkingskunde Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact op via [email protected], Helmuth Stoop (1970) is als partner project- en programmamanagement sinds 1997 verbonden aan Twynstra Gudde. Hij heeft zich gespecialiseerd in professionaliseringsvraagstukken o.g.v. project- en programmamanagement en adviseert gemeenten (o.a. de G4), provincies (o.a. Utrecht, Drenthe en Gelderland) en Ministeries (o.a. VWS, OCW en I&M). Hij heeft een bijzondere fascinatie voor de sport. Voor NOC*NSF werkte hij mee aan programma s als Veilig Sportklimaat en topsportinfrastructuur. Hij was ondermeer gastspreker op het congres Programmamanagement is topsport, is als kern docent verbonden aan de Nyenrode Business University en Avans Hogeschool. Al enkele jaren is hij mede-organisator van PGM Open; het event op het gebied van programmamanagement. Helmuth schreef mee aan diverse managementboeken zoals Projectmatig werken bij de hand, Programmamanagement; Sturen op samenhang en het online boek Werken aan programma s. Helmuth is te volgen via: Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus AX Amersfoort Den Haag Herengracht EG Den Haag Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership